第三章計(jì)劃與決策

1、第三章 計(jì)劃與決策一、決策的含義： 是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而制訂行動(dòng)方案、并準(zhǔn)備實(shí)施的活動(dòng)，也是一個(gè)提出問(wèn)題、分析、解決問(wèn)題的過(guò)程。(一)、 決策問(wèn)題的要素有： 決策者、目標(biāo) 自然狀態(tài)、 備選方案及其與狀態(tài)相關(guān)的后果 方案的評(píng)價(jià)與選擇Ø 確定性 決策者所需的全部信息都是可以得到的Ø 風(fēng)險(xiǎn) 決策有明確的目標(biāo) 好的信息可以獲得 將來(lái)的結(jié)果取決于每一種選擇出現(xiàn)的偶然性Ø 不確定性 管理者知道他們希望達(dá)到的是哪一個(gè)目標(biāo) 關(guān)于可能性和未來(lái)事件的信息是不完備的 管理者可能必須提出創(chuàng)造性的方案來(lái)進(jìn)行選擇Ø 摸棱兩可 （決策的“灰色地帶”) 決非最難的決策情景 要達(dá)到的目

2、標(biāo)或是要解決的問(wèn)題是不確定的 其他選擇難以界定 關(guān)于結(jié)果的信息是難以獲得的案例： 工廠的一次夜班事件。討論：方案1 表?yè)P(yáng)班長(zhǎng)，批評(píng)維修工？ 方案2 表?yè)P(yáng)維修工，批評(píng)班長(zhǎng)？ 方案3 決策的合理性 1合理性的含義：v 客觀上、主觀上、認(rèn)識(shí)上、v 對(duì)組織的、對(duì)個(gè)人的、v “最優(yōu)的”、“滿意的”、“合理的” 2合理性的判斷方式： 事實(shí)判斷與價(jià)值判斷 3判斷的先決條件 4評(píng)價(jià)合理性的方法例：選擇職業(yè)的決策標(biāo)準(zhǔn) 薪金、福利 組織所處行業(yè)成長(zhǎng)性 個(gè)人的提升、成長(zhǎng) 專業(yè)是否對(duì)口 有面子 職業(yè)穩(wěn)定性 離家近 ? 各種方案的提出 基本考察: 決策核心/可行性/可尋優(yōu) 頭腦風(fēng)暴法；特爾菲法； 集體磋商法； 唯一的方

3、案 個(gè)人獨(dú)裁問(wèn)題 是否聽(tīng)不同意見(jiàn) 集思廣益與群策群力 天下之事，慮之貴詳，行之貴力，謀之貴眾，斷之貴獨(dú)(五)、各個(gè)方案的分析和比較 收益分析 成本分析 單目標(biāo)決策 多目標(biāo)決策 支配性決策 互優(yōu)性決策 1經(jīng)驗(yàn)法 2實(shí)驗(yàn)與模擬法 3研究、分析法(六)、方案選擇與實(shí)施 1、確定性決策方法： 收益大于支出(凈現(xiàn)值法) 收益/支出>1 邊際收入大于邊際支出 三種方法的異同2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 期望值 = 概率*收益 決策樹(shù) 客觀概率與主觀概率 客觀損失與主觀損失 提高決策科學(xué)性的方法 運(yùn)氣在決策中的重要作用 15萬(wàn)資金的股票投資決策（三個(gè)月短期投資）3、不確定型決策 期望值 = 概率(?)*收益 概

4、率未知 三種選擇: 樂(lè)觀決策法(大中取大) 悲觀決策法(小中取大) 后悔值法 10萬(wàn)資金的股票投資決策（三個(gè)月短期投資）影響決策失敗概率的條件（三）行為決策的主要結(jié)論 人的理性是有限的 人的判斷是易錯(cuò)的 問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)受知覺(jué)、動(dòng)機(jī)等心理因素的影響和支配 規(guī)范決策理論（ “經(jīng)濟(jì)人”理論）應(yīng)根據(jù) 描述性決策理論 （“社會(huì)人”理論）加以修正 決策是一種文化現(xiàn)象（四）現(xiàn)代決策的智能化： 電子數(shù)據(jù)處理 EDP 管理信息系統(tǒng) MIS 決策支持系統(tǒng) DSS第二節(jié) 計(jì)劃與目標(biāo)管理主要內(nèi)容 計(jì)劃的重要性 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析 企業(yè)目標(biāo)的提出 政策的制定 計(jì)劃的種類 幾種計(jì)劃方法計(jì)劃的基礎(chǔ)概念目標(biāo)和計(jì)劃的重要性計(jì)劃的

5、重要性 有關(guān)計(jì)劃的討論 跟著感覺(jué)走必然帶來(lái)隨意性，難以避免資源浪費(fèi)，以“交學(xué)費(fèi)”為代價(jià)。 不做計(jì)劃目標(biāo)不清、心中無(wú)數(shù),必然導(dǎo)致打亂仗。 計(jì)劃趕不上變化，未來(lái)的不確定因素影響計(jì)劃的效果。 兩難處境如何應(yīng)對(duì)？現(xiàn)代企業(yè)是否還需要做計(jì)劃？做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一 計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一計(jì)劃的作用與意義： 計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的籌劃與預(yù)先安排，有助于明確整個(gè)組織今后的努力方向。 計(jì)劃包括定義組織目標(biāo)，明確組織的使命與宗旨。 制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全局戰(zhàn)略和在市場(chǎng)中的定位，以減少外部環(huán)境變化帶來(lái)的沖擊。 開(kāi)發(fā)全面的分層計(jì)劃體系，綜合與協(xié)調(diào)組織多種多樣的活動(dòng)，最大限度地減少資源浪費(fèi)。 正式

6、計(jì)劃用書(shū)面形式確定每個(gè)時(shí)期的具體目標(biāo)并使全體成員都能深入了解，指導(dǎo)成員的行為。 計(jì)劃是控制工作的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃的重要性(續(xù)) 計(jì)劃是指揮的依據(jù) 計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃是減少浪費(fèi)的有效方法 資源的獲取需要時(shí)間 工作有先后順序 計(jì)劃可發(fā)揮批量效益 計(jì)劃可把不確定因素的影響降到最小 4政策： 為組織活動(dòng)建立的行動(dòng)指南，是決策思想的一般說(shuō)明或理解。 5. 戰(zhàn)術(shù)： 行動(dòng)計(jì)劃。策略通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施，一定需要有效的戰(zhàn)術(shù)的支持。 6程序： 處理問(wèn)題的例行方法與步驟。計(jì)劃的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類型 廣度 戰(zhàn)略性計(jì)劃 作業(yè)性計(jì)劃 時(shí)間框架 短期計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃 具體性計(jì)劃 明確性 指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃的層次： 戰(zhàn)略層 管理

7、（戰(zhàn)術(shù)）層 業(yè)務(wù)（操作）層計(jì)劃種類 對(duì)應(yīng)的決策層次目的或宗旨 目標(biāo) 戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略或策略政策 戰(zhàn)術(shù)層的管理決策戰(zhàn)術(shù) 程序 操作層的業(yè)務(wù)決策規(guī)則 規(guī)劃 戰(zhàn)略決策、管理決策預(yù)算 業(yè)務(wù)決策三 、目標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ)（一）目標(biāo)的屬性v 突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)v 目標(biāo)的層次性v 目標(biāo)的多樣性v 目標(biāo)的時(shí)間性v 目標(biāo)的可考核性（二）企業(yè)目標(biāo)的提出 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 新產(chǎn)品數(shù) 提出目標(biāo)的原則 SMART有效目標(biāo)設(shè)立的SMART法則（三）、目標(biāo)管理（MBO） Management by Objections： 讓主管人員與員工親自參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完

8、成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。 目標(biāo)的設(shè)定1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法(自上而下) 目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。2.目標(biāo)管理( MBO)（2）MBO計(jì)劃的典型步驟 u 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略u(píng) 在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)u 各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)u 部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)u 管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃u 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃u 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋u 基于績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)（3）實(shí)施MBO的效果四、計(jì)劃工具與技術(shù)（一）環(huán)境分析技術(shù) 環(huán)境分析技術(shù)幫助管理者

9、分析組織的環(huán)境，預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境的變化，這是戰(zhàn)略管理過(guò)程中最具有戰(zhàn)略性的方面之一。環(huán)境掃描技術(shù) 瀏覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)，并形成一套設(shè)想來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的環(huán)境變化，以保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。預(yù)測(cè)技術(shù) 預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)的估計(jì)，是運(yùn)用歷史的數(shù)據(jù)和信息來(lái)推測(cè)未來(lái)的結(jié)果。 準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃非常重要。（二）預(yù)算 預(yù)算是一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算作為一種計(jì)劃工具，應(yīng)用于組織的各個(gè)層次。增量預(yù)算 每一個(gè)預(yù)算期間開(kāi)始時(shí)，都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，只有那些要求增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查。零基預(yù)算 每一個(gè)預(yù)算期間開(kāi)始時(shí)，都要求管理者重新論證他們的申請(qǐng)，而不管以前是否有過(guò)撥款。 目的(Why-

10、為什么要做這件事?) 重要性/必要性,宗旨/使命/理念/意義/理由 目標(biāo)(What-做什么?) -任務(wù)目標(biāo)/多元目標(biāo)/目標(biāo)的定量描述/指標(biāo) 途徑(How-怎么做?) -基本方法/主要戰(zhàn)術(shù)/措施/手段/重點(diǎn)事項(xiàng) 人員(Who誰(shuí)來(lái)做?) -部門分工/人員選擇與配備/職責(zé)分工 時(shí)間(When什么時(shí)候? -起始/終結(jié)/階段安排/關(guān)鍵環(huán)節(jié)/進(jìn)度 地點(diǎn)(Where-什么地方?) -區(qū)域劃分/地理覆蓋/活動(dòng)的地理范圍/ 資源(Huch much?) -預(yù)算/費(fèi)用/各種資源(人/資金/物質(zhì))的保證 應(yīng)變措施、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則進(jìn)度計(jì)劃（甘特圖、負(fù)荷圖、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）計(jì)劃項(xiàng)目/活動(dòng)項(xiàng)目的先后順序/項(xiàng)目執(zhí)行者/完成時(shí)間（四

11、）計(jì)劃分析工具盈虧平衡分析 用來(lái)分析收入、成本、利潤(rùn)之間的關(guān)系，幫助管理者制定利潤(rùn)計(jì)劃。線性規(guī)劃 在有限資源的條件下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化。排隊(duì)論概率論邊際分析模擬常用計(jì)劃方法解釋 （1）運(yùn)籌學(xué)方法：運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)確定問(wèn)題的變量、約束條件、目標(biāo)函數(shù)，建立數(shù)學(xué)模型解決組織管理中系統(tǒng)優(yōu)化問(wèn)題的定量方法。 （2）線性規(guī)劃法（Linear Programming LP) 主要解決在有限資源條件下，對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的多個(gè)可行方案進(jìn)行選擇，以保證資源分配合理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)化的問(wèn)題。運(yùn)用此方法要求各變量之間具有線性關(guān)系，一個(gè)變量的變化伴隨著其他變量的成比例變化。 第三節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略

12、管理一、 戰(zhàn)略計(jì)劃（一）戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性Ø 應(yīng)用于整體組織Ø 為組織設(shè)立總體目標(biāo)Ø 尋求組織在環(huán)境中的地位（二）戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個(gè) 層次上。 戰(zhàn)略管理 要問(wèn)的問(wèn)題: 正在發(fā)生的是什么樣的變化與趨勢(shì) 誰(shuí)是我們的顧客 我們應(yīng)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù) 我們?cè)鯓幽茏钣行实靥峁┻@些產(chǎn)品或服務(wù)組織戰(zhàn)略的三個(gè)層次（三）戰(zhàn)略管理過(guò)程 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施以及評(píng)估的過(guò)程。1、問(wèn)題的提出和目標(biāo)的確定 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個(gè) 什么企業(yè)? 誰(shuí)是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品? 我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場(chǎng)? . 2、戰(zhàn)略分析 通過(guò)戰(zhàn)略分

13、析過(guò)程，來(lái)分析和識(shí)別環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。 1) 市場(chǎng)細(xì)分 對(duì)構(gòu)成總體市場(chǎng)的顧客根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn), 將他們細(xì)分成若干個(gè)相類似的顧客群體。 常用的分類標(biāo)準(zhǔn)有: 收入水平，年齡范圍，地理位置 所處行業(yè)，消費(fèi)心理，購(gòu)買習(xí)慣 2) 行業(yè)組織分析 對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)和打算進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行分析v 行業(yè)集中度分析v 行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析v 行業(yè)壁壘分析3) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的v 長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略v 技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力v 經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況v 領(lǐng)導(dǎo)者和管理狀況 如何獲取關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息？ 公開(kāi)的出版物,展銷會(huì),用戶調(diào)查.企業(yè)外部環(huán)境的分析 可控因素與不可控因素 可

14、控因素:企業(yè)內(nèi)部可控制的資源 不可控因素:企業(yè)控制不了的外部環(huán)境 管理的一個(gè)基本原則: 適應(yīng)不可控因素; 把可控因素管理好 企業(yè)外部環(huán)境的分析(續(xù)) 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 技術(shù)進(jìn)步分析 政府行為的預(yù)測(cè) 社會(huì)文化環(huán)境的分析 銷售預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的分析與預(yù)測(cè) 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)的影響 外推法 領(lǐng)先或滯后指標(biāo)法 經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型銷售形勢(shì)的預(yù)測(cè) 專家分析法 多爾菲法 指數(shù)平移法 外推法 回歸分析企業(yè)內(nèi)部條件分析 人力資源的分析 技術(shù)條件的分析 資金的分析 物質(zhì)設(shè)備的分析 SWOT法 波士頓矩陣（70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企

15、業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個(gè)集團(tuán)下面的各個(gè)企業(yè)。H 矩陣解釋奶牛: 低增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額.給組織帶來(lái)大量的現(xiàn)金 收入,但增長(zhǎng)前景有限明星: 高增長(zhǎng), 高市場(chǎng)份額。 問(wèn)題: 高增長(zhǎng), 低市場(chǎng)份額。 投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤(rùn)率可能很高瘦狗: 低增長(zhǎng), 低市場(chǎng)份額。已倒臺(tái)有希望H 對(duì)于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明,犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織,將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。奶牛: 從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量利潤(rùn)現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來(lái)獲取高額利潤(rùn)。問(wèn)題: 一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗: 出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問(wèn)題”。

16、明星STAR: 盡量保持和擴(kuò)展。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個(gè)先后次序。 但他并不是一種絕對(duì)的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時(shí)侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個(gè)位置。 主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過(guò)程相適應(yīng)。 SWOT分析 Strength 優(yōu)勢(shì)分析 Weakness 劣勢(shì)分析 Opportunity 機(jī)遇分析 Threat 威脅(風(fēng)險(xiǎn))分析SWOT分析內(nèi)容長(zhǎng)處（ Strengthes ）處于有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)充

17、足的財(cái)政來(lái)源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)廣告攻勢(shì)強(qiáng) 外部機(jī)遇（Opportunities）打入新市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國(guó)市場(chǎng)壁壘下降對(duì)手自滿市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快 弱點(diǎn)（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開(kāi)發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過(guò)高缺乏資金 外在威脅（Threats）低成本的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)著進(jìn)入市場(chǎng)替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退 組織優(yōu)劣勢(shì)分析一覽表3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個(gè)層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機(jī)會(huì)。（1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當(dāng)從事什么樣的事

18、業(yè)。n 戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth strategy)收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)v 穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy) 表現(xiàn):維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額和收入水平持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當(dāng)組織的績(jī)效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。如有60%-70%的忠誠(chéng)客戶或者是在近乎獨(dú)占的細(xì)分市場(chǎng)上缺乏強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，績(jī)效良好。例子：WD-40公司，通過(guò)從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從50年代以來(lái)一直保持著自己

19、的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂(lè)于維持現(xiàn)狀。v 增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth strategy)表現(xiàn)：追求擴(kuò)大總體經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。銷售額、市場(chǎng)份額、員工人數(shù)等是主要的衡量指標(biāo) 增長(zhǎng)途徑可以通過(guò)直接擴(kuò)張（加大投資力度、增加產(chǎn)量），合并同類企業(yè)（購(gòu)并、聯(lián)合），多元化經(jīng)營(yíng)（進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）等方式實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)最具有誘惑力的戰(zhàn)略。例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國(guó)家企業(yè) 跨地區(qū)跨國(guó)的連鎖式經(jīng)營(yíng)者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪 華為、海爾、春蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進(jìn)軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。v 收縮戰(zhàn)略(Retrenchmen

20、t strategy)表現(xiàn)：有意識(shí)地主動(dòng)減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模或多元化的經(jīng)營(yíng)范圍 戰(zhàn)略調(diào)整的思考：著眼于做“大”，還是首先做“強(qiáng)”？適用情況當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化、遇到新問(wèn)題、出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難或進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)采用的戰(zhàn)略，往往與企業(yè)的變革、重組相連例子: 通用汽車從80年代開(kāi)始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下降，97年始變多元化為專營(yíng)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 組合戰(zhàn)略（Combination strategy）： 指一種同時(shí)實(shí)行兩種或多種戰(zhàn)略的情況，在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)常用。 1992年通用汽車公司迅速擴(kuò)展其電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)，并大幅度削減它的國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 通用汽車

21、公司在1997年用50億美元收購(gòu)休斯敦公司進(jìn)入航空通訊領(lǐng)域，同時(shí)放棄一部分軍用品生產(chǎn)。（2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們?cè)谀骋皇聵I(yè)領(lǐng)域該如何競(jìng)爭(zhēng)？波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架 認(rèn)為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。n 三種戰(zhàn)略類型:v 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位v 差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性v 專一化戰(zhàn)略 主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品n 產(chǎn)業(yè)分析： 認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五種要素產(chǎn)業(yè)分析中的五種力量： 進(jìn)入障礙：規(guī)模

22、經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度、資本需求等因素制約著新進(jìn)入者的難易程度。（門檻） 替代威脅：同類商品的替代或具有相同功能和使用價(jià)值的其他商品都會(huì)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。 顧客：客戶對(duì)產(chǎn)品的總需求決定著市場(chǎng)的潛力；客戶的購(gòu)買量、有無(wú)替代品、信息量等因素影響其價(jià)格談判能力。 供應(yīng)商：上游企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模和質(zhì)量、行業(yè)集中度、替代品等因素決定其對(duì)企業(yè)的影響力大小。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品差異等因素決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。n 選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 認(rèn)為沒(méi)有一家企業(yè)能夠成功的通過(guò)為所有人做所有事達(dá)到超過(guò)平均水平的績(jī)效。 認(rèn)為管理當(dāng)局必須選擇一種能夠給他的組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

23、短處?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership strategy）： 在保證質(zhì)量和服務(wù)的前提下，保持在同行企業(yè)中總成本最低（單位成本最低）的地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 可通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)批量、技術(shù)創(chuàng)新、降低采購(gòu)成本、提高運(yùn)作效率減少管理費(fèi)用等途徑實(shí)現(xiàn)。 長(zhǎng)虹：價(jià)格戰(zhàn)策略與系統(tǒng)的組織運(yùn)營(yíng)支持匹配案例：格蘭仕：價(jià)格殺手 占有中國(guó)微波爐市場(chǎng)70市場(chǎng)、全球30市場(chǎng) 日用消費(fèi)品、可以大規(guī)模生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 開(kāi)放式、整合全球資源，獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 變壓器：日本20多元，歐洲30多元 建議：歐洲生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到中國(guó)格蘭仕 最后獲得成本比較優(yōu)勢(shì)（5元），導(dǎo)致日本企業(yè)萎縮 歐洲：周工作日五至四天，每天六小

24、時(shí) 中國(guó)：生產(chǎn)線每天三班倒，每周160小時(shí) 人工成本：為歐洲20分之一 全廠1萬(wàn)3千人，管理人員130多人，銷售人員160多人 在拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同時(shí)，做世界工廠，最大的OEM加工基地，分?jǐn)偣芾沓杀景咐焊裉m仕：價(jià)格殺手 品牌形象：人格化形象是什么？ 松下：“自來(lái)水理念” 價(jià)格的降低，就是對(duì)社會(huì)的善意形象 打價(jià)格戰(zhàn)：訴求概念應(yīng)該定位于消費(fèi)者而不是競(jìng)爭(zhēng)者（不是長(zhǎng)虹的“清理市場(chǎng)”），即善意的“自來(lái)水理念”思考： 空調(diào)消費(fèi)與微波爐消費(fèi)在營(yíng)銷的意義上有差異嗎？ 在產(chǎn)生（存在）價(jià)格高敏感度之前或者之后，以價(jià)格為首要競(jìng)爭(zhēng)和營(yíng)銷手段的成功機(jī)會(huì)？差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy）： 在

25、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、商標(biāo)形象等多個(gè)方面有意識(shí)地創(chuàng)造與眾不同的特色 讓顧客感受到區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用差異化帶來(lái)的較高價(jià)格和收入彌補(bǔ)制造差別的追加成本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 樂(lè)凱與柯達(dá)集聚戰(zhàn) 略（Focus strategy）： 集中“一點(diǎn)” 集中力量主攻某一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)或特定的產(chǎn)品，利用高度專業(yè)化實(shí)現(xiàn)更高的效率、提供更好的服務(wù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 此戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和增長(zhǎng)潛力是否足以支撐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展。 如太太藥業(yè)公司的定位。 對(duì)小企業(yè)有特殊意義。4、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋無(wú)論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不會(huì)成功。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與管理當(dāng)局的