經(jīng)營決策與管理

1、第四章 經(jīng)營決策與管理§4-1 經(jīng)營決策概述一、經(jīng)營決策概述（一）決策的概念所謂決策，就是決策者為達到預期的目標，對若干準備的行動方案進行選擇并做出決定的過程，是決策者將要見之于客觀實踐的主觀能力。在決策的實踐中，往往同樣的決策問題，不同的決策者會有截然不同的決定或選擇。 這里面就體現(xiàn)了決策者的主觀能力的差別。 就個人決策來說，決策體現(xiàn)了個人的主觀能力。 而對于集體決策而言，主觀能力表現(xiàn)為不同的形式，有領導者的個人能力，領導集團的能力，但決不是先驗思想，不是生來所固有的。 它是人們在過去和現(xiàn)在的實踐認識及對未來科學預測的基礎上見之于客觀行動之前的主觀能力，是對客觀的認識及其對未來行動

2、的駕馭能力。（二）經(jīng)驗決策及其局限性所謂經(jīng)驗決策，是指依靠個人的經(jīng)驗、知識、才干及其直觀判斷所進行的決斷。決策者的決策行為只以個人的方式出現(xiàn)，也只體現(xiàn)了以個人經(jīng)驗為基礎的主觀能力。經(jīng)驗決策在歷史的進步中確實起過相當重要的作用，這是因為決策者個人的智慧及決策行為與當時的歷史條件和生產(chǎn)方式是相適應的。但是，經(jīng)驗決策畢竟是以個人的經(jīng)驗為基礎的，它的特征表現(xiàn)為人在決策過程中的直觀的感知性、認識的表面性、觀察的局部性、分析的不確定性等。經(jīng)驗決策的局限性是十分明顯的，主要是因為：第一，人的決策總是有限的。決策者不可能萬事躬親，取得經(jīng)驗，再去進行決策。經(jīng)驗往往只對重復的事情進行決策有效，而對新發(fā)生的事情、例

3、外的事情，則起不到作用。第二，人的認識、判斷能力是有局限性的。任何人的知識都是有限的，其實踐也是有限的。而客觀世界的發(fā)展變化則是無限的，憑經(jīng)驗決策作出的判斷往往是局部的、表面的、主觀的，對于客觀事物的發(fā)展規(guī)律很難認識或把握，失敗有時也就難以避免。第三，經(jīng)驗決策總是以個人的行為方式出現(xiàn)的。決策者受個人的主觀意識、性格、品質或各種恩怨、利害關系的制約較大，因而容易根據(jù)個人的喜怒哀樂或受周圍人的各種偏見影響做出錯誤的判斷，導致決策的失誤。第四，經(jīng)驗決策只著眼于短期的行為目標，只著重眼前的利益，而且與決策者個人的利益相關。決策者往往為了達到目的，不顧及周圍環(huán)境的變化，也不考慮長遠的后果，急功近利，急于

4、求成，結果難免事與愿違，有時還會產(chǎn)生嚴重的危害。因此，經(jīng)驗決策即使在小生產(chǎn)方式的社會條件下，也存在著客觀的局限性。至于社會發(fā)展到今天，它的局限性或危害性就更突出了，決策從經(jīng)驗走向科學也就成了歷史的必然。（三）科學決策1.科學決策的歷史必然性從經(jīng)驗決策發(fā)展為科學決策，經(jīng)歷了漫長的歷史過程。人類把決策問題作為一門科學進行系統(tǒng)地研究，始于二十世紀六十年代，迄今已有四十年，它在世界各國已獲得了迅速地推廣與普及?？茖W決策之所以會產(chǎn)生并獲得迅速發(fā)展，這并不是人的主觀意志決定的，而是科學進步和社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然結果。決策的對象越來越復雜 決策的目標越來越長遠決策信息的處理越來越重要 決策機會的把握越來越困

5、難 決策的風險性越來越大2.科學決策的特點現(xiàn)代的科學決策活動具備以下一些主要特點：科學的預測研究；多方案比較；定量分析與定性分析相結合；強調運用現(xiàn)代決策的各種科學方法和技術手段；依靠咨詢系統(tǒng)；決策程序科學化。3.科學決策的發(fā)展趨勢決策目標由單目標向多目標決策發(fā)展決策方式由個人式?jīng)Q策向集團式?jīng)Q策發(fā)展決策重點由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展決策標準由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展決策標準由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)生了以運籌學為中心的管理科學，從數(shù)學上研究出一整套優(yōu)化方法，許多企業(yè)競相采用。實踐表明，最優(yōu)決策就是要追求理想條件下的最優(yōu)目標，至少應該滿足以下條件：決策目標可以數(shù)量化；決策不受時間的限

6、制；列出全部備選方案；每種方案能計算出最優(yōu)結果；有絕對的選擇標準。在實際經(jīng)濟生活中這些是不可能同時做到的，特別是在多目標決策中，在戰(zhàn)略決策中。決策者只有從實際出發(fā)，從滿足客觀條件的要求出發(fā)，才有可能在現(xiàn)實的條件下有把握地求得一個滿意的結果，或爭取一個滿意的目標，這就是滿意決策。決策方法由硬技術向“硬”、“軟”技術結合的方向發(fā)展（四）經(jīng)營決策經(jīng)營指的是企業(yè)如何根據(jù)自己的內部和外部條件，確定本企業(yè)的遠近期目標和發(fā)展方向，并擬訂出實現(xiàn)此目標的各種計劃。例如企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品？生產(chǎn)多少？產(chǎn)品如何生產(chǎn)？產(chǎn)品銷售給誰？如何銷售？如何合理地利用本企業(yè)的人力、物力和財力，組織好供產(chǎn)銷的平衡，以最少的消耗，取得最

7、大的盈利？等等。就一個企業(yè)來說，經(jīng)營能力的高低和經(jīng)營效果的好壞，主要取決于在企業(yè)特定內外部條件下的正確決策以及企業(yè)內部優(yōu)勢的發(fā)揮。因此，經(jīng)營研究的主要是預測、對策和決策問題，企業(yè)經(jīng)營的重點是決策。 企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定目標，在獲得企業(yè)和市場信息的基礎上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，從中選出一個滿意的方案，并實施方案、對實施情況進行控制的過程。 1.經(jīng)營活動的組成企業(yè)的經(jīng)營活動，一般是由下列各個環(huán)節(jié)所組成的：確定經(jīng)營方針和經(jīng)營目標，擬訂企業(yè)的中長期計劃。確定銷售方針銷售渠道和銷售方法，制訂銷售計劃。制訂企業(yè)的生產(chǎn)計劃和成本計劃。制定生產(chǎn)和技術準備的工作計劃制定財務計劃。2.經(jīng)營

8、決策的類型企業(yè)經(jīng)營決策按照決策問題的重要性，可以將企業(yè)中的決策問題分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三大類。按照問題所處的狀態(tài)分為確定型決策、風險性決策和不確定型決策三類。按照決策者所處的層次可以分為基層決策、中層決策、高層決策。企業(yè)經(jīng)營決策按照問題發(fā)生的重復性和解決問題的經(jīng)驗成熟程度可分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策是指那些經(jīng)常重復出現(xiàn)的決策，有預定的處理程序和處理規(guī)則，如庫存決策、生產(chǎn)方案決策；非程序性決策是對不重復的或很少重復發(fā)生的問題所作出的決策，事先難以確定處理程序和處理規(guī)則，如投資決策、市場開發(fā)決策等。按照問題的類型可以分為生產(chǎn)決策、計劃決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、技術引進決策、投資

9、決策、資源開發(fā)利用決策、價格決策、成本決策、市場銷售決策、財務決策和組織人事決策等。3.經(jīng)營決策的原則信息原則.預測原則.選優(yōu)原則. 反饋原則可行原則4.經(jīng)營決策系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)有完整的結構，這個系統(tǒng)一般由四個子系統(tǒng)所組成，即決策核心系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行和反饋系統(tǒng)。決策核心系統(tǒng)這一系統(tǒng)是企業(yè)決策系統(tǒng)的中樞，由負有決策責任的高層次決策機構所組成，決策系統(tǒng)的核心是擁有決策權的領導集團或領導者個人，如董事會、董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等。決策輔助系統(tǒng)決策輔助系統(tǒng)有決策信息系統(tǒng)和決策咨詢系統(tǒng)。決策信息系統(tǒng)設立在各級決策系統(tǒng)周圍，專門收集、統(tǒng)計、貯存、檢索、傳遞、顯示有關情報資料信息的組

10、織機構，一般是由企業(yè)統(tǒng)一的信息機構、參謀咨詢系統(tǒng)內部的信息機構、社會情報網(wǎng)組成。決策咨詢系統(tǒng)是專門為決策服務的研究咨詢系統(tǒng)，是廣泛開發(fā)智力、協(xié)助決策核心系統(tǒng)決策的組織，主要任務是對將進行的某項決策加以分析，采用現(xiàn)代運籌與預測的方法，利用信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)資料，對決策問題進行系統(tǒng)研究，從不同角度、不同側面分析決策的形態(tài)、結構、后果及各方面的反應，最終提出高水平的可供決策者選擇的比較方案。 決策執(zhí)行與反饋系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)是執(zhí)行企業(yè)決策核心系統(tǒng)的各項決策指令并付諸實施的系統(tǒng)，如調度室、職能部門等。執(zhí)行系統(tǒng)是一個由低級到高級保證決策逐步實施的系統(tǒng)，下一級的執(zhí)行機構除了保證自身實施上一級決策機構正確方案外，

11、還必須為上一級決策機構服務，以保證上一級決策目標的實施。執(zhí)行系統(tǒng)在執(zhí)行決策指令的過程中，又將執(zhí)行情況及新的信息反饋到?jīng)Q策核心系統(tǒng)和其他系統(tǒng)中，再由決策系統(tǒng)進行追蹤決策。在企業(yè)決策系統(tǒng)中，有一個與各個子系統(tǒng)都密切相關、存在于上述系統(tǒng)中的反饋系統(tǒng)。決策系統(tǒng)只有在反饋系統(tǒng)正常運行的情況下，才能不斷地對指令進行滾動式修正，以保證決策正確并順利執(zhí)行。4.2 經(jīng)營決策程序如果把企業(yè)經(jīng)營決策當作是由決策主體、決策方法與手段、以及決策對象構成的系統(tǒng)，那么，該系統(tǒng)的運行表現(xiàn)為邏輯分析和綜合判斷的過程，其中包括一條列的具體階段或步驟，構成了企業(yè)經(jīng)營決策的程序?？茖W的決策程序是決策科學性的一個重要保證經(jīng)營決策的程序

12、可以劃分為五個階段或步驟。一、闡明問題闡明問題是為了確定決策目標。決策目標是進行企業(yè)經(jīng)營決策的前提，也是企業(yè)經(jīng)營決策的起點。企業(yè)經(jīng)營決策的基本特征之一，就是具有明確的運行目標。否則，企業(yè)經(jīng)營決策就會失去方向和依據(jù)，其他階段的工作也無法進行。決策目標是在一定客觀條件下，決策者希望達到的標準。它是衡量決策執(zhí)行結果的基本尺度。確定合理的決策目標，有助于決策的制定和執(zhí)行。為此，需要做好以下幾項工作。1.發(fā)現(xiàn)和提出問題要搞清楚什么是問題。 問題界定。 分析產(chǎn)生問題的原因。2 .收集信息 應用調查研究進行相關信息的收集。根據(jù)國內外大量的實踐，調查應遵循一定的步驟，循序漸進，認真落實，才能保證調查質量。不同

13、類型的調查，雖然程序不盡相同，但從基本方面分析，大致可分為四個階段進行，即：準備階段、調查階段、總結階段和跟蹤階段。 準備階段準備階段是調查工作的開端，其大體步驟是：確定調查目的；設計調查方案；建立調查組織。 調查實施階段這個階段的主要任務是組織調查人員深入實際，按照調查方案或調查提綱的要求，系統(tǒng)地收集各種可靠資料和數(shù)據(jù)。大體步驟是：收集文案資料；收集第一手資料。調查總結階段要反映問題的特征和本質，必須對資料進行整理加工，使之系統(tǒng)化、條理化，符合客觀實際，才能揭示事物的本質和內在聯(lián)系，反映市場的客觀規(guī)律。這個階段的工作大體可以分為歸類整理資料、分類匯編資料、綜合分析資料、編寫調查報告四個步驟。

14、跟蹤調查階段通常，調查報告提出以后，調查已基本告一段落。但要進行必要的跟蹤調查，以監(jiān)測情況的變化。3.提出決策目標確定決策目標是決策的關鍵性工作。決策目標偏離，導致方案選錯，必將招致不良后果。準確地表述目標，其主要的要求是：目標的概念明確，避免含糊不清或多義的解釋；目標盡可能數(shù)量化；目標實現(xiàn)的期限明確?？傊瑢Q策目標應從定性質、定數(shù)量、定完成期限等方面加以準確地規(guī)定。 4.選定評價指標5.明確約束條件二、謀劃備選方案多謀是善斷的前提，沒有選擇就沒有決策。謀劃備選方案包括方案的提出和篩選過程。1.方案提出其一般做法如下：輪廓設想。精心設計。2.作為備選方案應具備以下特性：強壯性。在受到干擾的情

15、況下，能繼續(xù)維持正常結果。適應性。目標經(jīng)過修正甚至完全不同的情況下，原來的方案仍能適用?？煽啃浴Ｒ笙到y(tǒng)不出現(xiàn)失誤，即使失誤也能迅速恢復正常?？刹僮餍?。方案的實施費用是個重要因素。篩選過程往往要采取專家評判的方法。經(jīng)過討論將一些不可行的或太敏感的方案刪去，在謀劃備選方案階段結束后提出少數(shù)幾個（一般以三個為宜，不超過五個）方案供詳細分析研究。同時，分析過程中，自始至終要注意發(fā)掘新的更好的方案，分析者要謹慎從事，又要有勇氣提出創(chuàng)造性的建議。三、環(huán)境預測環(huán)境指的是決策人無法控制的自然、經(jīng)濟、社會和技術的未來狀態(tài)。預測是根據(jù)已知事件去推測和預計未知事件。預測是探討未來，是推測與未來有聯(lián)系的不確定性。預

16、測工作遵循一定的程序，如圖所示。明確預測目標收集 資料選擇預測方法擬訂預測模型確定預測結果1.明確預測目標 2.收集與分析歷史與現(xiàn)實資料3.選擇預測方法，擬定預測模型4.確定預測結果四、建模和預計后果每種備選方案都相應有一系列后果。這些后果通過社會、經(jīng)濟和技術等方面的指標加以衡量。有的后果有助于達到目標，有的則是消極的；有些后果對選選定的目標影響甚小，但涉及其他決策者和組織者的利害關系；有的后果滿足近期目標，但其作用可延續(xù)較長時間并妨礙長期目標的實現(xiàn)。本階段的首要“決策”便是確定應該預計哪些后果？其中哪一項最重要？后果的作用時期該考慮多久？選定后果項目后，便可著手建立一個或多個模型預計行動和后

17、果指標之間的關系。后果預計大都以直感判斷（或稱之為隱性思維模式）為基礎。將一項行動的前因后果解釋清楚，需要建立清晰的邏輯推理模型，用表格、圖形、數(shù)字、數(shù)學關系或計算機程序來表達行動和后果之間的關系。從現(xiàn)狀看來，在后果預計中，隱性思維模式和清晰的數(shù)學模型都是需要的，不可偏廢。1.建模技術建模技術主要有四種：分析、仿真、博弈和判斷。前兩種主要反映邏輯思維方式，后兩種主要反映直感思維方式。分析模型仿真模型博弈模型判斷模型2.建模過程即使在自然科學領域內，建模都不是一個章法清晰的過程，而是一項富于創(chuàng)造性的工作。建模者首先碰到的問題往往是重要變量之間的關系不清楚，擁有的數(shù)據(jù)資料雖多，但適用的不多或混淆不

18、清。所以，建模的第一步要選擇合適的模型和篩選數(shù)據(jù)。通常從上述已有的一種或數(shù)種，當然不排除創(chuàng)新。何種模型最為合適，完全視問題性質而定，防止用問題去湊自己所偏好的模型，也不能說模型愈復雜愈好，能簡單則應盡量簡單，需要復雜也不排斥復雜。建模的第二步，是模型本體的工作，如確定模型結構、選定模型參數(shù)、編制計算機程序等。第三步是應用和改進模型。任何模型的輸出結果都不可能和現(xiàn)實生活完全吻合。需要運用這些模型，用已知的情況、歷史數(shù)據(jù)去檢驗它、完善它，最好能暴露出模型所不適應的場合。五、評價與選擇方案1.確定評價指標。最優(yōu)方案應是最能滿足技術上的先進性、經(jīng)濟上的合理性、生產(chǎn)上的可行性這三個方面的要求，最終要看經(jīng)

19、濟效益和社會效益的大小，以及能否實現(xiàn)決策目標。依據(jù)正確的評價標準，才能權衡方案的利弊、得失。2.選擇評價方法。對方案進行評價的方法大致有以下三類： (1) 經(jīng)驗判斷法。根據(jù)以往的經(jīng)驗和資料作出決斷； (2) 數(shù)學分析法。借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)方案，如邊際分析、盈虧平衡點分析、線性規(guī)劃、綜合模糊評價法等； (3) 試驗法。依據(jù)試驗中取得的數(shù)據(jù)來作出判斷，如試銷新產(chǎn)品而作出定價決策。 (4) 仿真法。上述各類方法，應按實際情況加以選用，或者結合起來運用。3.方案排序根據(jù)評價指標，應用選定的評價方法對各方案進行評定，并排出優(yōu)劣順序。4.選擇方案4.3 經(jīng)營決策方法經(jīng)營決策分為六個步驟。在每一階段都有

20、一些適用的方法，如闡明問題階段可以使用結構模型化技術，謀劃備選方案可以使用頭腦風暴法，等等。下面簡要介紹一些經(jīng)營決策中常用的方法。一、闡明問題的方法1.結構模型化技術結構模型化技術是應用有向連接圖來描述系統(tǒng)各要素間的關系，以表示作為要素集合體的系統(tǒng)模型。如圖所示是一個目標結構模型。為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以上偷竊事件減少一定百分比使偷竊汽車事件減少一定百分比使50元以下偷竊事件減少一定百分比使武裝搶劫事件減少一定百分比結構模型化技術問題發(fā)掘技術腳本法專家調查法發(fā)想法集團啟發(fā)法結構模型化技術結構決定技術靜態(tài)結構化技術關聯(lián)樹法解釋結構模型決策試驗與評價實驗室系統(tǒng)開

21、發(fā)設計程序 動態(tài)結構化技術工作設計交叉影響分析凱恩仿真模型快速仿真模型系統(tǒng)動力學建模步驟是： 有關專家與決策人員一起討論，選擇確定有關元素，建立鄰接矩陣。 建立可達矩陣。 推斷可達矩陣。 劃分可達矩陣。 縮簡可達矩陣。 繪出遞階有向圖，構造結構模型。2.調查研究法在經(jīng)營決策程序中已有介紹3.層次分析法方案的評價指標大多有多個。要得到這些指標重要程度的定性關系不太困難，但更多的時候需要得到其定量的說明，以便確立評價體系。層次分析法是解決這一問題的利器。層次分析法的主要步驟有：對構成評價系統(tǒng)的目的、評價指標及替代方案等要素建立多級遞階的結構模型。對同一級的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據(jù)

22、評價尺度確定其相對重要度，據(jù)此建立判斷矩陣。計算判斷矩陣的特征向量以確定各要素的相對重要度，并予以一致性檢驗。詳細方法可查閱相關文獻。二、謀劃方案的方法在謀劃方案中廣為采用的一種方法是頭腦風暴法。它是通過專家間的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產(chǎn)生新的智力火花，使專家的論點不斷集中和精化。頭腦風暴法是吸收專家參加的創(chuàng)造性思維活動。在采用頭腦風暴法組織專家會議時，應遵守如下原則：1.嚴格限制問題范圍，明確具體要求，以便注意力集中。2.不能對別人的意見提出懷疑和批評，要研究任何一種設想，而不管這種設想是否適當和可行，3.發(fā)言要精煉，不要詳細論述。冗長的發(fā)言，將有礙產(chǎn)生一種富有成效的創(chuàng)造性氣氛。4.

23、不允許參加者用事先準備好的發(fā)言稿提倡即席發(fā)言5.鼓勵參加者對已經(jīng)提出的設想進行改進和綜合，為準備修改自己設想的人提供優(yōu)先發(fā)言。6.支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。實踐經(jīng)驗表明，利用頭腦風暴法，通過專家之間的直接交換信息，充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維，有可能在比較短的時間內得到富有成效的創(chuàng)造性成果。為了提供一個創(chuàng)造性思維環(huán)境，必須決定小組的最佳人數(shù)和會議時間。小組規(guī)模以1015人為宜，時間一般為2060分鐘。領導人員不宜參加。也不一定參加者都與所討論問題專業(yè)一致，可以包括一些學識淵博、對討論問題有所了解的其它領域的專家。會議提出的設想應該錄在磁帶上，以便不放過任何一個

24、設想，并使其系統(tǒng)化。三、定性分析預測法德爾菲法是由美國蘭德公司于1964年首先用于技術預測而開發(fā)出來的。德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。如此反復，專家的意見日趨一致，最后由預測機構作出預測結論。德爾菲法不僅可以用于經(jīng)濟預測，還可以從事技術方面的預測；不僅可以從事短期預測，還可以從事長期預測；不僅可以預測事物的量變過程，還可以預測事物的質變過程。很長一段時間以來，德爾菲法已成為一種廣為適用的預測方法，在決策者中享有很高威望，逐漸成為一種重要的預測工具。下

25、面介紹一下德爾斐法的預測程序。1.確定預測題目2.選擇專家3.制定調查表4.預測過程5.作出預測結論四、定量分析預測法定性預測主要用于調查研究，推理判斷。它主要解釋問題質的方面，如大政、方針、或具有或不具有某種性質。定量分析則把預測賦予量的描述。在定量分析預測中，包括回歸模型預測、時間序列預測法及馬爾可夫預測法。1.時間序列預測法時間序列是將某種統(tǒng)計量的數(shù)值按時間先后順序排列所形成的數(shù)列，所用的時間單位可以取年、季、月等。時間序列預測法是一種歷史資料延伸預測，通過編制好的時間序列數(shù)據(jù)反映事物的發(fā)展過程、方向和趨勢，進行類推或延伸，借以預測下一時期或以后若干時期可能達到的水平。詳細介紹可參見第十

26、章有關內容。2.馬爾可夫預測法馬爾可夫預測法是利用馬爾可夫鏈的原理，分析市場所處狀態(tài)的變化規(guī)律，用以預測經(jīng)濟現(xiàn)象變動趨勢的方法，它可用于市場預測，也可用于市場決策。馬爾可夫鏈是指一種隨機的時間變量序列，該序列各期的取值只與它前一期取值有關，而與以前取值無關的隨機過程。轉移概率與轉移矩陣 預測模型 3.回歸預測法 4.投入產(chǎn)出預測法五、方案評價方法1.費用效益分析(1)貨幣費用和非貨幣費用。(2)實際費用與機會費用。(3)內部費用和外部費用。(4)一次投資費用和日常經(jīng)營費用。效益是指當項目或事業(yè)運用以后可以獲得一定的效果，其中能夠換算成貨幣價值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益兩種，前者

27、是直接產(chǎn)生的效益，后者是間接派生出來的效益。常用的評價標準有三種：效率性基準經(jīng)濟性基準純效益基準2.模糊綜合評價法模糊的概念及度量模糊變量的運算3.決策樹法風險型決策 它需具備的條件： 有明確的決策目標 有兩個以上可供選擇的行動方案 存在決策者不能控制的兩種以上的自然狀態(tài) 各種方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可測算出來 各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以估算出來決策樹分析技術是一種非常有價值的決策工具，尤其是對那些備選方案較多的決策，或者是多階段決策，運用決策樹分析技術更為方便，它能形象地表達出各個階段的決策與整體決策的前后關聯(lián)與相互影響。 決策樹構成要素決策樹是由決策結點、策略枝(方案分枝)、狀態(tài)結點、

28、概率枝和結果點（期望值）所構成的，其構成如圖9-5所示。決策結點策略枝狀態(tài)概率概率枝結果點剪枝附加條件狀態(tài)結點決策樹的繪制是比較簡單的，它是由一些方框、圓圈、三角形、線條以及菱形等符號組成的形同樹枝形狀的圖形。各種符號的意義如下：方框口表示決策結點，從它引出的每一條分枝都代表一個策略，也即一個備選方案，所以，這種由方框引出的直線又叫策略枝。圓圈表示自然狀態(tài)結點，從它引出的分枝表示不同的自然狀態(tài)，分枝上要標明這種狀態(tài)發(fā)生的概率。所以這種由圓圈引出的直線又稱概率枝。三角形表示結果點，在它的上方標出每一種策略(也就是每一個方案)在相應狀態(tài)下的損益值。菱形框連在策略枝上，表示該策略需要引入的附加條件，

29、附加條件可以標在菱形框內。符號為剪枝符號，表示該方案枝被刪除了應用決策樹分析技術進行決策分析時，決策樹圖的繪制是從左到右、由簡而繁繪制的；而結果的分析則恰恰相反，是從右到左逐步后退進行的。先計算出各個結果點的條件損益值，然后利用概率枝上所標明的狀態(tài)概率計算出各個狀態(tài)結點損益期望值，據(jù)以判斷策略的取舍。決策樹分析的一般步驟為：確定結構。根據(jù)條件建構多級決策樹。確定后果值。每條分枝都可能有相應的投入或收益，需在決策樹各分枝上標明該分枝所發(fā)生的費用或收益。評定不確定性因素。評定不確定性因素的主要內容是評定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。評價方案。從右往左逐級計算處各狀態(tài)結點的期望收益值，保留期望收益最大的方案分

30、枝，剪去期望收益小的方案分枝。下面給出一個應用實例。例某對外經(jīng)貿(mào)公司力了擴大某種產(chǎn)品的出口，準備建設一出口商品基地。有兩種投資方案：甲方案投資200萬元，乙方案投資120萬元。產(chǎn)品的市場生命周期為6年。根據(jù)市場預測，市場暢銷的概率為0.7，滯銷的概率為0.3。如果采用甲方案，暢銷情況下每年可盈利150萬元，滯銷情況下每年要虧損80萬元；如果采用乙方案，暢銷情況下每年可盈利80萬元，滯銷情況下每年要虧損20萬元。公司該如何決策？ 建立決策樹結構。圖是建立的決策樹結構。結點1是決策結點，結點2、3是狀態(tài)結點，4、5、6、7是結果結點。備選方案有兩個，所以在結點1有兩分枝根。自然狀態(tài)有兩種，所以在狀

31、態(tài)結點2和3之后有兩個分枝，其概率值分別為0.7、0.3。確定后果值1乙方案甲方案2滯銷暢銷 4 5滯銷暢銷 6 73四個后果的收益值分別為150萬元、-80萬元、80萬元、-20萬元。在實際工作中，評定后果值需要花費很多精力的，只不過此處予以簡單化處理了。評定不確定性因素評定市場暢銷和滯銷的概率同樣要花費相當多的精力。在此處把該項工作予以簡單化，假設已得到了其概率值，分別為0.7、0.3。評價方案1乙方案甲方案2862滯銷暢銷(0.7)150(0.3) -80滯銷暢銷(0.7)80(0.3) -201803評價結果見圖。甲方案的期望

32、收益值為286萬元，乙方案的期望收益值為180萬元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。確定性決策 確定性決策所處理的未來事件的各種自然狀態(tài)是完全穩(wěn)定而明確的。 具備的條件： 1、存在著決策者期望達到的一個確定性目標 2、只存在一個確定的自然狀態(tài) 3、存在可供決策者選擇兩個或兩個以上的行動方案 4、不同行動方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計算出來。一、盈虧平衡分析概述（一）、盈虧平衡分析的基本模型（二）、盈虧平衡分析的基本假設 1、所采取的數(shù)據(jù)是投資項目在正常年份內所達到設計生產(chǎn)能力時的數(shù)據(jù)； 2、產(chǎn)品品種結構穩(wěn)定； 3、假定生產(chǎn)量等于銷售量，即產(chǎn)銷平衡。二、獨立方案盈虧平衡分析（一）線性盈虧平衡分析 1

33、、線性盈虧平衡分析的假設條件 生產(chǎn)量等于銷售量固定成本不變 銷售價格不變 指按單一產(chǎn)品計算 2、盈虧平衡點的確定 盈虧平衡點的銷售量盈虧平衡點的銷售收入盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率若按生產(chǎn)能力進行生產(chǎn)和銷售，固定成本、變動成本不變，盈虧平衡銷售價格：盈虧平衡單位產(chǎn)品變動成本：盈虧平衡固定成本當考慮產(chǎn)品稅金的情況下：盈虧平衡固定成本例：某工程方案設計生產(chǎn)能力12萬噸年，單位產(chǎn)品售價（不含稅）510元噸，總固定成本 1500萬元，單位成本250元噸，并與產(chǎn)量成正比例關系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率以及價格表示的盈虧平衡點。4.不確定性決策有一類決策問題，決策者雖然知道未來可能發(fā)生哪些自然狀態(tài)，但卻無法預先估計或預測各種可能狀態(tài)發(fā)生的概率，這就是不確定型決策問題。這類決策問題目前尚無完善的辦法來選擇最佳方案，因為沒有一個最好的標準(雖然已經(jīng)形成了一些公認的準則)，而主要取決于決策者的經(jīng)驗和態(tài)度。樂觀法樂觀法又叫“大中取大原則”。它是從每一個方案中找出最