質(zhì)量與產(chǎn)量之間的關(guān)系

1、質(zhì)量與產(chǎn)量之間的關(guān)系一個(gè)企業(yè)對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的態(tài)度取決于 管理者對(duì)市場(chǎng)的產(chǎn)品定位?，F(xiàn)如今我們?cè)诤芏嗟钠髽I(yè)會(huì)聽到很多這樣的話， 先把貨發(fā)了，? 戶急需要這個(gè)產(chǎn)品，還有就是為了達(dá)到每日所定的產(chǎn)量和效率可能就 會(huì)忽略了質(zhì)量的重要。如果我們一味的追求產(chǎn)量即使出現(xiàn)了質(zhì)量問 題，可還是有些人說先把產(chǎn)品做出來，有問題需要返工我們就返工。 但這返工的費(fèi)用是高昂的，大家有沒有算過。生產(chǎn)過程中，追求產(chǎn)量, 質(zhì)量就不行；質(zhì)量抓得嚴(yán)，產(chǎn)量又上不去。那么我們就來談?wù)勝|(zhì)量與產(chǎn)量之間關(guān)系什么是產(chǎn)量?產(chǎn)応一般是指人或機(jī)器在單位時(shí)問內(nèi)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的數(shù)量，它是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)效率包括兩個(gè)方面：即有效益的生產(chǎn)效

2、率和無效益的生產(chǎn)效率， 有效益的生產(chǎn)效率體現(xiàn)的是 生產(chǎn)的質(zhì)量，無效益的生產(chǎn)效率體現(xiàn)的是生產(chǎn)的浪費(fèi)。什么是質(zhì)量？質(zhì)量是指在商品經(jīng)濟(jì)范疇，企業(yè)依據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī) 劃、設(shè)計(jì)、制造、檢測(cè)、計(jì)量、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、銷售、售后服務(wù)等全程 的必要的信息披露。在質(zhì)量的范疇內(nèi)，每個(gè)企業(yè)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、過程、 體系都可以提出要求。產(chǎn)品、過程、體系都具有固有特性，所以，質(zhì) 量不僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，也指過程和體系的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量除了含有實(shí) 物產(chǎn)品之外，還含有無形產(chǎn)品質(zhì)量，即服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量也是 質(zhì)量。這里還有一個(gè)小故事：莫公司生產(chǎn)過程中需要一批鋼材。有A、B兩家公司報(bào)價(jià)。A公司的鋼材尺寸是國(guó)標(biāo)+0.2，價(jià)格低廉，

3、B公司 的鋼材尺寸是國(guó)際+0.3，價(jià)格相對(duì)較高。于是莫公司出于經(jīng)濟(jì)考慮購(gòu) 買了 A公司的產(chǎn)品。但在使用過程中，A公司的鋼材經(jīng)常會(huì)損壞模 具。莫公司在生產(chǎn)期間更換了幾次模具， 增加了生產(chǎn)成本，擔(dān)耽了交 貨時(shí)間。于是他們投訴了 A公司，轉(zhuǎn)而從B公司采購(gòu)鋼材。而B公 司的鋼材在使用過程中非常的順利。而 A公司收到投訴也很委屈： 我們的產(chǎn)品比國(guó)標(biāo)還要高+0，2，為什么說我們的產(chǎn)品有問題呢？其 實(shí)這里面就提到了質(zhì)量的另一個(gè)層次：質(zhì)量就是滿足顧客期望的程 度，能讓顧客使用并能讓顧客創(chuàng)造出他的最大價(jià)值，因此必須充分了 解對(duì)象顧客的要求。在企業(yè)里，產(chǎn)量與質(zhì)量相輔相成，兩者一方面相互促進(jìn)，共同提 高，另一方面，

4、又相互制約，互相牽制，兩者相互依存，不可分割。很多時(shí)候在產(chǎn)品的產(chǎn)量與產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時(shí)， 我們應(yīng)該如何去做 出選擇？在生產(chǎn)的過程中，很多的時(shí)候都是產(chǎn)量大于質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì) 量在為產(chǎn)品的產(chǎn)量做讓步。而產(chǎn)量包括良品的產(chǎn)量和不良品的產(chǎn)量， 如果簡(jiǎn)單地問產(chǎn)量和質(zhì)量哪個(gè)更重要就成了一個(gè)是是而非的問題了。 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的質(zhì)量越高，其產(chǎn)出的良品產(chǎn)量就越多。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 的質(zhì)量差會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果，一是生產(chǎn)效率低，生產(chǎn)不出來，沒有產(chǎn)量； 一是雖有產(chǎn)出，但產(chǎn)出的是不良品，這時(shí)生產(chǎn)的效率越高，產(chǎn)出的不 良品就越多。歸根結(jié)底，質(zhì)量與產(chǎn)量互為因果關(guān)系，即質(zhì)量越高、 越好，有效的生產(chǎn)效率就越高，良品產(chǎn)量越高。質(zhì)量越低、越差

5、，有 效益的生產(chǎn)效率就越低，無效益的生產(chǎn)效率就越高，這時(shí)良品產(chǎn)量低， 不良品產(chǎn)量高。那么這個(gè)時(shí)候我們真正想要的“產(chǎn)量”是哪一種呢？！我們還會(huì)有這種現(xiàn)象就是如果嚴(yán)抓質(zhì)量和 6S從表面上看在一定 程度上影響的生產(chǎn)進(jìn)度于是就會(huì)有人認(rèn)為抓了質(zhì)量與6S丟了產(chǎn)量，不錯(cuò)從短期看嚴(yán)抓質(zhì)量對(duì)產(chǎn)量確實(shí)有一定的影響， 就是因?yàn)檎麄€(gè)公司 的重點(diǎn)在交貨期上面，從而導(dǎo)致了有些產(chǎn)品必須發(fā)給客戶那里， 所以 在產(chǎn)品的品質(zhì)管理方面，我們應(yīng)該從公司的高層抓起。只有公司的高 層在關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量問題，中層管理人員才能夠重視產(chǎn)品的質(zhì)量管 控，從而帶動(dòng)員工去做好產(chǎn)品的質(zhì)量。 質(zhì)量問題無大小。如果說產(chǎn)品 出現(xiàn)了小的質(zhì)量問題，而公司的高層主

6、管認(rèn)為這是一個(gè)小問題， 不會(huì) 給公司造成大的問題，將就著生產(chǎn)，那么公司的中層主管就不會(huì)重視 這個(gè)問題，那么底下的班長(zhǎng)和工人又會(huì)怎么做呢？可想而知他們更會(huì) 把質(zhì)量問題不當(dāng)一回事。有句管理名言說的好： 態(tài)度決定一切”。往 往好的態(tài)度能給企業(yè)發(fā)達(dá)昌盛，壞的態(tài)度能使企業(yè)倒退衰亡。許多人做事時(shí)常有得過且過的心態(tài)，對(duì)于上司或是客戶所提 出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿！ 就像 我們經(jīng)手的一些案子，我們 明明知道可以有改進(jìn)的空間，合作的人 卻沒有意愿要改進(jìn)，反而要強(qiáng)迫我們要接受這些可以改進(jìn)的不完 美。這是因?yàn)檫@些人并沒有把產(chǎn)出視為自己的作品，或是壓根兒不認(rèn)為事情的結(jié)果跟自己有什么相關(guān)，

7、所以產(chǎn)生得過且過的心 態(tài)，也就是沒有保持所謂表現(xiàn)工作美的態(tài)度。而我們公司是計(jì)件工資制，產(chǎn)量和質(zhì)量要求得多了，工人的情緒 很難控制。如果保證質(zhì)量時(shí)，效率低下，那就應(yīng)該解決生產(chǎn)效率問題， 而不是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的讓步。公認(rèn)的情緒與素質(zhì)有關(guān)，我們只有把 員工的素質(zhì)提高起來并使之優(yōu)化成為一個(gè)符合要求的團(tuán)隊(duì)，如果工資低就去遷就工人，那自然也談不上嚴(yán)格要求質(zhì)量了。那么這里我們來提下海恩法則。海恩法則是德國(guó)飛機(jī)渦輪機(jī)的發(fā) 明者德國(guó)人帕布斯 海恩提出的一個(gè)在航空界關(guān)于安全飛行的法則， 海恩法則指出：每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有 29次輕微事故和 300起未遂先兆以及1000起事故隱患。法則強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是事故的

8、發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。 所以我們應(yīng)該把生產(chǎn)一 線的班組長(zhǎng)及員工的心態(tài)從思想意識(shí)上轉(zhuǎn)變，員工的基礎(chǔ)要牢固，心理素質(zhì)要提高。請(qǐng)看降落傘的故事！這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造 商之間的真實(shí) 故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過 廠商的努力改善，使得降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。 但是，美國(guó)空軍卻對(duì)此公 司說“ NO：他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能降低標(biāo) 準(zhǔn)，因?yàn)閺S商認(rèn)為

9、，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了， 沒有什么必要 再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槿嗣P(guān)天，這意味空軍一千次跳 傘就有一名美國(guó)大兵因?yàn)槠焚|(zhì)問題而喪命。 品質(zhì)沒有折扣，品質(zhì)就是 按照客戶的要求執(zhí)行。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。 那就 是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備 上身后，親自從飛機(jī)上跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻成零。根據(jù)美國(guó)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品或服務(wù)只達(dá)到99.73%的合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在美國(guó)的現(xiàn)實(shí)中發(fā)生： 每年有20000 次配錯(cuò)藥事件；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信 郵寄錯(cuò)誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有

10、的人都能在 工作中做到100%?；蛟S我們應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度想一想， 對(duì)我們 來說是十萬分之一的出錯(cuò)率，對(duì)接受那個(gè)錯(cuò)誤的產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者 來說，就是100%的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)故事雖然只是在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不能在品質(zhì)問題上有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。但也是 從另一方面強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量的重要性。說了那么多，我們也可以得一個(gè)結(jié)論：一個(gè)企業(yè)要生存，必須狠 抓質(zhì)量。那怎么解決質(zhì)量問題呢，我們可以從以下幾個(gè)方面入手：1. 嚴(yán)把設(shè)計(jì)關(guān)，有好的設(shè)計(jì)是保證高產(chǎn)出的前提。2. 嚴(yán)把原材料質(zhì)量，目的是降低次品率，提高產(chǎn)出。3. 設(shè)備預(yù)防性維護(hù)、全員參與，降低設(shè)備停線損失。4.設(shè)備概念經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與改

11、進(jìn)，設(shè)備防錯(cuò)，減少過程導(dǎo)致的 不良品數(shù)。5. 人員的合理有效安排，項(xiàng)目及工程人員的有效溝通，減 少工作安排不當(dāng)導(dǎo)致的生產(chǎn)人員時(shí)間浪費(fèi)。6. 人員技能培訓(xùn)+設(shè)備操作培訓(xùn)，保證作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)前提，強(qiáng)化 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，定額產(chǎn)出目標(biāo)。7. 工件傳輸方式改進(jìn)，減少作業(yè)人員操作損壞產(chǎn)品。8. 管理者不斷強(qiáng)調(diào)、跟蹤產(chǎn)出指標(biāo)。9. 技術(shù)方面：提高科學(xué)技術(shù)水平，即利用更好的技術(shù)，機(jī)器，自 動(dòng)化設(shè)備10. 員工方面，調(diào)動(dòng)職工積極性和工作熱情，使員工投入更多精 力，發(fā)揮潛力，減少人員的無效時(shí)間，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，杜絕人浮 于事11. 機(jī)器設(shè)備方面：提高設(shè)備的生產(chǎn)速度，提高運(yùn)轉(zhuǎn)率，減少停 機(jī)待機(jī)時(shí)間，做好日常維護(hù)，較少故障時(shí)間

12、12. 原物料方面：提高物流速度，合理劃分材料放置區(qū)域，較少 尋找材料的時(shí)間13. 程序方面：合理安排生產(chǎn)工序，避免重復(fù)作業(yè)，合理處理瓶 頸工序，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，避免頻繁更換產(chǎn)品生產(chǎn)14. 環(huán)境方面：改善作業(yè)環(huán)境，使員工有一個(gè)舒適工作環(huán)境，減 少員工作業(yè)的疲勞感和對(duì)工作厭惡感這里也有一個(gè)故事和大家分享下一個(gè)大雨的夜晚，你開著小車路過個(gè)一個(gè)車站，發(fā)現(xiàn)有三個(gè)人， 一個(gè)是生急病要送醫(yī)的老人，一個(gè)是曾經(jīng)治過你病的救命恩人醫(yī)生， 另一位是你的夢(mèng)中情人，而你的車只能帶走一個(gè)人，你該怎么辦？ 最佳答案-把你的車鑰匙給醫(yī)生，讓醫(yī)生帶老人去醫(yī)院，而你留下 來陪夢(mèng)中情人，該干什么就干什么去。為什么你不是這樣想的

13、呢？因?yàn)槿说牧?xí)慣思維是這樣的，車鑰匙是自己的，這是我的優(yōu)勢(shì)。 你所想的是你駕車帶走哪一個(gè)人，而沒去想放下自己的優(yōu)勢(shì)換一個(gè)方 式去思考問題，解決問題。那么這個(gè)故事我想說的是一些公司高層領(lǐng)導(dǎo)想推行6S卻推行不下去，而中層領(lǐng)導(dǎo)想提高產(chǎn)品質(zhì)量員工卻和他唱反調(diào)。那么這時(shí)做為 管理者有沒有像上面開車的人一樣在現(xiàn)有的方法不明顯的情況下?lián)Q 一種方法與想法去提升員工的素養(yǎng)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。那是不是要了質(zhì)量就不要產(chǎn)量了呢？當(dāng)然不是。 企業(yè)的生長(zhǎng)是銷 量而不是質(zhì)量。企業(yè)到后期就是資本的比拼。市場(chǎng)占有率的比拼。何 為企業(yè)！我認(rèn)為企業(yè)就是一個(gè)把勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為一般等價(jià)物商品的載 體！決定轉(zhuǎn)化一般等價(jià)物商品數(shù)量的就是銷量。而

14、質(zhì)量和產(chǎn)量都是形成這個(gè)銷量的一個(gè)重要因素。當(dāng)然價(jià)格是另一個(gè)重要因素。不管是提 高質(zhì)量還是產(chǎn)量都需要加大投入。對(duì)于提高產(chǎn)量的投入是有可能在轉(zhuǎn) 化鏈的末端得以體現(xiàn)得。而質(zhì)量的投入?yún)s不會(huì)短期內(nèi)體現(xiàn)的那么明 顯。所以有人就產(chǎn)生了錯(cuò)覺，認(rèn)為抓了質(zhì)量，丟了產(chǎn)量，我認(rèn)為，抓 好質(zhì)量，一定會(huì)提高產(chǎn)量現(xiàn)用網(wǎng)上一家公司的數(shù)據(jù)做陳述：如果某車位做某工序，一天產(chǎn) 量是200件，按每天平均工作10小時(shí)計(jì)算，無反工，則該車位的每 小時(shí)的平均產(chǎn)量是20件。假如她當(dāng)天的反工率是30%，那么，當(dāng)天 反工數(shù)量為60件，反工需6個(gè)小時(shí)，總工作時(shí)間（含反工時(shí)間）為 16個(gè)小時(shí)，實(shí)際平均產(chǎn)量只有13件/小時(shí)。假如她把質(zhì)量提高后， 一天

15、產(chǎn)量同樣是200件，按反工率為15%計(jì)算，則反工數(shù)量為 30 件，總工作時(shí)間是13小時(shí)，實(shí)際產(chǎn)量是15件/小時(shí)。假如按反工率 3%計(jì)，總工作時(shí)間為10.6小時(shí)，實(shí)際產(chǎn)量為19件/小時(shí)。根據(jù)以上數(shù)據(jù)表明，質(zhì)量好，反工率則低，產(chǎn)量相應(yīng)高。更何況， 正常產(chǎn)量能夠做到20件/小時(shí)，反工所花費(fèi)的時(shí)間，至少是正常工作 時(shí)間的2倍。因質(zhì)量不合格而反工，既浪費(fèi)時(shí)工、浪費(fèi)物料、降低 產(chǎn)量，影響生產(chǎn)進(jìn)度，給公司造成直接經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)，又減少車位 的收入，影響生產(chǎn)者的情緒，百害而無一利。故，生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì) 量差是一種生產(chǎn)浪費(fèi)。質(zhì)量好，則產(chǎn)量高，這就是質(zhì)量與產(chǎn)量的關(guān)系。同時(shí)提高產(chǎn)量抓 緊質(zhì)量也是支持企業(yè)市場(chǎng)占有率穩(wěn)

16、定和發(fā)展的兩個(gè)重要因素！這里又提出一個(gè)人方面的因素，即讓品質(zhì)成為員工的習(xí)慣。因?yàn)?我也是一名普通員工，那從我的角度談?wù)勥@個(gè)問題。兵都是好兵，就看你怎么帶。強(qiáng)將手下無弱兵。員工也認(rèn)同質(zhì)量重要性。但就是執(zhí)行力問題，他們也想及時(shí)把質(zhì) 量控制在萌芽的狀態(tài)，但一遇到質(zhì)量和效益發(fā)生沖突時(shí)， 往往選擇的 是效益。同時(shí)員工熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，知道如何加強(qiáng)每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，因此說員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報(bào)員， 所以從某種角度來說產(chǎn)品質(zhì)量決定于員工。 提高產(chǎn)品質(zhì)量是每個(gè)員工 義不容辭的責(zé)任。相對(duì)于安全意識(shí)的普及，員工質(zhì)量意識(shí)還是比較薄 弱。廠里可以通過開展講座、培訓(xùn)，組織發(fā)動(dòng)員工討論，使員工知道 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量目標(biāo)以及為什么要開展質(zhì)量活動(dòng)的意義和目的。 要讓 廣大員工明白只有產(chǎn)品質(zhì)量提咼企業(yè)效益增長(zhǎng)才能惠及每一位員工。 當(dāng)然這個(gè)過程是漫長(zhǎng)而持久且痛苦的。員工本身