管理學(xué)練習(xí)冊(cè)及答案

1、管 理 學(xué)第一章一、問(wèn)答題1.管理者在一個(gè)組織中起的作用是什么？管理者在一個(gè)組織中工作并負(fù)責(zé)指揮其他人。按其在組織中的地位的不同，可分為高層管理者、中層管理者、基層管理者。他們都履行四大管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理者在組織中的作用：人際關(guān)系方面的作用（作為組織的官方代表對(duì)外進(jìn)行人際交往、作為組織領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)招聘、培養(yǎng)和激勵(lì)員工、聯(lián)絡(luò)作用）、信息方面的作用（尋求和獲取各種特定的信息，組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞；傳遞信息；發(fā)布信息）、決策方面的作用（尋求機(jī)會(huì)，主動(dòng)提出決策；駕馭混亂，承擔(dān)責(zé)任、排除障礙、解決問(wèn)題；分配資源；進(jìn)行談判）2.什么是管理？管理是在特定的環(huán)境條件下，對(duì)組織所擁有的

2、資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過(guò)程。管理是為一定組織目標(biāo)服務(wù)的。(實(shí)質(zhì)是手段)管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)以人為中心。（內(nèi)容是協(xié)調(diào)）管理工作強(qiáng)調(diào)有效合理地利用資源。（有效性）管理包括一系列相互關(guān)聯(lián)的職能。管理要與環(huán)境相適應(yīng)。3.管理的目的是什么？有效的管理既要講究效率又要講究效益。效益與活動(dòng)的完成情況相聯(lián)系，即指目標(biāo)的達(dá)成；效率則是指完成這些活動(dòng)所需的資源成本的降低。4.是否只有組織才需要管理？是的，但不是任何組織都需要管理。如人體組織。由人類(lèi)組織的組織需要管理。5.管理的職能有哪些？ 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制6.在學(xué)術(shù)上有杰出成就的科技人員，為什么在管理崗位上常常不稱(chēng)職？管理者所

3、要求的技能和能力與科技工作者所要求的技能和能力不同。管理者所要求的技能是：技術(shù)技能、概念技能、人際關(guān)系技能。7.為什么要學(xué)習(xí)管理？管理是科學(xué)的，有一整套反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的科學(xué)的方法論。只有學(xué)習(xí)掌握了科學(xué)的管理方法，才能更好的解決管理的基本問(wèn)題：資源的配置問(wèn)題、管理者、環(huán)境變動(dòng)與管理模式選擇。8為什么說(shuō)管理既是科學(xué)又是藝術(shù)？管理是科學(xué)的，因?yàn)橐呀?jīng)形成了系統(tǒng)的管理概念、原理、原則和方法，它們反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的科學(xué)的方法論。 管理是藝術(shù)的，因?yàn)樵谶\(yùn)用這些管理概念、原理、原則和方法時(shí)，有較強(qiáng)的技巧性、靈活性

4、和實(shí)踐性，而這些只有通過(guò)實(shí)踐才能真正掌握。9管理的環(huán)境內(nèi)外部環(huán)境有哪些？ 組織的一般環(huán)境有：組織的政治環(huán)境、組織的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、組織的技術(shù)環(huán)境、組織的社會(huì)文化環(huán)境、組織的自然環(huán)境；組織的特殊環(huán)境有：用戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商；組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織所擁有的各種資源以及各項(xiàng)管理手段完善與協(xié)調(diào)的程度等；以及組織文化環(huán)境10有幾種管理模式，應(yīng)怎樣選擇？組織的管理模式是指組織擁有的對(duì)某一特定類(lèi)型的管理方式和管理特點(diǎn)的概括性描述-組織資源的配置方式。管理模式有：簡(jiǎn)單的管理模式（直線(xiàn)型，集權(quán)式）、功能性管理模式（職能型，授權(quán)式）、網(wǎng)絡(luò)管理模式（虛擬型，分權(quán)式）管理模式的選擇應(yīng)依據(jù)：決策的復(fù)雜性與不確定性以及組織的

5、成熟度進(jìn)行選擇二、選擇題1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.第二章一、問(wèn)答題1中國(guó)古代的管理思想對(duì)我們現(xiàn)代企業(yè)管理有何影響？中國(guó)古代管理對(duì)我們現(xiàn)代企業(yè)管理的影響體現(xiàn)在：以人為本的管理思想、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、人力資源管理。管理方法與手段講求運(yùn)用制度手段和具體操作的方法。管理的本質(zhì)是“修己”、“安人”。管理的最佳原則是情、理、法三者的結(jié)合。管理的最高目標(biāo)是無(wú)為而治。2亞當(dāng)·斯密、泰勒、法約爾、梅奧對(duì)管理的主要貢獻(xiàn)是什么？亞當(dāng)·斯密主要的貢獻(xiàn)：勞動(dòng)價(jià)值理論、勞動(dòng)分工理論、“經(jīng)濟(jì)人”假說(shuō)，奠定了管理學(xué)的基礎(chǔ)。即，管理活動(dòng)可以從生產(chǎn)活動(dòng)中分離出來(lái)、管理活動(dòng)同生產(chǎn)活

6、動(dòng)一樣能提高組織的效率、人門(mén)接受通過(guò)提高勞動(dòng)回報(bào)的方式提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒的理論和實(shí)踐是管理工作的一場(chǎng)革命，對(duì)當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)起到了重要的作用。其講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法、管理職能分離的見(jiàn)解以及他所推行的一套制度和方法被稱(chēng)為“泰勒制”，泰勒本人也被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn)是更加注重管理過(guò)程的研究，提出了管理的五大職能和有效管理的14條原則，更具管理的一般性，經(jīng)過(guò)多年證明有效。 梅約對(duì)人性作出了不同的假設(shè)，擴(kuò)大了管理理論的研究范圍和研究領(lǐng)域，為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3權(quán)變理論認(rèn)為管理要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，是否就意味著不存在什么能夠指導(dǎo)實(shí)踐的管

7、理理論？ 不是。權(quán)變理論的最大特點(diǎn)是在繼承以前各種管理思想的基礎(chǔ)上，認(rèn)為管理要根據(jù)環(huán)境的變化而變化。是希望通過(guò)對(duì)環(huán)境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體適用場(chǎng)合。二、選擇題1. 2. 3. 4. 5.第三章一、問(wèn)答題1決策的概念及其特點(diǎn)是什么？人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而制定行動(dòng)方案、并準(zhǔn)備實(shí)施的活動(dòng)，也是一個(gè)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)、具有超前性（與未來(lái)有關(guān)）、明確的目的性、方案的可選擇性（兩個(gè)以上方案）、過(guò)程性（多階段、多步驟分析判斷過(guò)程）。2你認(rèn)為決策的過(guò)程中哪些步驟是尤其應(yīng)該注意的？為什么？決策的過(guò)程包括：分析問(wèn)題、確定決策目標(biāo)，價(jià)值準(zhǔn)則，擬定可行方案，分析、評(píng)

8、價(jià)方案，抉擇方案，實(shí)施決策方案和評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果七個(gè)步驟。其中，分析問(wèn)題、確定決策目標(biāo)，價(jià)值準(zhǔn)則，擬定可行方案和抉擇方案，實(shí)施決策方案五個(gè)步驟都可以說(shuō)是尤其應(yīng)該注意的，因?yàn)橹挥写_切地找出問(wèn)題及產(chǎn)生問(wèn)題的原因，才能確定決策的目標(biāo)，如果問(wèn)題確定錯(cuò)了，那么，在以后的分析和選擇方案中，無(wú)論做何種努力，也無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，解決不了問(wèn)題。合理的目標(biāo)是科學(xué)決策的前提。決策目標(biāo)的形成、目標(biāo)的大小與決策者對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)都會(huì)影響決策的順利進(jìn)行。提出目標(biāo)是一切決策的起點(diǎn)，對(duì)諸多的決策問(wèn)題進(jìn)行分析、研究、歸納，開(kāi)發(fā)出它們共同的實(shí)質(zhì)，就構(gòu)成了決策目標(biāo)。價(jià)值準(zhǔn)則就是落實(shí)目標(biāo)，作為以后評(píng)價(jià)和選擇方案的基本判據(jù)。面對(duì)復(fù)雜多變的決

9、策問(wèn)題，確定明確的價(jià)值準(zhǔn)則有時(shí)也相當(dāng)復(fù)雜。如果對(duì)價(jià)值準(zhǔn)則不能提出明確的、規(guī)范性的、科學(xué)的表述，那么，不但決策目標(biāo)模糊不清，甚至連科學(xué)的決策也不存在了。對(duì)于同一事物，處在不同歷史時(shí)期、不同認(rèn)識(shí)水平、站在不同角度的人，就會(huì)拿起各自不同的“尺度”去衡量它的好壞、曲直、是非。因此，需要確定衡量事物的標(biāo)準(zhǔn)即“價(jià)值準(zhǔn)則”。在決策活動(dòng)中，決策者必須把握科學(xué)的價(jià)值準(zhǔn)則并用其觀察分析問(wèn)題，才能有客觀的標(biāo)準(zhǔn)與角度，才能對(duì)決策問(wèn)題作出科學(xué)的判斷，從而才能明確清晰地、定性與定量地描述出決策問(wèn)題。在決策目標(biāo)確定之后，決策活動(dòng)必然進(jìn)入到下一程序，即擬定解決問(wèn)題的可行方案。對(duì)于任何一項(xiàng)行動(dòng)來(lái)說(shuō)，都有多種可行的方案存在。每個(gè)

10、管理者都應(yīng)記住一句：“如果事情似乎只有一種方法去做，那么這種方法通常是錯(cuò)誤的，也是危險(xiǎn)的。”廣泛地運(yùn)用智囊技術(shù)，如“頭腦風(fēng)暴法”、“哥頓法”等激發(fā)人的創(chuàng)造性、相互啟發(fā)、集思廣益的方法。抉擇方案是從備選方案中選擇一個(gè)最可能解決問(wèn)題的方案，是決策者對(duì)方案進(jìn)行“拍板定案”的工作。實(shí)施決策方案是決策過(guò)程中非常重要的一步。如果沒(méi)有把決策的方案付諸實(shí)施，與沒(méi)作出決策是一樣的；如果不能有效地執(zhí)行，再好的方案也無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在實(shí)施過(guò)程，還要建立信息反饋制，將每一局部過(guò)程的實(shí)際效果同預(yù)期目蹤標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異，查明原因，采取必要措施，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3按照決策步驟就能得到正確的決策嗎？不一定。決策步

11、驟僅僅提供了進(jìn)行科學(xué)決策、減少?zèng)Q策中的失誤的方法。但并不能保證決策的正確性。決策失誤在所難免，可能由于各種原因引起，如知識(shí)不足、能力限制、信息不準(zhǔn)確等等。4追蹤決策在什么情況下進(jìn)行？其特點(diǎn)是什么？在決策的實(shí)施階段，由于外部情況的急劇變化，或者由于決策本身的嚴(yán)重錯(cuò)誤，原有決策方案在實(shí)施中表明脫離實(shí)際，甚至危及決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，就必須對(duì)原有方案進(jìn)行根本性的修正，對(duì)此我們稱(chēng)之為追蹤決策。在決策實(shí)施的過(guò)程中表明原有決策錯(cuò)誤時(shí)，固然需要追蹤決策；就是原有決策正確，但由于當(dāng)初賴(lài)以決策的客觀情況或者主觀情況發(fā)生重大變化，也需要追蹤決策。追蹤決策的特征有：回溯分析、非零起點(diǎn)、雙重優(yōu)化、心理效應(yīng)5你認(rèn)為什么是影

12、響決策的重要因素？在決策過(guò)程中，影響決策的因素有很多，但主要的因素可以歸納為以下幾類(lèi)。決策的重要性因素、決策者的因素、其他有關(guān)人員、環(huán)境因素。其中決策者的因素是影響決策的重要因素。因?yàn)樵跊Q策活動(dòng)中起決定性作用的是決策者。雖然，決策應(yīng)按嚴(yán)格的科學(xué)程序進(jìn)行，但是決策者素質(zhì)的高低仍是決策成敗的關(guān)鍵。決策者是決策活動(dòng)的主體，決策者的個(gè)人行為特征和群體成員相互影響所產(chǎn)生的群體行為，對(duì)決策具有重要的影響。個(gè)人對(duì)問(wèn)題的感知、處理信息資料的能力、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)都對(duì)決策具有重要的影響。如果一個(gè)群體內(nèi)，個(gè)人價(jià)值觀念比較一致，就比較容易產(chǎn)生一致的看法，也較易協(xié)調(diào)。如果個(gè)人價(jià)值觀差異較大，就有可能引起許多沖突。6群體決

13、策是否一定要達(dá)到一致同意？不一定。決策既不要輕易放棄相互矛盾或截然相反的意見(jiàn)，也不要對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)盲從，要準(zhǔn)確的判斷問(wèn)題的實(shí)質(zhì)、確定價(jià)值準(zhǔn)則、正確的抉擇。7為什么決策只追求“滿(mǎn)意”，而不求“最佳”決策的“滿(mǎn)意”原則是針對(duì)“最佳”原則提出的。“最佳”的理論及假設(shè)是把決策者作為完全理性化的人，決策是以“絕對(duì)理性”為指導(dǎo)，按“最優(yōu)化準(zhǔn)則”形成的結(jié)果。但是，處于非常復(fù)雜和多變環(huán)境中的組織及決策者，要對(duì)未來(lái)一個(gè)時(shí)期作出“絕對(duì)理性”的判斷，必須具備以下條件： 決策者對(duì)相關(guān)的一切信息能完全掌握。 決策者對(duì)于未來(lái)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。 決策者對(duì)可選擇的方案及其后果能完全知曉。 決策不受時(shí)間和其他資

14、源的約束。 這四個(gè)條件對(duì)任何決策者，無(wú)論是個(gè)人還是集體，也無(wú)論他們的素質(zhì)多高，都不可能完全具備。因此，他們的決策不可能是“最優(yōu)化”的，而且只能要求是“令人滿(mǎn)意”的或“足夠好”的。這里講的“滿(mǎn)意”決策，就是能夠滿(mǎn)足合理目標(biāo)要求的決策。具體講，它包括以下內(nèi)容：決策目標(biāo)追求的不是使組織及其期望值達(dá)到理想的完美，而是使他們能夠得到切實(shí)的改善，實(shí)力得到增強(qiáng)；決策備選方案不是越多、越復(fù)雜越好，而是要達(dá)到能夠滿(mǎn)足分析對(duì)比和實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的要求，能夠較充分地利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并較好地利用內(nèi)部資源；決策方案選擇不是要求避免一切風(fēng)險(xiǎn)，利用一切可以利用的機(jī)會(huì)，而是對(duì)可實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的方案進(jìn)行權(quán)衡，做到“兩利相權(quán)取

15、其大”，“兩弊相權(quán)取其小”，風(fēng)險(xiǎn)可以承受。8什么是確定性決策與非確定性決策確定型的決策是指決策所面臨的條件和因素是確定的，每一個(gè)方案只有一種確定的結(jié)果。非確定型決策所面臨的條件和因素是不確定，每一種行動(dòng)方案的結(jié)果是不可知的，也無(wú)法確定其概率。9什么是風(fēng)險(xiǎn)決策？風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱(chēng)隨機(jī)決策，即決策方案未來(lái)的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計(jì)的，所以不管哪個(gè)決策方案都是有風(fēng)險(xiǎn)的。這類(lèi)決策的關(guān)鍵在于衡量各備選方案成敗的可能性(概率)，權(quán)衡各自的利弊，作出選擇。10決策在管理中的作用？決策是管理的核心（整個(gè)管理過(guò)程都是圍繞決策的制定和組織實(shí)施展開(kāi)的）。二、選擇題

16、1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.第四章一、問(wèn)答題1簡(jiǎn)單說(shuō)明你對(duì)計(jì)劃的概念的理解計(jì)劃是指為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而進(jìn)行的行動(dòng)安排。包括；定義組織的目標(biāo)、制定整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開(kāi)，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。因此，計(jì)劃既涉及確定組織今后的目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到組織目標(biāo)的方法（怎么做）。廣義的計(jì)劃概念包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的全過(guò)程。狹義的計(jì)劃概念僅指制定計(jì)劃。2請(qǐng)問(wèn)計(jì)劃的作用是什么？計(jì)劃可以提供方向、可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅、可以力求經(jīng)濟(jì)合理、可以統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)3什么是計(jì)劃的前提條件？外部前提條件：一般前提（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策）、市場(chǎng)（市場(chǎng)

17、環(huán)境的變化，供貨商、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者的變化）、組織的競(jìng)爭(zhēng)者（已有的、潛在的）；內(nèi)部前提條件：組織的資源、組織的規(guī)章制度4編制計(jì)劃的原則是什么？限制因素原則（木桶原理）、投入原則（許諾原則）、靈活性原則、導(dǎo)向變化原則（改變航道原則）5為什么要進(jìn)行組織目標(biāo)的具體化？宗旨是一個(gè)組織最基本的目的，它需要通過(guò)目標(biāo)的具體化才能成為行動(dòng)的指南。所謂目標(biāo)是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的。它著重表明一定時(shí)期活動(dòng)所針對(duì)的最終結(jié)果的。它不僅代表計(jì)劃的終點(diǎn)，而且也代表組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新所要達(dá)到的最終結(jié)果，因此是管理的最終目標(biāo)，一般需要用定量數(shù)據(jù)表述。組織一定時(shí)期的目標(biāo)構(gòu)成組織的基本計(jì)劃，組織中的部門(mén)

18、也可以有一定時(shí)期的目標(biāo)，也就是說(shuō)通常目標(biāo)是分層次的。各層次的目標(biāo)可能相同也可能不完全相同，高一級(jí)的、宏觀的目標(biāo)支配著低一級(jí)的目標(biāo)，但不如低于一級(jí)的目標(biāo)具體。6目標(biāo)制定的基本原則？（1）以滿(mǎn)足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提（2）以提高組織的績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)（3）所制定的目標(biāo)值應(yīng)是經(jīng)過(guò)努力有可能實(shí)現(xiàn)的（4）要考慮組織的社會(huì)責(zé)任7組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間是否總能保持一致？ 不是。組織目標(biāo)是組織一定時(shí)期的目的，組織成員的個(gè)人目標(biāo)是組織成員希望通過(guò)個(gè)人在組織中的努力所要達(dá)到的目的，管理者如果能使組織目標(biāo)與組織成員個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，則組織成員無(wú)需管理者的監(jiān)督就會(huì)努力地去完成組織要求的工作，組織目標(biāo)就成為激勵(lì)組織成員的因素。

19、由于組織成員的工作都是以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的，共同的目的使組織成員之間存在相互協(xié)調(diào)和配合的基礎(chǔ)，存在相互溝通的條件，因此組織目標(biāo)有凝聚組織成員的作用。8目標(biāo)管理是否適用于任何場(chǎng)合？是。目標(biāo)管理能調(diào)動(dòng)廣大管理人員和職工的積極性；形成了完整的組織管理系統(tǒng)，避免盲目性；有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行管理；有利于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。采用目標(biāo)管理最突出的優(yōu)點(diǎn)在于能調(diào)動(dòng)廣大管理人員和職工的積極性。由于在目標(biāo)管理的整個(gè)過(guò)程中，能較好地聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，并吸收職工參加管理，大家對(duì)自己的職責(zé)都比較明確，又有一個(gè)較好的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，這就形成了一個(gè)調(diào)動(dòng)大家積極性的良好環(huán)境。在目標(biāo)的制定和實(shí)施過(guò)程中，注意相互的聯(lián)系和合作，對(duì)每個(gè)

20、人的工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)也更為具體更為合理，有利于管理人員發(fā)揮自己的管理才能，有利于每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)造性積極性，形成了一個(gè)完整的組織管理系統(tǒng)，使這個(gè)系統(tǒng)能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。目標(biāo)管理也有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，大家都能進(jìn)行自我管理、自我控制。又有定期性的檢查總結(jié)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行調(diào)整，這樣就有利于整個(gè)組織向著組織的長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)邁進(jìn)。戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)是什么？一個(gè)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃是涉及到一定時(shí)期內(nèi)組織的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源使用方向的運(yùn)籌計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃具有如下特點(diǎn)：戰(zhàn)略具有對(duì)抗的含義、整個(gè)計(jì)劃過(guò)程都是由高層管理者直接控制的、具有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間概念、經(jīng)營(yíng)方向的選擇是戰(zhàn)略的核心問(wèn)題。10

21、.時(shí)間管理的步驟？列出目標(biāo)清單、將這些目標(biāo)按其重要程度排序、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)、對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)安排優(yōu)先順序、按所給出的優(yōu)先順序制定每日工作時(shí)間表或備忘錄、按工作時(shí)間表開(kāi)展工作、每天工作結(jié)束時(shí)，要回顧一下當(dāng)天的時(shí)間運(yùn)用情況，并安排第二天的活動(dòng)。二、選擇題1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.第五章一、問(wèn)答題1.組織的含義？一般意義的組織是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。即組織有一個(gè)特定的目的，由一群人所組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。這是人們進(jìn)行合作活動(dòng)的必要條件，這里的組織

22、泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會(huì)組織。從管理學(xué)意義看，組織是按照一定目的和程序，進(jìn)行分工協(xié)作的過(guò)程及由此組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。既是一些職位和一些個(gè)人之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)，并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過(guò)程。2組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則？組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是：組織的戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外環(huán)境、組織運(yùn)用的技術(shù)、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。組織設(shè)計(jì)的原則是：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合、權(quán)責(zé)對(duì)等、目標(biāo)統(tǒng)一，以及分工協(xié)調(diào)、層幅適當(dāng)、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合以及均衡性原則等。3各種部門(mén)化方法適用于什么場(chǎng)合？部門(mén)是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域，按人數(shù)劃分。單純地按人數(shù)多少來(lái)劃分

23、部門(mén)可以說(shuō)是一種最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法。一般來(lái)講，這種劃分方法的特點(diǎn)是僅僅考慮人力，當(dāng)最終成果只取決于總的人數(shù)時(shí)，或每個(gè)人的勞動(dòng)都是單純無(wú)差別時(shí)，采用這種方法是有效的。因此在現(xiàn)代高度專(zhuān)業(yè)化的社會(huì)中有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。當(dāng)然并不排除這種方法在現(xiàn)代社會(huì)的某些基層場(chǎng)合，尤其是在基層的部門(mén)劃分中仍然適用。按時(shí)間劃分。它是由于經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的或其它一些原因，正常的工作日不能滿(mǎn)足工作需要時(shí)所采用的一種輪班的做法。這種劃分方法有利于連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進(jìn)行生產(chǎn)，有利于設(shè)備、設(shè)施得到充分利用。給管理帶來(lái)的主要問(wèn)題是監(jiān)督、效率以及協(xié)調(diào)問(wèn)題，另外中晚班的費(fèi)用比較高。按職能劃分。按職能劃分部門(mén)是許多現(xiàn)代組織最廣泛

24、采用的一種方法。這種方法是根據(jù)專(zhuān)業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為依據(jù)劃分部門(mén)。按職能劃分部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)在于：由于遵循分工和專(zhuān)業(yè)化原則，有利于提高人員使用效率，同時(shí)，簡(jiǎn)化了培訓(xùn)工作；有利于組織的主要基本活動(dòng)得到重視，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；由于最高主管要對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，從而為最高層實(shí)施嚴(yán)格控制提供了手段。但是這種劃分方法容易使各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員產(chǎn)生“隧道視野”，即除了自身領(lǐng)域外，其他什么也看不見(jiàn)，從而給各部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)帶來(lái)一定的困難；由于只有最高主管才能對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，因而對(duì)各部門(mén)的績(jī)效和責(zé)任很難進(jìn)行評(píng)價(jià)；這種結(jié)構(gòu)不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。按地區(qū)劃分。對(duì)于活動(dòng)

25、地域分散在不同地區(qū)的組織來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍采用的方法。這種方法是將某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來(lái)，委派相應(yīng)的管理者，形成區(qū)域性的部門(mén)。這種方法有利于促進(jìn)地區(qū)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)效益；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。缺點(diǎn)是由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置而使費(fèi)用增加，增加了最高主管部門(mén)對(duì)地方控制的難度，要求管理者具有全面的管理能力。按產(chǎn)品劃分。按產(chǎn)品劃分部門(mén)是根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。許多多角化經(jīng)營(yíng)的組織常常采用這種劃分部門(mén)的方法。這種方法最早由于組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致管理工作越來(lái)越復(fù)雜，職能部門(mén)化的組織中部門(mén)主管的工作負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，而管理寬度

26、的限制使得他們難以通過(guò)增加直接下屬的辦法解決問(wèn)題，此時(shí)按照產(chǎn)品從新組織組織活動(dòng)就成為必要，因此，產(chǎn)品部門(mén)是從按照職能部門(mén)化的組織中發(fā)展而來(lái)的。在這種組織結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品分部主管對(duì)某產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有職能活動(dòng)擁有充分的職權(quán)，同時(shí)也對(duì)改產(chǎn)品的利潤(rùn)負(fù)很大的責(zé)任。這種劃分部門(mén)的方法能夠發(fā)揮個(gè)人的技能和專(zhuān)長(zhǎng)，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)設(shè)備的效率，有利于部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展；由于能夠明確利潤(rùn)責(zé)任，便于最高主管把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)；有利于鍛煉和培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才。但是，這種方法要求部門(mén)主管具備更全面的管理能力，各產(chǎn)品部門(mén)的獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性則較差，由于個(gè)產(chǎn)品分部也需保持職能部門(mén)或

27、職能人員而使得部門(mén)重疊、管理費(fèi)用增加。按顧客劃分。這是一種，為了更好地迎合特定顧客群體的要求，將與某類(lèi)特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)集中起來(lái)的基礎(chǔ)上劃分部門(mén)的方法。這種方法也是許多不同類(lèi)型的組織中所普遍采用的。這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)是有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿(mǎn)意度，并有利于形成針對(duì)特定顧客的技能和訣竅。但按這種方法組織起來(lái)的部門(mén)常常要求給予特殊的照顧而造成部門(mén)間的協(xié)調(diào)困難，此外，這種方法有可能使專(zhuān)業(yè)人員和設(shè)備得不到充分的利用。按技術(shù)或設(shè)備劃分。這也是一種劃分部門(mén)的基本方法。這種方法常常和其他劃分方法結(jié)合起來(lái)使用。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的能力，便于設(shè)備的維修和材料供

28、應(yīng)，同時(shí)也有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的特長(zhǎng)。4各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)？直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷；但在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，因而有可能發(fā)揮專(zhuān)家的作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，即這種結(jié)構(gòu)形式妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；各部門(mén)容易過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的重要性而忽視與其它部門(mén)的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線(xiàn)人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，

29、容易造成管理的混亂；加大了對(duì)最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)組織的要求。這種結(jié)構(gòu)比較適用于中小型組織。直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)綜合了直線(xiàn)型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理的作用，其職能高度集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。而缺點(diǎn)則是下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；各部門(mén)自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)；當(dāng)職能參謀部門(mén)和直線(xiàn)部門(mén)之間目標(biāo)不一致時(shí)，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，缺乏彈性，對(duì)新情況不能及時(shí)作出反映；還會(huì)增加管理費(fèi)用；另外，如果授予職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線(xiàn)指揮命令系統(tǒng)。事

30、業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的主要優(yōu)點(diǎn)是組織最高層管理擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；由于組織最高層與事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)管理人才。它的缺點(diǎn)是，由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間要進(jìn)行人員互換就比較困難，相互支援較差；各事業(yè)部主管人員考慮問(wèn)題往往從本部門(mén)出發(fā)，各事業(yè)部間獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)引起相互間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能發(fā)生內(nèi)耗；由于分權(quán)造成忽視整個(gè)組織的利益，協(xié)調(diào)比較困難的情況，也可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而消弱對(duì)事業(yè)部的控制。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：具有較大

31、的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門(mén)相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；專(zhuān)業(yè)人員和專(zhuān)用設(shè)備能夠得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成即解散，各回原來(lái)的部門(mén)；各行各業(yè)人員為了一個(gè)目標(biāo)在一個(gè)組織內(nèi)共同工作可以互相啟發(fā)、相互幫助、相得益彰，有利于人才的培養(yǎng)，克服“近親繁殖”；實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。其缺點(diǎn)是，由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向聯(lián)合的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而在工作中造成沖突和相互推委；組織關(guān)系較復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高?？朔秉c(diǎn)的辦法是：授予項(xiàng)目經(jīng)理的全面職權(quán)；獨(dú)立預(yù)算；項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理共同制定進(jìn)度與確定重點(diǎn)，如有矛盾，提交上一級(jí)解決。多維立體型組織結(jié)構(gòu)能夠促使每個(gè)部門(mén)都能從整個(gè)

32、組織的全局來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能、地區(qū)各部門(mén)之間的矛盾。即使三者之間有磨擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)對(duì)需要相當(dāng)大靈活性以及對(duì)時(shí)尚的變化作出迅速反應(yīng)的組織適用，但缺乏控制、易失密。5什么是集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)？集權(quán)：組織的職權(quán)集中到較高的管理層次；分權(quán)：組織的職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。授權(quán)就是指上級(jí)給予下級(jí)一定的權(quán)力責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專(zhuān)心處理重大問(wèn)題；可以提高下屬的工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，并提高工

33、作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專(zhuān)長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足。6人員配備的任務(wù)？人員配備，就是利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程。它包括明確組織人才的需求，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行模底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列活動(dòng)。近年來(lái)，人力資源管理受到了很大的重視。人員配備的直接任務(wù)是為組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位配備合適的人員，應(yīng)不僅要滿(mǎn)足組織的需要，同時(shí)也必須關(guān)注組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛(ài)好和需要，以便為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｒ虼?，人員配備可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同角度考察。從組織的角度考察，人員配備必須保證組織機(jī)構(gòu)的每

34、個(gè)崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感7人員配備的工作內(nèi)容和程序？確定人員需要量，選配人員，考核及評(píng)價(jià)，制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃。8管理人員考評(píng)的內(nèi)容？貢獻(xiàn)考評(píng)是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，即評(píng)價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門(mén)提供的貢獻(xiàn)與該部門(mén)的實(shí)際貢獻(xiàn)。能力考評(píng)，指通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?。即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。根據(jù)對(duì)管理人員的工作要求來(lái)進(jìn)行能力考評(píng)，不僅具有方便可行、能夠保證得到客

35、觀結(jié)論的好處，而且可以促使被考評(píng)者注重自己的日常工作，根據(jù)組織的期望注意改進(jìn)和完善自己的管理方法和藝術(shù)，從而起到促進(jìn)管理能力發(fā)展的作用。9組織中的直線(xiàn)、參謀的相互關(guān)系與矛盾？直線(xiàn)與參謀主要是兩類(lèi)不同的職權(quán)關(guān)系。直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線(xiàn)人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線(xiàn)與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門(mén)和管理人員的組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。人們把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)稱(chēng)為直線(xiàn)機(jī)構(gòu)，而把那些為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線(xiàn)人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人們通常把企業(yè)中致力于生產(chǎn)

36、或銷(xiāo)售產(chǎn)品與勞動(dòng)的部門(mén)稱(chēng)為直線(xiàn)機(jī)構(gòu)，而把采購(gòu)、人事、會(huì)計(jì)等列為參謀部門(mén)。這種分類(lèi)方法有直觀明確的好處，而且可在一定程度上與職權(quán)關(guān)系角度的分類(lèi)有某種吻合。比如，企業(yè)中生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的主管，他們的主要工作內(nèi)容是組織所轄部門(mén)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售活動(dòng)，因此，主要精力是處理部門(mén)內(nèi)與直線(xiàn)下屬的關(guān)系；而會(huì)計(jì)、人事等部門(mén)及其主管人員的主要活動(dòng)內(nèi)容則是記錄生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)的資金運(yùn)動(dòng)或制定指導(dǎo)這些部門(mén)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)、人事政策，因此，主要精力是處理與這些直線(xiàn)部門(mén)發(fā)生的關(guān)系，為他們提供建議或服務(wù)。但是，這種分類(lèi)可能會(huì)引起某些混亂，比如，企業(yè)中的物資采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)保管、設(shè)備維修以及后勤、食堂等部門(mén)，顯然不是企業(yè)的主要部門(mén)，不直接參與企

37、業(yè)的產(chǎn)品制造或銷(xiāo)售服務(wù)活動(dòng)。因此，根據(jù)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，它們不能列為直線(xiàn)部門(mén)。但把它們列為參謀部門(mén)也是不適宜的，因?yàn)樗鼈冎皇翘峁┕ぷ骰蛏钌系姆?wù)，并無(wú)參謀與建議的任務(wù)。為了避免這種混亂，應(yīng)該主要從職權(quán)關(guān)系的角度來(lái)理解直線(xiàn)與參謀：直線(xiàn)管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線(xiàn)的助手來(lái)進(jìn)行工作的。從理論上來(lái)說(shuō)，設(shè)置參謀職務(wù)不僅可以保證直線(xiàn)的統(tǒng)一指揮，而且能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)需要多種專(zhuān)業(yè)知識(shí)的要求。然而在實(shí)踐中，直線(xiàn)與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動(dòng)，通常可以發(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：或者雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；或者參謀作用發(fā)揮

38、失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。因此，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)與參謀都有可能產(chǎn)生對(duì)對(duì)方不滿(mǎn)的情緒。從直線(xiàn)人員這方面說(shuō)，他們需要對(duì)自己所轄部門(mén)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)那些必須在工作中與之商量、傾聽(tīng)意見(jiàn)的參謀人員和部門(mén)，與自己有關(guān)的工作指手劃腳、喋喋不休地議論和評(píng)論時(shí)，就有可能認(rèn)為是干預(yù)了自己的工作，闖進(jìn)了自己的領(lǐng)地，從而可能對(duì)他們產(chǎn)生不滿(mǎn)。由于參謀人員只有服務(wù)和建議的權(quán)力，對(duì)直線(xiàn)人員的工作沒(méi)有任何約束力，因此后者對(duì)他們的建議完全可以不予重視，只根據(jù)自己的認(rèn)識(shí)和判斷行事，并以所謂的“參謀不實(shí)際”、“參謀不了解本部門(mén)的特點(diǎn)”、“參謀們只知紙上談兵”等作為借口。直線(xiàn)人員對(duì)參謀作用的敵視和忽視會(huì)導(dǎo)致參謀不滿(mǎn)。由于

39、專(zhuān)門(mén)從事研究和咨詢(xún)的參謀人員往往要比同層次的直線(xiàn)管理人員年輕，且受過(guò)更高水平的正規(guī)教育，組織重視他們的目的是為了利用他們的某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)，因此，他們理所當(dāng)然地希望通過(guò)提出有見(jiàn)解的、能夠被采納的建議來(lái)證明自己的價(jià)值，作為進(jìn)取的途徑。當(dāng)有人告訴他們，決策是直線(xiàn)管理的職能，他們的作用只是支持性的、輔助性的，從而是第二位的時(shí)候，他們自然會(huì)感覺(jué)到受了挫折甚至侮辱，從而產(chǎn)生對(duì)直線(xiàn)人員的不滿(mǎn)。參謀人員為了克服來(lái)自低層直線(xiàn)管理人員的抵制，往往會(huì)不自覺(jué)地尋求上級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理的支持。在許多情況下，他們能夠得到這種支持，并使之產(chǎn)生一定作用。上級(jí)主管會(huì)對(duì)直線(xiàn)下屬施加一定壓力，要求他們認(rèn)真考慮參謀人員的建議。這樣，就有可能使

40、得直線(xiàn)與參謀的矛盾朝向有利于參謀的方面的變化。但是，這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)另外一種傾向，參謀們借助于上級(jí)直線(xiàn)主管的支持，不是向低層次的直線(xiàn)管理人員推薦自己的建議、“推銷(xiāo)”自己的觀點(diǎn)，卻是以指揮者的姿態(tài)指手劃腳，發(fā)布命令，強(qiáng)迫他們接受自己的觀點(diǎn)，從而可能重新激起低層直線(xiàn)管理人員的不滿(mǎn)，重新激化直線(xiàn)與參謀的矛盾。這時(shí)，高層次的直線(xiàn)主管可能會(huì)面臨這樣一個(gè)兩難選擇：是支持自己在工作中必須依賴(lài)的主要下屬直線(xiàn)負(fù)責(zé)人，還是繼續(xù)支持沒(méi)有把活動(dòng)限于調(diào)查研究，提供咨詢(xún)的參謀人員。在這個(gè)兩難問(wèn)題的解決中，參謀人員往往是犧牲者，因?yàn)楦邔又鞴軒缀踔挥羞x擇支持直線(xiàn)下屬的可能。引起直線(xiàn)與參謀矛盾的另一個(gè)可能原因是參謀人員過(guò)高估計(jì)了

41、自己的作用。某些正確的建議被直線(xiàn)經(jīng)理采納并取得了積極的成果以后，參謀人員會(huì)沾沾自喜，“貪天之功為己有”，認(rèn)為組織活動(dòng)的成績(jī)主要應(yīng)歸功于自己。相反，如果建議在實(shí)施過(guò)程中遇到困難，沒(méi)有取得預(yù)計(jì)的有利結(jié)果，這時(shí)有些參謀人員又會(huì)迫不及待地推諉責(zé)任，聲明之所以未能取得有利結(jié)果，是因?yàn)橹本€(xiàn)曲解了他們的建議，或者沒(méi)有完全按照他們的說(shuō)法去做；建議是合理的，方案是正確的，但執(zhí)行過(guò)程中變了樣。既然這樣，成績(jī)要?dú)w功于參謀，失誤要怪罪于直線(xiàn)，那么直線(xiàn)漠視參謀的建議與作用也就不足奇怪了。10非正式組織在管理中的作用？組織設(shè)計(jì)的目的是為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系。設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成所謂的正式組織

42、，這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。合理、健康的正式組織無(wú)疑為組織活動(dòng)的效率提供了基本的保證。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開(kāi)活動(dòng)的過(guò)程中，組織成員必然發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這種工作上的接觸會(huì)促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識(shí)和了解，并開(kāi)始工作以外的聯(lián)系，頻繁的非正式聯(lián)系又促進(jìn)了他們之間的相互了解，久而久之，一些正式組織成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無(wú)形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨(dú)立于正式組織的小群體便慢慢地形成了。這些小群體形成以后，其成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基本一

43、致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。正式組織與非正式組織形成過(guò)程和目的的不同，決定了它們的存在條件也不一樣。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過(guò)對(duì)他們?cè)诨顒?dòng)過(guò)程中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來(lái)引導(dǎo)他們的行為。因此，維系正式組織的主要是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。不論這些行為規(guī)范是如何形成的，非正式組織都有能力促使其成員自覺(jué)或不自覺(jué)

44、地遵守。對(duì)于那些自覺(jué)遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，非正式組織會(huì)予以贊許、歡迎和鼓勵(lì)，而那些不愿就范或犯規(guī)的成員，非正式組織則會(huì)通過(guò)嘲笑、譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。由于正式組織與非正式組織的成員是交叉混合的，由于人們感情的影響在許多情況下要甚于理性的作用，因此非正式組織的存在必然要對(duì)正式組織的活動(dòng)及其效率產(chǎn)生影響。二、選擇題1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.第六章一、問(wèn)答題1管理者一般都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？應(yīng)該是，但有些達(dá)不到。管理與領(lǐng)導(dǎo)是人

45、們通常容易混淆的概念。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)職能與管理職能、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的，主要表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一部分，可以說(shuō)管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)職能；領(lǐng)導(dǎo)和管理活動(dòng)的特點(diǎn)和著重點(diǎn)有所不同，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)側(cè)重于對(duì)人的指揮和激勵(lì)，更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力、藝術(shù)性和非程序化管理，而管理活動(dòng)更強(qiáng)調(diào)管理者的職責(zé)以及管理工作的科學(xué)性和規(guī)范性；管理主要是處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者天哦難過(guò)制定計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而達(dá)到有序而一致的狀態(tài)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者主要處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)揭示未來(lái)的前景而確定前進(jìn)的方向，然后，他們把這種前景與其他人進(jìn)行交流，并激勵(lì)其他人克服障礙達(dá)到這一

46、目標(biāo)。因此，組織要達(dá)到最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)和管理具有同等重要的性質(zhì)，缺一不可。但大多數(shù)組織總是過(guò)于強(qiáng)調(diào)管理而忽視領(lǐng)導(dǎo)。我們應(yīng)更加注重組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的作用。如果把組織中的工作人員劃分為管理人員和作業(yè)人員，則從理論上分析，管理者應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管他們處在什么層次，都或多或少地肩負(fù)著指揮他人完成組織活動(dòng)的任務(wù)，但是另一方面，一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者，卻并非是管理者，這是因?yàn)槌浇M織外，社會(huì)上還存在著形形色色的非正式組織，作為非正式組織的領(lǐng)袖，并沒(méi)有得到上級(jí)賦予的職位和職權(quán)，也沒(méi)有義務(wù)確立完善的計(jì)劃、組織和控制職能，但是他們卻能對(duì)其成員施加影響，起到激勵(lì)和引導(dǎo)的作用，因此他們可以稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)者。2激勵(lì)理論都有哪些？

47、主要內(nèi)容是什么？有關(guān)激勵(lì)的理論可分為兩大類(lèi)：內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論研究的是“什么樣的需要會(huì)引起激勵(lì)”這樣的問(wèn)題，它說(shuō)明了激發(fā)、引導(dǎo)、維持和阻止人的行為的因素，旨在了解人的各種需要，解釋“什么會(huì)使員工努力工作”的問(wèn)題；過(guò)程型激勵(lì)理論則研究“激勵(lì)是怎樣產(chǎn)生的”問(wèn)題，解釋人的行為是怎樣被激發(fā)、引導(dǎo)、維持和阻止的，著重分析人們?cè)鯓用鎸?duì)各種滿(mǎn)足需要的機(jī)會(huì)以及如何選擇正確的激勵(lì)方法的理論，過(guò)程型激勵(lì)理論解釋的是“為什么員工會(huì)努力工作”和“怎樣才會(huì)使員工努力工作”這兩個(gè)問(wèn)題。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需

48、要和自我實(shí)現(xiàn)需要；人的需要是分層次等級(jí)的，一般按照由低層次到高層次的循序發(fā)展；人在不同的時(shí)期、發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用；五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象；各種需要相對(duì)滿(mǎn)足的程度不同阿爾德弗（C. Alderfer）通過(guò)大量的調(diào)查研究，把人的需要?dú)w結(jié)為生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）和成長(zhǎng)（Growth），簡(jiǎn)稱(chēng)為“ERG理論”。生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質(zhì)需要，人的衣食住行、報(bào)酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當(dāng)中。相互關(guān)系的需要是指人際關(guān)系（社會(huì)交往）方面的需要，包括安全感、歸屬感、友

49、情、受人尊重等方面的需要。發(fā)展的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要。人的各種需要一般來(lái)說(shuō)是由低向高逐步發(fā)展的，而且低層次需要的滿(mǎn)足程度越高，對(duì)高層次需要就越渴望，這是一種“滿(mǎn)足前進(jìn)”的邏輯。但同時(shí)還存在著“受挫倒退”，即當(dāng)較高層次的需要受到挫折時(shí)，需要的重點(diǎn)就可能退到較低的層次。而且，各種需要也可能同時(shí)出現(xiàn)。人的所有需要并不是生來(lái)就有的，有些需要是通過(guò)后天的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)之后才產(chǎn)生的，尤其是較高層次的需要。赫茨伯格通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿(mǎn)的往往是公司政策與管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類(lèi)因素不具備或強(qiáng)度太低

50、，容易導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿(mǎn)意，因此赫茨伯格將這類(lèi)因素稱(chēng)為“保健因素”，又稱(chēng)作“維持因素”，因?yàn)檫@些因素有點(diǎn)兒類(lèi)似衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用：衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，但有預(yù)防效果。同樣，保健因素不能直接起激勵(lì)員工的作用，但能預(yù)防員工的不滿(mǎn)情緒。另一方面，使員工對(duì)工作感到滿(mǎn)意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步等五種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。這類(lèi)因素具備后，可使員工感到滿(mǎn)意，但員工感到不滿(mǎn)時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素，因此赫茨伯格將這類(lèi)因素稱(chēng)為“激勵(lì)因素”，因?yàn)橹挥羞@些因素才能激發(fā)起人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿(mǎn)意的積極效

51、果。進(jìn)一步的分析表明，保健因素之所以能導(dǎo)致人們的不滿(mǎn)意，是因?yàn)槿藗兙哂斜苊獠粷M(mǎn)意的需要；激勵(lì)因素之所以能導(dǎo)致人們的滿(mǎn)意，是因?yàn)槿藗兙哂谐砷L(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。但這兩類(lèi)性質(zhì)不同的因素，是彼此獨(dú)立而不同的。與此相關(guān)，赫茨伯格認(rèn)為，滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，而是沒(méi)有滿(mǎn)意；不滿(mǎn)意的對(duì)立面也不是滿(mǎn)意，而是沒(méi)有不滿(mǎn)意。保健因素是否具備、強(qiáng)度如何，對(duì)應(yīng)著員工“沒(méi)有不滿(mǎn)意”和“不滿(mǎn)意”，因?yàn)楸＝∫蛩乇旧淼奶匦?，決定了它無(wú)法給人以成長(zhǎng)的感覺(jué)，因此它不能使員工對(duì)工作產(chǎn)生積極的滿(mǎn)意感；激勵(lì)因素是否具備、強(qiáng)度如何，對(duì)應(yīng)著員工“滿(mǎn)意”和“沒(méi)有滿(mǎn)意”，因?yàn)槿说男睦沓砷L(zhǎng)取決于成就，而取得成就就要工作，激勵(lì)因素代表了工作因素，所

52、以它是成長(zhǎng)所必需的，它提供的心理激勵(lì)，促使每個(gè)人努力去達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的需要。麥克利蘭通過(guò)試驗(yàn)研究，歸納出三大類(lèi)社會(huì)性需要：對(duì)成就的需要、對(duì)（社會(huì)）交往的需要和對(duì)權(quán)力的需要，尤其對(duì)成就需要和權(quán)力需要進(jìn)行了較為詳細(xì)的論述。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就需要的人渴望將事情做得更加完美，相信自己的能力，敢于作出決斷，愿意承擔(dān)責(zé)任，希望通過(guò)自己的努力獲得成功，尋求能發(fā)揮獨(dú)立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境；他們對(duì)工作的結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效；傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)?shù)?、中等難度的目標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取了一種現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度。權(quán)力的需求者熱衷于“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)和存在地位取向的工作環(huán)境，希

53、望影響他人，控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力，他們對(duì)政治感興趣，而不像高成就需要的人那樣關(guān)心改進(jìn)自己的工作。而歸屬的需求者尋求的是被他人喜愛(ài)和接納，他們渴望友誼，喜歡合作，并希望彼此之間能溝通與理解。麥克利蘭指出，人的成就需要是可通過(guò)后天培養(yǎng)而得到加強(qiáng)的，成就需要可以創(chuàng)造出富有創(chuàng)業(yè)精神的人物，他們會(huì)促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此全社會(huì)都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題的重要性，鼓勵(lì)人們努力建功立業(yè)，取得成就。成就需要和權(quán)力需要都會(huì)使人們有杰出的表現(xiàn)，但二者還是有區(qū)別的。人們對(duì)高成就需要的人當(dāng)中，很少產(chǎn)生率領(lǐng)眾人前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，原因非常簡(jiǎn)單：成就需要強(qiáng)烈的人習(xí)慣于獨(dú)自解決問(wèn)題，無(wú)須他人。一個(gè)高成就需要

54、的人，未必能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成就，因?yàn)榻?jīng)理的責(zé)任是激勵(lì)眾人取得成功，而不是只顧自己的工作成就。激發(fā)他人的成就感需要有完全不同的動(dòng)機(jī)和技巧。如果說(shuō)成就需要對(duì)應(yīng)著創(chuàng)業(yè)精神，那么權(quán)力需要就對(duì)應(yīng)著各種領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是影響別人，對(duì)權(quán)力的需要顯然是他們的主要性格特征之一。亞當(dāng)斯的“公平理論”在研究社會(huì)比較中個(gè)人所作出的貢獻(xiàn)與他所得到的報(bào)酬之間如何平衡的問(wèn)題，研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論的主要觀點(diǎn)是：人是社會(huì)人，一個(gè)人的動(dòng)機(jī)，不僅受到其所的報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己所獲的報(bào)酬與投入的勞動(dòng)的比率同他人的收支比率或本人過(guò)去的收支比率相

55、比較，并且，通過(guò)比較的結(jié)果決定今后的行為。期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆（V. H. Vroom）首先提出的。弗魯姆認(rèn)為，由于人是理性人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來(lái)什么，結(jié)果對(duì)她來(lái)說(shuō)是否重要有關(guān)，人就是根據(jù)他對(duì)某種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎(jiǎng)酬的重要性的估計(jì)來(lái)決定其是否采取某種行為的。也即：一種激勵(lì)因素（或目標(biāo)），其激勵(lì)作用的大小，受到個(gè)人從組織中所取得的報(bào)酬（或誘因）的價(jià)值判斷以及對(duì)取得該報(bào)酬可能性的預(yù)期雙重因素的影響，前者稱(chēng)為效價(jià)，后者稱(chēng)為期望值（期望概率），可用下式表示：激勵(lì)力（M）效價(jià)（V）×期望概率（E）美國(guó)心

56、理學(xué)家斯金納（B. F. Skinner，）于50年代提出，人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。斯金納通過(guò)試驗(yàn)研究得出結(jié)論，認(rèn)為人的行為可分為三類(lèi)：本能行為，這是人生來(lái)就有的行為；反應(yīng)性行為，這是環(huán)境作用于人而引起的反應(yīng)；操作性行為，這是人為了達(dá)到一定目的而作用于環(huán)境的行為。操作性行為的產(chǎn)生是來(lái)自環(huán)境的刺激反復(fù)作用的結(jié)果。人具有學(xué)習(xí)的能力，如果以前的某種行為滿(mǎn)足了其某種需要，那么在以后，人們?yōu)榱藵M(mǎn)足同類(lèi)需要，便會(huì)根據(jù)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)重復(fù)此種行為，使這種行為的頻率增加，這種狀況即稱(chēng)作強(qiáng)化刺激，能增強(qiáng)這種行為發(fā)生頻率的刺激物稱(chēng)作強(qiáng)化物。由于操作性行為會(huì)隨著強(qiáng)化刺激的增強(qiáng)而增強(qiáng)，也會(huì)隨著強(qiáng)化刺激的減弱而減弱。這

57、樣，人們就可以通過(guò)控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，引起行為的改變。由于這一理論的中心思想在于通過(guò)強(qiáng)化刺激來(lái)改變?nèi)藗兊男袨榉较?，故又稱(chēng)作行為改變理論。管理人員可以通過(guò)強(qiáng)化手段，營(yíng)造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，使組織成員的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化可分成四種：正強(qiáng)化、懲罰、負(fù)強(qiáng)化、忽視。3領(lǐng)導(dǎo)的行為理論有哪些？主要內(nèi)容是什么？斯托格弟和沙特爾的“四分圖理論”、利克特的“支持關(guān)系理論”、布萊克和穆頓的“管理方格理論”、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、途徑-目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)參與模型。具體內(nèi)容見(jiàn)書(shū)。領(lǐng)導(dǎo)參與模型試圖確定出適合某些特定環(huán)境和情景的領(lǐng)導(dǎo)方式，這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式是由下屬參與決策的程度決定的。它強(qiáng)調(diào)在各種決策活動(dòng)中應(yīng)允許下屬參與，因此它也為決策、包括下屬參與決策確定了標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。該模型認(rèn)為，決策的有效性可用決策的質(zhì)量和決策被接收程度來(lái)衡量。決策的質(zhì)量客觀上影響了下屬的績(jī)效，而下屬對(duì)決策的接收程度又將影響他們對(duì)此決策的執(zhí)行和負(fù)責(zé)任程度。為了提高決策效果，他們建議，根據(jù)七種不同的權(quán)變因素，在五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式中進(jìn)行選擇。決策方式定義獨(dú)裁方式（A1）領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自作決定獨(dú)裁方式（A2）領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得資料，然后獨(dú)自作決定，