企業(yè)國際化-戰(zhàn)略與績效(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)國際化戰(zhàn)略與績效 ABC 【內(nèi)容摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)選擇國際化是大勢所趨。中國企業(yè)也必須走國際化的發(fā)展道路。企業(yè)從事國際化經(jīng)營的數(shù)量在不斷地增加，國際化的競爭戰(zhàn)略從成本最低向差異化轉(zhuǎn)變，國際化的程度和整體績效都在發(fā)展中。企業(yè)的投資能力、國際市場的選擇和戰(zhàn)略方式等方面的差異對企業(yè)的國際化績效產(chǎn)生了不同的影響。企業(yè)要提高國際化的競爭能力和維持競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)利與創(chuàng)牌、短期利益與長期利益的戰(zhàn)略目標(biāo)上進(jìn)行權(quán)衡。【關(guān)鍵詞】 國際化 戰(zhàn)略 績效Internationalized Strategy and Performance of EnterprisesABC

2、Abstract : Under the circumstance of international competition ,the enterprises tend to it ,Chinese enterprises do too .the degree of internalization and performance of enterprises as a whole are still lower although the number of enterprises engaging in internalization businesses is increasing and

3、their strategies are changing from low cost into differentiation .The differences in investment capability, choosing international markets and strategies play certain roles to the different internationalized performances . Enterprises should balance the strategic goals of creating profit and establi

4、shing brand ,short-term benefit and long-term one.Key words: internationalization strategy performance國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將業(yè)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到國外，以取得業(yè)務(wù)發(fā)展更大空間的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。國際化可以使企業(yè)得以從地域上擴(kuò)展市場范圍，更好地了解國際市場競爭特點(diǎn)，利用不同地域市場發(fā)展的差距擴(kuò)大或在較長的時(shí)間內(nèi)維持企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢?？焖僮龃笞鰪?qiáng)成為眾多企業(yè)追求的目標(biāo), 但是很多企業(yè)目前都出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸和增長的極限,向國際市場橫向開拓成為一種必然選擇。企業(yè)也必須走國際化的發(fā)展道路, 在國際化的過程中,戰(zhàn)略和模式

5、則顯得尤為重要。一、企業(yè)國際化動(dòng)因由于世界市場還遠(yuǎn)不是一個(gè)統(tǒng)一的大市場，而更接近于多個(gè)分離的、松散聯(lián)系的地區(qū)性市場組合，企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場活動(dòng)當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一，選擇國際化發(fā)展路徑和相應(yīng)的戰(zhàn)略模式，形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)。國際化不但要解決企業(yè)“ 走出去”的問題, 而且還要解決在復(fù)雜的國際經(jīng)營環(huán)境下“走下去”的問題。（一）內(nèi)外部因素國際化作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇,在很大程度上是企業(yè)內(nèi)外部不同刺激因素或誘因共同作用的結(jié)果, 這些因素可進(jìn)一步細(xì)分為國際化需要、國際化機(jī)遇和國際化能力。這三個(gè)變量共同影響著企業(yè)的國際化行為, 國際化需要是企業(yè)國際化

6、的必要條件, 國際化需要會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國際化問題, 進(jìn)而能夠有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國際化機(jī)會(huì)；而國際化能力會(huì)制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機(jī)遇的開發(fā), 進(jìn)而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境的, 企業(yè)家正是在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上, 挖掘國際市場的商機(jī)和成長性資源, 敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并進(jìn)而以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國際化戰(zhàn)略的。（二）WTO為國際化提供契機(jī)在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天, 只有進(jìn)一步改革與開放, 利用國內(nèi)與國際兩種資源、兩個(gè)市場, 參與國際經(jīng)濟(jì)的大循環(huán), 才能得以實(shí)現(xiàn)。WTO正是適應(yīng)了我國的這樣

7、一種要求,它提供了這樣一種國際貿(mào)易平臺(tái), 充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用, 在全球范圍內(nèi)讓市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則得到普遍適用, 給所有參與的市場經(jīng)濟(jì)主體提供平等的公平競爭機(jī)會(huì)6。二、企業(yè)國際化戰(zhàn)略方式企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是一種全球戰(zhàn)略，為了實(shí)施和實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營戰(zhàn)略，國際企業(yè)在經(jīng)營決策時(shí)，所考慮的不是某個(gè)子（分）公司的局部得失，而是整個(gè)公司的最大利益，不僅要考慮公司的現(xiàn)在，更要考慮公司未來的發(fā)展。也就是說，國際企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)，已不是簡單的對市場有利機(jī)會(huì)和不利條件的直接反映，而是對公司所處的競爭環(huán)境和公司本身的資源條件認(rèn)真分析后，經(jīng)過周密策劃的有計(jì)劃的行動(dòng),運(yùn)用其國際戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)的未來預(yù)測與發(fā)展1。(一

8、)品牌戰(zhàn)略企業(yè)要增強(qiáng)競爭力以及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須大力實(shí)施名牌戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是設(shè)計(jì)開發(fā)滿足市場需要的產(chǎn)品或服務(wù)，主要包括以下內(nèi)容：1、選擇目標(biāo)市場：企業(yè)資源的有限性，使企業(yè)不可能為所有的細(xì)分市場服務(wù)。企業(yè)必須依據(jù)自身資源的特點(diǎn)開展調(diào)研，選擇能發(fā)揮資源優(yōu)勢且規(guī)模適宜、前景看好的細(xì)分市場，確定合理的產(chǎn)品組合寬度、深度和關(guān)聯(lián)度，這樣才能在競爭中保持優(yōu)勢。2、戰(zhàn)略規(guī)劃：第一，開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品：企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須開發(fā)設(shè)計(jì)出具有名牌特質(zhì)的產(chǎn)品。卓越的產(chǎn)品質(zhì)量是敲開市場大門，并不斷擴(kuò)大和維護(hù)市場占有率的最根本的手段；產(chǎn)品設(shè)計(jì)對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力以及塑造品牌形象具有巨大的作用。第二，價(jià)格：是市場競

9、爭的利器，更是樹立名牌形象的有力手段。第三，分銷：是指銷售渠道的設(shè)計(jì)選擇與管理。企業(yè)在實(shí)施名牌戰(zhàn)略中，應(yīng)在權(quán)衡分析的基礎(chǔ)上，確定分銷渠道的長短寬窄，爭取以最低的成本達(dá)到最大的市場覆蓋面。第四，促銷：這是名牌戰(zhàn)略的核心任務(wù)，也是最富變化的營銷策略。（二）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，某企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)僅限于一類產(chǎn)品或集中于某個(gè)行業(yè)，則風(fēng)險(xiǎn)性大，所

10、以，一些企業(yè)采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。同時(shí)由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，一可減輕原市場的競爭壓力；二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略擴(kuò)展服務(wù)項(xiàng)目，往往可以達(dá)到促進(jìn)原業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。(三)競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。烽火獵聘專家認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。競爭是企業(yè)成敗的

11、核心所在。競爭決定了一個(gè)企業(yè)對其行為效益有所貢獻(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng), 如, 革新, 具有凝聚力的文化或有條不紊的實(shí)施過程等等是否恰如其分。競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略）就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里尋求一個(gè)有利競爭地位。競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個(gè)企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出競爭戰(zhàn)略抉擇, 即如果一個(gè)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢, 它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題作出選擇。布蘭登伯格和奈勒鮑夫?qū)Σㄌ亟淌诘奈宸N力量的競爭分析戰(zhàn)略模型進(jìn)行修正, 提出了第六種力量協(xié)力者和第七種力量聯(lián)盟者。合作型競爭模型如下圖：新產(chǎn)品 競爭者入侵者 威脅者 合作者 顧客 供應(yīng)商 企業(yè) 聯(lián)盟者 協(xié)力者 同盟者（

12、四）戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由具有共同益的企業(yè)之間以許可證協(xié)議、特許專營協(xié)議、單方持股、互相持股或資辦廠等多種形式, 在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)以及技術(shù)方面進(jìn)行合作, 結(jié)成優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或多向流動(dòng)的一種合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以降低企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時(shí)的進(jìn)入壁壘。為了實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時(shí)將面臨著各種進(jìn)入壁壘，例如技術(shù)專利和訣竅、新產(chǎn)品的原料供應(yīng)渠道和分銷渠道等，使得一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時(shí)遇到重重阻礙和限制。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，可充分利用聯(lián)盟成員的力量降低種種現(xiàn)實(shí)的和人為的進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、占領(lǐng)新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以降低企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。（五）價(jià)值鏈模式價(jià)值鏈模式是一個(gè)商業(yè)

13、體系，用來詳細(xì)描述企業(yè)營運(yùn)或功能行為的順序。價(jià)值鏈可以用來描述多種情況，如把一件產(chǎn)品推向市場的過程（即從生產(chǎn)商、發(fā)貨人到批發(fā)商、另一個(gè)發(fā)貨人，再到零售商店）。價(jià)值鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能擁有自己潛在的價(jià)值鏈（例如原材料供應(yīng)商必須先購買到產(chǎn)品，然后對它進(jìn)行提取、開采、再加工、精煉及銷售），而且任何一個(gè)單獨(dú)環(huán)節(jié)都可以同前面或后面的環(huán)節(jié)聯(lián)合以便創(chuàng)造更多價(jià)值（即承擔(dān)完成其他環(huán)節(jié)工作的任務(wù)）。如果一家公司完成了價(jià)值鏈中的所有步驟，那么它就實(shí)現(xiàn)了“”。通過把產(chǎn)品進(jìn)入市場各個(gè)環(huán)節(jié)分解成不同的步驟，可以形成不同價(jià)值鏈，而這些價(jià)值鏈實(shí)際上是用來描述同一個(gè)過程的。因此，為了獲得更高的生產(chǎn)效率，人們可以同時(shí)使用兩個(gè)或

14、多個(gè)價(jià)值鏈。全球價(jià)值鏈下, 國際化已不再僅僅指一個(gè)企業(yè)規(guī)模與物質(zhì)邊界的國際化，基于企業(yè)核心能力的國際化具有更為顯著的意義。在全球價(jià)值鏈條件下, 一個(gè)企業(yè)可以充分利用其獨(dú)特運(yùn)作企業(yè)區(qū)位、商譽(yù)、品牌、營銷渠道、客戶關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等核心能力, 在全球范圍內(nèi)配置其他企業(yè)的資源, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化5。(六)全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略是指某些超級(jí)大國企圖稱霸世界的擴(kuò)張計(jì)劃，也指某些跨國企業(yè)試圖壟斷世界經(jīng)濟(jì)市場的戰(zhàn)略計(jì)劃。其目標(biāo)是指在日趨復(fù)雜的環(huán)境下從全球范圍考慮公司的市場與資源分布，提高競爭能力，增強(qiáng)競爭地位，最大限度地去實(shí)現(xiàn)總體利益。它能將其生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施安排在最有利的國家內(nèi)，對他們

15、的戰(zhàn)略行動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能將位于不同國家的活動(dòng)連接起來，及時(shí)轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力。有著百年經(jīng)營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理很有特色：為了對付世界不穩(wěn)定，例如戰(zhàn)爭和即將發(fā)生戰(zhàn)爭的可能，殼牌公司用了三道防線，樹起三個(gè)目標(biāo)，即地理上分散、產(chǎn)品的多樣化和迅速適應(yīng)變化3。 三、企業(yè)的國際化績效企業(yè)績效是一個(gè)企業(yè)在經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營活動(dòng)所取得的成就，用某種方式的評(píng)估來表現(xiàn)業(yè)績?？冃гu(píng)估是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法和原理來評(píng)定和測量員工在崗位上的工作行為和工作成果, 為員工的薪酬發(fā)放、晉職、降職、調(diào)職和離職的一種正式的評(píng)估制度。與此同時(shí),

16、 績效評(píng)估又是企業(yè)提高企業(yè)績效管理水平, 從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營，采取相應(yīng)的國際化戰(zhàn)略模式，在一定的時(shí)間內(nèi)對企業(yè)的發(fā)展以及員工的工作成果作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)，進(jìn)而對企業(yè)的成果做出價(jià)值判斷，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)的前景制定更好的策略。在國際化的程度上，拓展目標(biāo)市場，規(guī)劃市場戰(zhàn)略，使國際化的水平更好的適應(yīng)市場的反應(yīng)。國際化績效評(píng)估體系，可以幫助企業(yè)明晰企業(yè)的國際化發(fā)展目標(biāo)，制定出更適合企業(yè)競爭環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的企業(yè)國際化戰(zhàn)略。其指標(biāo)不僅能夠給企業(yè)過去經(jīng)營成果做出評(píng)價(jià)，而且還可以指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。 (一) 貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法(Discounting Cash Flow

17、，簡稱DCF) 貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法就是基于一種對現(xiàn)金流量表進(jìn)行分析的方法。以前進(jìn)行企業(yè)價(jià)值評(píng)估的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一般是凈資產(chǎn)、利潤或股利, 近年來使用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型進(jìn)行企業(yè)價(jià)值評(píng)估越來越流行。使用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法可以避免人為操縱利潤和股利政策不穩(wěn)定的影響, 許多實(shí)證研究表明利用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法指導(dǎo)的投資效果更好。但由于現(xiàn)金流量表來源于對經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量、融資活動(dòng)現(xiàn)金流量和投資活動(dòng)現(xiàn)金流量的人為劃分, 會(huì)計(jì)人員為了美化公司核心業(yè)務(wù), 迎合投資者和專業(yè)人士的心理, 在信息不對稱的情況下可能對三種現(xiàn)金流量之間進(jìn)行相互轉(zhuǎn)化。此外, 企業(yè)很可能利用費(fèi)用的資本化處理來增加本期的凈利潤和經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量, 從而不能客

18、觀地反映公司的內(nèi)在價(jià)值。企業(yè)在跨國經(jīng)營中運(yùn)用這種方法來評(píng)估取得的國際化成就，現(xiàn)金流量的多少或者用所占的比率以反應(yīng)規(guī)模的大小。在財(cái)務(wù)的核算上注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性，作出財(cái)務(wù)報(bào)告。(二) 經(jīng)濟(jì)增加值法(Economic Value Added,簡稱EVA) 經(jīng)濟(jì)增加值不僅可以從股東的角度對企業(yè)整體的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià), 更可以用于企業(yè)內(nèi)部, 有效組織公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展。EVA 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效評(píng)價(jià)從會(huì)計(jì)利潤到經(jīng)濟(jì)利潤的轉(zhuǎn)變, 但仍是一種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)方法。例如,Gary C .Biddle等人于1997 年對1000 家美國上市公司在1983-1994 年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析, 比較了EVA

19、、剩余收益、贏余、營業(yè)現(xiàn)金流量四種指標(biāo)的價(jià)值相關(guān)性, 結(jié)果表明,EVA沒有顯示出比另外三種指標(biāo)更具有價(jià)值相關(guān)性。這中間有資本市場信息不對稱的因素, 也有EVA 指標(biāo)本身的缺陷。(三) 平衡記分卡法(Balanced Scorecard ,簡稱BSC)平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。信諾保險(xiǎn)集團(tuán)（CIGNA Insurance）財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部

20、于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。(四) 模糊綜合績效評(píng)價(jià)法模糊綜合績效評(píng)價(jià)模型是在平衡記分卡思想和原理的基礎(chǔ)上建立起來的, 在評(píng)價(jià)企業(yè)績效時(shí), 除了平衡記分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營和成長與學(xué)習(xí)四個(gè)方面, 還補(bǔ)充了一個(gè)方面其他利益相關(guān)者方面, 即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo), 應(yīng)該處理與供應(yīng)商及政府部門的關(guān)系。模糊綜合評(píng)價(jià)過程本身不能解決評(píng)價(jià)指標(biāo)間相關(guān)性造成的評(píng)價(jià)信息重復(fù)問題, 其次, 模糊綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)權(quán)重很大部分是人為制定的, 其中包含的主觀隨意性較大, 不能充分反映客觀實(shí)際?？冃Э荚u(píng)是根據(jù)特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，對企業(yè)取得的成就的評(píng)價(jià)以及未來發(fā)展作出規(guī)劃，進(jìn)而對員工有關(guān)的特征、行為和員工工作階段的實(shí)際績效進(jìn)行考核，并對個(gè)人績效做出客觀全面的評(píng)價(jià)