淺議醫(yī)院成本核算及管理

1、淺議醫(yī)院成本核算及管理 一、現(xiàn)行醫(yī)院財務(wù)成本核算管理的方法和原因由于醫(yī)療服務(wù)市場供需現(xiàn)狀，大型綜合性醫(yī)院床位利用率普遍超過100%，醫(yī)院經(jīng)營管理中市場意識不強，醫(yī)院管理者和職工對醫(yī)院成本控制的重要意義認(rèn)識不足，沒有明確建立醫(yī)院成本核算管理組織體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。醫(yī)院管理者業(yè)績考核是以經(jīng)濟(jì)收入增長和醫(yī)療質(zhì)量提高為目標(biāo)，輕視成本控制考核，或者片面認(rèn)為醫(yī)院成本控制僅僅只是財務(wù)部門的事情，而不了解在醫(yī)院成本控制系統(tǒng)的運用中，涉及醫(yī)院的所有部門，需要醫(yī)院每個部門的積極配合。目前醫(yī)院進(jìn)行的成本核算僅僅是對科室收入、費用的簡單的事后數(shù)據(jù)的歸集，不能把成本控制在醫(yī)療行為的過程中，缺乏合理的費用分?jǐn)偦A(chǔ)，

2、醫(yī)院在開展成本核算時，對管理費用如何分?jǐn)偟娇剖页杀局?，只是按自己的比例?zhí)行，只是粗線條的大概的計算。結(jié)果就是醫(yī)院的成本不切實際，行政后勤所發(fā)生的費用難以按比例記入科室。醫(yī)院的管理者需轉(zhuǎn)變思路，將全成本核算的理念引入醫(yī)院管理，保證醫(yī)院正常運營和可持續(xù)發(fā)展是一種必然選擇。醫(yī)院只有降低成本，提高資源利用率，才能增強其競爭力。1.從醫(yī)院成本費用核算現(xiàn)狀分析(1)大部分醫(yī)院目前均未建立規(guī)范、合理、有用、有效的成本費用核算系統(tǒng)，其醫(yī)院成本費用核算主要建立在按醫(yī)院會計制度規(guī)定的會計核算范疇。(2)醫(yī)院因其業(yè)務(wù)繁多、復(fù)雜，業(yè)務(wù)交叉、跨部門現(xiàn)象極為突出，致使醫(yī)院成本費用核算工作極為復(fù)雜，而成本費用核算的環(huán)境、體

3、制、技術(shù)等也不夠理想。(3)就成本核算而言，其會計核算信息和成本核算信息是統(tǒng)一的、不相矛盾的財務(wù)會計體系。醫(yī)院實際運營中卻不有所不同，就目前體制、相關(guān)政策制度體系而言，醫(yī)院會計核算系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)很難統(tǒng)一。因此，目前醫(yī)院的成本核算大部分僅是醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算部門為分配獎金，對其門診、科室等進(jìn)行收支和工作量測算，并未就部門真實的項目成本、病種成本、診次成本、目標(biāo)成本等進(jìn)行系統(tǒng)、全面、真實的核算管理，且其缺乏相應(yīng)完善規(guī)范的成本費用核算資料記錄和檔案記錄。2.從成本費用控制現(xiàn)狀分析(1)醫(yī)院成本費用核算在理論上和實踐上均未得到較為妥善的解決，造成醫(yī)院成本費用控制缺乏應(yīng)有的控制目標(biāo)、控制標(biāo)準(zhǔn)。(2)醫(yī)

4、院大部分仍系國有醫(yī)院，受體制、原因所限，在成本費用控制措施推行落實方面尚有相應(yīng)的阻力。同時，因其成本費用控制節(jié)約的成本費用支出未能與管理者利益掛鉤，其管理者本身在其成本費用控制管理方面就缺乏積極性。(3)大部分醫(yī)院管理基礎(chǔ)尚比較薄弱，成本費用控制作為管理工作的組成部分在其管理配套性方面尚存在很多問題，在管理措施上，醫(yī)院成本費用控制措施與其它管理措施不能完全實現(xiàn)聯(lián)動，無法合理真實的統(tǒng)計醫(yī)院實際成本的發(fā)生，嚴(yán)重影響了醫(yī)院成本費用控制的實施和效果。二、實行成本核算與管理應(yīng)做好的工作目前醫(yī)院執(zhí)行的醫(yī)院財務(wù)管理制度和醫(yī)院會計制度由1998年頒布實施，十多年來，醫(yī)院的運營環(huán)境和經(jīng)濟(jì)活動都發(fā)生了很大變化，目

5、前執(zhí)行的兩項制度已無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)管理的需求。2010年12月，財政部修訂頒布了新醫(yī)院財務(wù)制度和醫(yī)院會計制度。從新制度的章節(jié)條例來看，對于如何進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)核算內(nèi)容、提高財務(wù)分析能力、加強財務(wù)監(jiān)管力度等方面都要求醫(yī)院重點要做到全成本核算，并將醫(yī)院科室分為臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政后勤四類科室進(jìn)行成本的歸集分?jǐn)偤秃怂恪８鶕?jù)新制度要求，醫(yī)院應(yīng)該重點做好以下幾個方面：1.建立健全成本核算組織體系，合理確定責(zé)任中心成本核算與管理涉及面廣、技術(shù)性強，而目前，一些醫(yī)院在開展成本核算工作時，財務(wù)部門負(fù)責(zé)院級成本核算，經(jīng)濟(jì)管理部門負(fù)責(zé)科室成本核算，由于在核算過程中兩方的數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一，造成信息不能共享，分析評

6、價的可信度、可比性差，致使決策缺乏有效的依據(jù)。因此，為了保證這項工作的順利進(jìn)行，醫(yī)院必須實行院長負(fù)責(zé)制，建立以財務(wù)部門為中心，其他相關(guān)部門給以支持和配合的，自上而下，全員行動，互相配合的成本管理組織體系。首先在院長負(fù)責(zé)制下設(shè)立經(jīng)濟(jì)運營管理中心，對醫(yī)院總的收入、成本、收支結(jié)余以及資金的使用效益負(fù)責(zé);其次以每個臨床醫(yī)技科室為核算單位，根據(jù)各科室的收入、成本進(jìn)行全成本核算，對科室的直接收入、成本，直接核算到本科室，對科室的間接收入、成本，通過一定的方法和計算比例分?jǐn)傆嬋?最后設(shè)立以各個行政、后勤科室為核算單位的成本中心，對其成本進(jìn)行定編、定員和目標(biāo)成本控制核算，從而控制不合理的支出，使用科學(xué)的方法對

7、其費用進(jìn)行分?jǐn)?，確保成本核算的準(zhǔn)確性。2.加強資產(chǎn)管理，提高管理效益(1)首先加強流動資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)運行的安全、高效。積極開展新的醫(yī)療服務(wù)項目和技術(shù)，加強資金運作，開發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長點，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。其次加強庫存物資管理，對藥品、衛(wèi)生材料、總務(wù)材料等等庫房實行限量庫存，運用現(xiàn)代物流配送方式，最大限度的減少庫存，定期組織人員對各庫進(jìn)行清查盤點，掌握庫存情況，防止超計劃購進(jìn)物資，在保證供應(yīng)的前提下，減少資金占用，提高醫(yī)院資金使用效益。(2)合理確定消耗定額，進(jìn)行成本控制。根據(jù)醫(yī)院自身的實際情況和技術(shù)水平，充分考慮各種因素，制定先進(jìn)可行的成本消耗定額，實施定額管理，并將實際成本和定額成

8、本進(jìn)行比較，用以衡量經(jīng)營活動的成績和效果，據(jù)此研究降低成本的具體措施，從而提高工作效率，杜絕不必要的支出和浪費，使衛(wèi)生資源合理配置，達(dá)到醫(yī)院資本的最佳運作。(3)實行招標(biāo)采購制度，降低采購成本。 醫(yī)院應(yīng)成立由主管院長負(fù)責(zé)，審計、財務(wù)、采購部門以及專家組成的招標(biāo)采購小組，對醫(yī)院的一切采購都要進(jìn)行充分的可行性論證，切實保證采購物資發(fā)揮最大效益。本著“公平、公正、公開”的原則，增加采購?fù)该鞫龋沤^購銷活動中的不正之風(fēng)，確保采購物資、藥品、設(shè)備的質(zhì)量，降低采購成本。(4)進(jìn)行全面清產(chǎn)核資，摸清家底。 在我國，大多數(shù)醫(yī)院是由政府舉辦的公立醫(yī)院，建院時間長，過去人們?nèi)狈σ欢ǖ某杀疽庾R，在資產(chǎn)管理上存在著一

9、些歷史遺漏問題，致使資產(chǎn)不清、家底不明的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。醫(yī)院應(yīng)成立由院長負(fù)責(zé)，財務(wù)科、監(jiān)察室以及資產(chǎn)管理部門組成的清產(chǎn)核資領(lǐng)導(dǎo)小組，對醫(yī)院的資產(chǎn)進(jìn)行清查、產(chǎn)權(quán)登記、資金核實和價值確認(rèn)，確保賬實相符，并建立健全實物資產(chǎn)管理制度，以便于更好地開展成本核算，進(jìn)行成本控制。 3.加強人力資源管理，減員增效，完善分配制度，促進(jìn)增收節(jié)支人員費用是醫(yī)院成本費用的重要組成部分占有相當(dāng)大的比重，嚴(yán)格控制人員費用是醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵點。因此，醫(yī)院應(yīng)深化人事制度改革，建立雙向選擇、競爭上崗的用人機(jī)制，整合人力資源，從根本上克服人浮于事現(xiàn)象，把不必要的人員費用降下來。獎金分配是以加強成本管理和成本控制為依據(jù)的，醫(yī)院應(yīng)本

10、著“按勞分配，質(zhì)量、效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，不斷完善獎金分配的考核指標(biāo)體系與考核方法，把個人利益與勞動態(tài)度、工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)大小等掛起鉤來，以此充分調(diào)動全體職工參與醫(yī)院成本核算和成本管理的積極性，使每個職工都從自身做起，自覺培養(yǎng)開源節(jié)流、堵漏降耗的良好習(xí)慣，從而嚴(yán)格控制成本項目，積極為醫(yī)院創(chuàng)收。4.盡力推行后勤服務(wù)社會化按照市場規(guī)律，模擬市場機(jī)制，有效及合理利用各種人力資源，將后勤物業(yè)等科室人員從醫(yī)院剝離出來，所有人員的工資、獎金以及各種福利，由其單獨核算，自收自支;職工營養(yǎng)食堂面向社會，公開招標(biāo)，實行自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式;水電維修參照市場價格，對醫(yī)院實行有償服務(wù)。5.

11、加強規(guī)章制度建設(shè)，強化成本控制，有效降低醫(yī)院運營成本在健全成本核算組織體系的同時，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本院的實際情況，認(rèn)真收集資料，廣泛征求院內(nèi)外科室人員及有關(guān)方面的意見，從資料收集一直到醫(yī)療成本、項目成本計算的操作規(guī)程、辦法、程序和管理，制定出科學(xué)、詳細(xì)、符合本單位實際，并有較強可操作性的制度，從而保證醫(yī)院成本核算工作的順利進(jìn)行和開展。醫(yī)院應(yīng)通過技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，提高治愈率，縮短住院天數(shù)，加快病床周轉(zhuǎn)率，并在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時，采取廣泛宣傳教育結(jié)合考核獎懲的手段，使職工樹立強烈的成本意識，并通過完善的規(guī)章制度、規(guī)范的工作流程、健全的組織機(jī)構(gòu)，使醫(yī)院的成本控制工作得以順利有序的開展，從而降低運營成本，

12、提高工作效率，真正做到“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”。三、實行醫(yī)院成本核算仍需思考的地方1.相關(guān)成本核算軟件的配置按照新制度要求，醫(yī)院按照臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政后勤四類科室進(jìn)行成本的歸集分?jǐn)偤秃怂悖唧w的核算過程中以科室為單位。目前醫(yī)院的科室分類繁多，收費項目也多，分科室統(tǒng)計醫(yī)院的收入支出以及公用費用的合理分?jǐn)傆邢喈?dāng)大的難度，這就需要醫(yī)院要有一套合理可行的ERP系統(tǒng)來支持，而相關(guān)軟件的成本又較高，特別是給一些中小型醫(yī)院帶來一定的壓力。2.醫(yī)療風(fēng)險基金的核算醫(yī)療風(fēng)險基金是指從醫(yī)療支出中計提、專門用于支付醫(yī)院醫(yī)療風(fēng)險發(fā)生的支出或?qū)嶋H發(fā)生的醫(yī)療事故賠償?shù)馁Y金。目前因糾紛引發(fā)的醫(yī)療訴訟、醫(yī)療賠償時常發(fā)生，但新制

13、度中醫(yī)療風(fēng)險基金的核算，沒有明確的細(xì)則。這要求醫(yī)院根據(jù)自身的需求，制訂相關(guān)的制度進(jìn)行核算，如增加醫(yī)療風(fēng)險基金的明細(xì)科目，按科室、項目等進(jìn)行明細(xì)核算，加強風(fēng)險基金的管理與使用。3.待沖基金的核算待沖基金是指醫(yī)院在使用財政補助及科教資金購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或購買藥品、衛(wèi)生材料等物資所形成的，留待計提資產(chǎn)折舊、攤銷或領(lǐng)用發(fā)出庫存物資時予以沖減的基金。待沖基金科目的設(shè)置，使財政收入在醫(yī)院使用、消耗過程的財務(wù)信息得到完整的反映，但在成本核算過程中，卻不符合會計“可比性”原則，收入與其支出不配比，所以，待沖基金科目的設(shè)置及其核算，還有待進(jìn)一步分析研究，不斷完善。4.依據(jù)成本核算的結(jié)果是否與績效直接掛鉤根據(jù)新制度要求，臨床各科室直接成本直接計入，各科室發(fā)生的間接成本應(yīng)本著相關(guān)性原則，分級逐步分?jǐn)?，最終所有成本轉(zhuǎn)移到臨床科室，那么最后依據(jù)科室的效益核算員工的收益是否公平合理，特別是直接成本不多的科室，過大的間接成本計入科室是否影響員工的積極性。新醫(yī)院會