企業(yè)如何有效的開展招聘工作

1、企業(yè)如何有效的開展招聘工作招聘是現(xiàn)代組織管理過程中一項(xiàng)重要的、具體的、經(jīng)常性的工作，是人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，直接關(guān)系到企業(yè)人員的素質(zhì)和各項(xiàng)工作的順利開展。換句話說，人員招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的需要，尋找、吸引有能力又有興趣到本企業(yè)任職，并從中選出適宜的人員并予以錄用的過程。招聘最直接的目的就是獲得企業(yè)所需的人才，彌補(bǔ)崗位之空缺。同時(shí)在外界、社會上還能樹立企業(yè)的形象，起到宣傳的效用；降低員工短期流失的可能性，降低成本；規(guī)范企業(yè)的招聘行為，確保人員的質(zhì)量；也是履行社會義務(wù)的體現(xiàn)。那么作為一個(gè)企業(yè)，尤其是國企，如何減少隨意性，使招聘活動(dòng)更加規(guī)范呢？通過我

2、從事的工作，在此提出幾點(diǎn)看法。1、 企業(yè)人力資源配置狀況分析必不可少企業(yè)進(jìn)行招聘，首先應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)人力資源配置狀況分析。招聘是由多種因素造成的，一方面是員工的自然流失，如老員工退休、部分員工辭職、解除、合同到期終止不續(xù)等等都會產(chǎn)生崗位空缺，這時(shí)就需要招聘人員來補(bǔ)充。另一方面是因企業(yè)業(yè)務(wù)量增加、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、結(jié)構(gòu)發(fā)生變化急需的專業(yè)人才，或者是企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部員工的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足目前崗位的需要而引發(fā)招聘。無論是何種原因，只要企業(yè)選擇、錄用了他想要的合適的人才，而個(gè)人也找到了想要去的單位，那么就是一個(gè)人與事匹配的過程。目前，人員配置的合理程度已經(jīng)成為衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理狀態(tài)是否良好的標(biāo)志之一

3、。1、 人與事總量配置分析主要就是數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，多少事要用多少人去做。目前社會上各類企業(yè)存在兩種情況，一種是老企業(yè)人多事少，富余人員；或是有事沒有人有能力去做。普通員工嚴(yán)重過剩，缺乏專項(xiàng)人才，如領(lǐng)導(dǎo)型人才、經(jīng)營型人才、專業(yè)技術(shù)人才。國企尤為突出。另一種是新建企業(yè)，發(fā)展復(fù)合型人才，多面手，一專多能，一人承擔(dān)兩個(gè)甚至更多崗位的工作。前一種情況的存在是眾多老企業(yè)著手改變的根本，因此90年代末出現(xiàn)了眾多國有企業(yè)改革，減員增效，目標(biāo)是朝著后一種方向發(fā)展。2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析事情是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事情選拔有專長的人去完成。每個(gè)人的能力、專長各有不同，能干什么，最適合干什么，將這類

4、人分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，就能做到人盡其才、才盡其用。換句話說，沒有無用之人，只有沒用好之人。既要識別出人，也要提供合適的崗位條件，人才可能有用，至少不會造成人才的浪費(fèi)，人與事結(jié)構(gòu)配置的合理也是要素有用原理的應(yīng)用。3、人與事質(zhì)量配置分析事事的難易程度與人的能力水平關(guān)系，也是任職能力的分析。事情有繁簡、難易程度之分，人的能力水平也有高低不同。應(yīng)根據(jù)事的難易、繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，安排不同能力性質(zhì)和水平的人在相應(yīng)特點(diǎn)和層次的職位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)，大才大用，小才小用。類似于我公司也將工作職位分為四個(gè)層次（見表1）,體現(xiàn)各盡所能，人盡其才。層次分類高層管理者總經(jīng)

5、理、副總經(jīng)理中層管理者部門經(jīng)理一M管理者職能管理人員操作層工人表1:企業(yè)人員層次分類4、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合員工的生理心理需要，不能超越身心的極限。這就是彈性冗余原理，體力勞動(dòng)要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間以及工作目標(biāo)也要適度不能超過一定的范圍，即形成一種壓力與動(dòng)力，有種不安感，所謂永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰就是這個(gè)意思，同時(shí)又要保持員工的身心健康。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)荷過輕，都不利于人力資源的合理配置。5、人員使用效果分析這是一種動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理的分析，最終看對在崗位上的員工的使用情況。不適應(yīng)是絕對的，適

6、應(yīng)是相對的。通過前面的配置，可能開始員工與崗位已經(jīng)相適應(yīng)，但并不意味著一成不變。隨著企業(yè)的不斷向前發(fā)展，經(jīng)營業(yè)務(wù)、職能的不斷擴(kuò)充，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)。有可能是崗位要求高了，有可能是人的能力提高了，這都需要我們不斷調(diào)整人與事的關(guān)系，才能達(dá)到人適其位，位得其人。能力高績效好好“能力低績效好工21作結(jié)須效能力低績效差43能力高低能力圖1人員使用效果分析（引自：現(xiàn)代人力資源管理2004.6張碧雄柳博）人員的使用效果我們用績效好壞與能力高低作比較（見圖1）。區(qū)間1的人員，價(jià)值最高，應(yīng)采取重用、晉升的策略，可以更好的產(chǎn)生激勵(lì)作用。區(qū)間2的人員要鼓勵(lì)保持其原有的工作熱情，加大力度培訓(xùn)提升能力。區(qū)間3的人員可

7、能是態(tài)度問題影響了績效。區(qū)問4的人員應(yīng)是淘汰的對象。通過上述的五方面分析都能發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)在人力資源配置方面所涉及到的影子，物資公司曾經(jīng)一度經(jīng)營嚴(yán)重虧損，人與事總量配置不合理，人多，但是真正有能力做事的人少。自2001年起先后撤并下屬30多個(gè)無經(jīng)營盈利項(xiàng)目的小企業(yè)，樹立五大支柱型產(chǎn)業(yè)，通過分析結(jié)構(gòu)配置、質(zhì)量配置、負(fù)荷程度、使用效果等，不同時(shí)期進(jìn)行崗位競聘，提倡賽馬不相馬，人人是人才的理念，能者上庸者下，引進(jìn)人才，注重培養(yǎng)，一改以前的企業(yè)面貌，員工們變壓力為動(dòng)力，努力提高自己的能力、素質(zhì)水平，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,企業(yè)也在人力資源方面為員工提供了一個(gè)很好的發(fā)展平臺，更好的激勵(lì)員工，爭創(chuàng)更好的績效?？傊?，

8、招聘工作的核心是通過上述分析實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。2、 明確企業(yè)招聘程序圖2:招聘程序（引自：人力資源管理2003.10張德）任何企業(yè)開展招聘工作都要依照一定的程序來進(jìn)行，嚴(yán)格招聘程序是招聘工作成功的關(guān)鍵。每一個(gè)步驟都應(yīng)詳細(xì)考慮細(xì)節(jié)，最好作出計(jì)劃，列出明細(xì)，責(zé)任落實(shí)到人。人力資源計(jì)劃和職務(wù)說明書是招聘的依據(jù)，人力資源計(jì)劃決定了招聘的時(shí)間、人數(shù)和崗位等，職位說明書則明確了招聘人員的要求，任職資格。根據(jù)以上兩項(xiàng)制定招聘計(jì)劃，指導(dǎo)招聘工作。根據(jù)制定的招聘計(jì)劃進(jìn)一步開展招募、選拔工作，錄用適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人才。往往招聘評價(jià)工作時(shí)被我們眾多企業(yè)所忽視的，應(yīng)該建立起評價(jià)機(jī)制，有利于招聘工作的

9、改善。有序的開展招聘工作1、招聘渠道的選擇補(bǔ)充人力資源無外乎兩個(gè)渠道，內(nèi)部招聘和外部招聘。很多人習(xí)慣的認(rèn)為招聘都是對外的，而事實(shí)上企業(yè)內(nèi)部人員也是空缺崗位的后備人員，而且越來越多的企業(yè)開始注重從內(nèi)部招聘人員。因此企業(yè)在開展招聘工作時(shí)應(yīng)按照先在公司內(nèi)部調(diào)劑、晉升、培訓(xùn),后在企業(yè)外部招聘、引進(jìn)的順序進(jìn)行。尤其是對高級職位或者重要職位的人員應(yīng)啟動(dòng)內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘注意保證篩選的公開、公正性。不透明、不合理的選拔容易挫傷員工的積極性，降低員工的工作績效。另外不被選用的員工，要詳細(xì)說明原因，提出期望，展示將來的機(jī)會。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊，兩者基本上是互補(bǔ)的，內(nèi)外結(jié)合反而會產(chǎn)生最佳的效果。1、對人員

10、有較為全面性了解，選擇的準(zhǔn)確度比較高2、可以鼓舞員工士氣，起到激勵(lì)作用r優(yōu)點(diǎn)、了解本企業(yè)情況，適應(yīng)快4、企業(yè)培訓(xùn)投資可以得到回報(bào)5、費(fèi)用比較低內(nèi)部'招聘r1,人員僅局限于企業(yè)內(nèi)部，來源少，水平有限，難以保證質(zhì)量缺點(diǎn),2、容易造成“近親繁殖”3、可能因?yàn)椴僮鞑还蕉饍?nèi)部矛盾1、人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才2、新員工能帶來新思想、新方法3、企業(yè)內(nèi)部很多人競爭難以做出選擇時(shí)，外部招聘優(yōu)點(diǎn)/在一定程度上可以緩解內(nèi)部之爭4、人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)5、利于在外部樹立企業(yè)形象外部招聘1、篩選難度大，時(shí)間長2、不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢缺點(diǎn)J3、風(fēng)險(xiǎn)大，對應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人4、招

11、聘成本大5、內(nèi)部員工得不到機(jī)會，積極性可能受到影響圖3:內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘最常見的方法有公開招募、內(nèi)部選拔、橫向調(diào)動(dòng)、崗位輪換和重新聘用等五個(gè)方法。以上的幾種方法物資公司就嘗試過，一般崗位、部門經(jīng)理職位，公司發(fā)布崗位招聘信息，筆試、面試或競聘上崗演講方式選拔，專業(yè)公司間的工作平行調(diào)動(dòng)，以及為培養(yǎng)多面手，同一部門內(nèi)部崗位輪換，為內(nèi)部不在崗人員提供工作機(jī)會等等，都是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部招聘的體現(xiàn)。如果沒有適宜的內(nèi)部應(yīng)聘者，或者內(nèi)部人力不能滿足招聘人數(shù)時(shí)，就需有外部招聘。外部招募求職者常用的方法有發(fā)布廣告、借助中介機(jī)構(gòu)、獵頭公司、實(shí)地招聘和熟人推薦等，網(wǎng)絡(luò)招聘目前正在被廣泛采用。招聘的成敗很大

12、程度上取決于有多少合格的應(yīng)聘者來應(yīng)聘，不單指收到簡歷的所有應(yīng)聘者，而是符合崗位要求的人員。應(yīng)聘的人越多，企業(yè)選擇到合適人員的余地就越大，因此招聘渠道的選擇非常重要。根據(jù)人力資源需求計(jì)劃中崗位類別、崗位描述、任職要求、需求數(shù)量及費(fèi)用投入、計(jì)劃到崗時(shí)間等不同因素，來選擇不同的招聘渠道。渠道不同就決定了招聘對象的來源、范圍、整體素質(zhì)、數(shù)量的不同。因此，不同的招聘方法適用不同的招聘對象，如下表3:招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門（實(shí)地）招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)招聘各類人員表2:招聘方法

13、適用對象（引自：國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材企業(yè)人力資源管理人員下冊）例如，物資公司2004年就出臺了促進(jìn)人才交流暫行辦法。人力資源部人才勞務(wù)市場是企業(yè)內(nèi)部人才交流招聘的常設(shè)機(jī)構(gòu)，人力資源部負(fù)責(zé)勞動(dòng)者向社會流動(dòng)與外部人才的引進(jìn)招聘組織工作。其主要職責(zé)：搞活企業(yè)人才交流的有效辦法包括制定人才流動(dòng)相關(guān)辦法；建立企業(yè)人才庫；開展人才測評活動(dòng)；根據(jù)企業(yè)發(fā)展與用人單位需求編制人才流動(dòng)、招聘、引進(jìn)計(jì)劃；采取公開方式、公平機(jī)會、公正條件組織企業(yè)內(nèi)部招聘會；參加社會人才招聘會，搜集、發(fā)布應(yīng)聘信息；審核內(nèi)部交流與外部引進(jìn)各類人才素質(zhì)、從業(yè)資質(zhì)、勞動(dòng)關(guān)系現(xiàn)狀；主持或參與或委托專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行員工招聘答辯。2、招聘策略（

14、1） 招聘人員策略就是要選擇高素質(zhì)的招聘人員，作為企業(yè)的代表，其素質(zhì)的高低作為應(yīng)聘者判斷企業(yè)有無發(fā)展前途的標(biāo)志。語言粗俗、素質(zhì)低下，應(yīng)聘者就會覺得企業(yè)層次低、沒有吸引力。因此招聘人員的選擇要有相應(yīng)的技巧。經(jīng)?？吹皆诟鞔笳衅笗掀髽I(yè)主管積極參與招聘活動(dòng)，有的甚至是高層管理者，副總級別。他們的熱心程度決定招聘工作的成敗，往往他們可以通過個(gè)人魅力吸引眾多應(yīng)聘者。招聘人員充滿熱情，百問不厭，表現(xiàn)出對應(yīng)聘者的關(guān)心。同時(shí)作為一個(gè)公正的人，避免任人為友，任人唯親的情況發(fā)生。更需具備舉止文雅，辦事高效的特點(diǎn)，還要?jiǎng)?chuàng)造輕松、開朗、幽默的氛圍。（ 2） 招聘地點(diǎn)策略去什么地方進(jìn)行招聘，應(yīng)該考慮人員的分布規(guī)律、活動(dòng)

15、范圍，勞動(dòng)力市場的狀況。一般范圍越大，優(yōu)秀人才越多，但是費(fèi)用就會越高。如在北京的公司，招聘范圍最好就選擇在北京，因?yàn)楸本┑母咝６啵⑶胰珖鞯鼐奂奖本┑娜瞬乓矇蜇S富，無需增加招聘成本。如果是高精尖、高素質(zhì)的人才可以擴(kuò)大招聘面。如果需要技術(shù)含量不高的勞動(dòng)力，可以面向農(nóng)村，經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的偏遠(yuǎn)山區(qū)，通過簡單的技術(shù)培訓(xùn)就可以滿足生產(chǎn)需求。（ 3） 招聘時(shí)間策略招聘工作可以根據(jù)人員需求一年中隨時(shí)進(jìn)行，但為了確保招聘的質(zhì)量，還是要選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)娜瞬殴?yīng)時(shí)間進(jìn)行。歲末年初，是很多人考慮重新選擇工作單位的時(shí)候，年終考核獎(jiǎng)也快拿到手了，是繼續(xù)為原企業(yè)效力？還是等待過完年后換家企業(yè)？于是不少人在心中打起了“小九九

16、”，通常這部分有一定經(jīng)驗(yàn)的人員就成為3、4月份的人才供應(yīng)的高峰期。另外就是6、7月份畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，也成為另一股力量，唯獨(dú)不同就是他們沒有工作經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)聘成功也不能馬上到崗，僅僅是通過實(shí)習(xí)獲取工作的機(jī)會。還有就是招聘農(nóng)村體力勞動(dòng)型工人最好在農(nóng)閑時(shí)，避開春節(jié)返家的時(shí)間?？傊荛_人才供應(yīng)的低谷，在人才供應(yīng)高峰時(shí)進(jìn)行招聘，可以提高效率降低成本。同時(shí)整個(gè)招聘過程也要安排出充裕的時(shí)間，避免因組織時(shí)間緊的壓力而降低了錄用標(biāo)準(zhǔn)。比如招聘一般員工或者操作人員，我們通常發(fā)布招聘信息廣告10天，征集簡歷10天，面試集中3天或者根據(jù)簡歷數(shù)量每周兩次進(jìn)行，錄用與否決定3天，應(yīng)聘者是否接受錄用決定5天考慮，幾月幾號前

17、確定人選，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，接受人員須多少天內(nèi)到崗等等。由此決定企業(yè)應(yīng)該何時(shí)開展招聘工作，應(yīng)給予充分的時(shí)間，不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)的來甄選應(yīng)聘人員，確保人員的質(zhì)量。（ 4） 招聘吸引策略招聘階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者，獨(dú)特的招聘廣告可以吸引應(yīng)聘者，引起讀者的注意，激發(fā)讀者的興趣、工作愿望，促使其求職。那么應(yīng)該如何增強(qiáng)企業(yè)的吸引力？這就像市場營銷一樣，企業(yè)也要推薦自己，清楚自己的優(yōu)勢與不足。高工資福利是吸引人的主要因素，但不是唯一的。同樣企業(yè)要有良好的形象，行業(yè)的優(yōu)勢；單位和職位的穩(wěn)定性和安全感，往往一提到國企就會給人這種感覺；工作本身的責(zé)任感和是否擁有更大的權(quán)利，企業(yè)能否提供一個(gè)展現(xiàn)才華

18、的舞臺；工作與生活時(shí)間的搭配，不需要經(jīng)常加班、出差都會成為吸引點(diǎn)。同時(shí)在發(fā)布廣告時(shí)也要注意媒體的選擇（見圖4）媒體類型（雜志（海報(bào)、公告、旗（廣播、電視（網(wǎng)絡(luò)）)適用于各類人群場人員（報(bào)紙） 幟、小冊子）優(yōu)：靈活缺：與特殊 場合相結(jié)合 才能產(chǎn)生效 果適用特定人群適用現(xiàn)圖4:廣告媒體選擇適用圖每種媒體都各有利弊，企業(yè)在選擇時(shí)要綜合考慮空缺崗位、廣告價(jià)格、潛在應(yīng)聘者所在地域、工作特性等因素。實(shí)踐證明一般看報(bào)紙、雜志的人群復(fù)雜，什么層次都有，但是可能是某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的刊物更適應(yīng)特定的人群，那么發(fā)布廣告要有針對性。網(wǎng)絡(luò)招聘可能更適合白領(lǐng)或者長期在城市從事工作的人群。比如：我單位在06年底為組建國際木業(yè)公

19、司招聘過程中就吸取到了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，招聘外阜農(nóng)民工在就業(yè)報(bào)一類專業(yè)報(bào)紙上刊登信息，收效甚微，因?yàn)檫@類報(bào)紙單位訂閱的比較多，并且很多都是非公開售賣，一般人看不到。網(wǎng)絡(luò)就更不用提了。同時(shí)在特殊場合一一定期招聘見面會上發(fā)布宣傳資料的方式比較可取，有一定的受眾人群，疑問可以當(dāng)面解答。至少會讓人感覺企業(yè)是通過正規(guī)渠道招工，可信度高。3、 建立高效的招聘流程我們通過不同的渠道發(fā)布了招聘信息，收到眾多簡歷之后，高效的招聘流又成為吸引人才的關(guān)鍵。這是企業(yè)文化與形象展示的一個(gè)過程，良好的辦事效率是企業(yè)工作作風(fēng)的體現(xiàn)，企業(yè)各項(xiàng)工作有條不紊的進(jìn)行，能夠給應(yīng)聘者提供一個(gè)良好的工作氛圍，產(chǎn)生一種向往，愿意來這里施展抱負(fù)，體

20、現(xiàn)他的價(jià)值。因此，在招聘工作開展之前，就需要企業(yè)人力資源部制定一套行之有效的面試流程，在流程中，除了人員、職責(zé)、工作環(huán)節(jié)明確之外，還要明確招聘工作的時(shí)間、地點(diǎn)等細(xì)節(jié)，否則會使整個(gè)招聘過程看起來雜亂無章。（ 1） 明確人力資源部與用人單位在招聘中的職責(zé)和權(quán)限人力資源部在招聘中的主要職責(zé)是考察應(yīng)聘者的基本素質(zhì)和核查材料的真實(shí)性，在某種程度上代表“企業(yè)老板”的眼光來選人，求職者是否具備企業(yè)價(jià)值觀所要求的基本素質(zhì)、個(gè)性和能力特點(diǎn)。用人單位的主要職責(zé)是考察求職者的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)是否滿足崗位要求。對于專業(yè)技術(shù)人員，主要由用人單位做錄用決定。對于用人單位的高層管理人員，如總工、總會等職位，還須由主管高層領(lǐng)

21、導(dǎo)面試通過。（ 2） 明確不同崗位人員的招聘方法和環(huán)節(jié)招聘的方法一般有筆試、面試、情景模擬（公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析）和心理測試。招聘崗位不同，招聘方法的設(shè)計(jì)和環(huán)節(jié)的復(fù)雜性都是有區(qū)別的。人力資源部要先確定不同的崗位招聘的方法、手段和環(huán)節(jié)，并能有條不紊的按流程來才操作。針對不同的崗位特點(diǎn)來設(shè)計(jì)招聘方法，有針對性地檢驗(yàn)出求職者與崗位要求相匹配的勝任特征。如高級、尖端人才的招聘就不能同招聘一個(gè)文員那樣筆試、初試、復(fù)試三個(gè)步驟，看似很規(guī)范的測試環(huán)節(jié)其實(shí)發(fā)揮不出什么作用。（ 3） 明確新員工的入職程序?qū)τ诮?jīng)過企業(yè)選拔錄用的新員工，為了保證在短

22、期內(nèi)能夠順利進(jìn)入企業(yè)，需要規(guī)范的入職程序，能夠幫助員工感受企業(yè)氛圍，盡快適應(yīng)工作角色。首先應(yīng)有用人單位主管領(lǐng)導(dǎo)審批過的錄用表，新人入職前要詳細(xì)告知新員工準(zhǔn)備的個(gè)人資料，如畢業(yè)證及相關(guān)證書的原件、檔案、社會保險(xiǎn)關(guān)系等，以免日后因資料不全引起麻煩；新人入職后，需要不同的人員為其提供配套服務(wù)和培訓(xùn)，領(lǐng)用辦公用品、勞保用品等，用餐安排，電腦、電話、傳真、復(fù)印機(jī)、碎紙機(jī)等辦公設(shè)備的操作培訓(xùn)；企業(yè)概況、發(fā)展業(yè)績、前景、規(guī)章制度、操作規(guī)程、安全知識的基本了解；所在崗位相關(guān)知識、技能（工作）要求等方面的培訓(xùn)。有時(shí)一個(gè)環(huán)節(jié)疏漏了，可能就會影響新員工的心理感受，唯有程序清晰化，才可能減少或避免此類問題。4、人員的

23、有效篩選與選拔研究表明，同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動(dòng)效率要高三倍，這意味著在人員進(jìn)入企業(yè)之前，需要有一個(gè)良好的辨別、甄選過程，挑選出有相應(yīng)技能、知識和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又愿意為企業(yè)工作的人。因此，人員甄選是招聘過程中最關(guān)鍵，也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步。甄選的方法主要包括簡歷審查、面談和測試。（1）簡歷審查或申請表篩選簡歷審查主要是根據(jù)求職者簡歷所反映出來的基本個(gè)人信息、工作經(jīng)歷、知識、技能等情況，對與招聘崗位要求較符合的內(nèi)容或有疑點(diǎn)的情況等內(nèi)容進(jìn)行審查核實(shí)，判斷其真實(shí)性。包括分析簡歷的結(jié)構(gòu)；重點(diǎn)看客觀內(nèi)容；判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。申請表是應(yīng)聘者填寫的由企

24、業(yè)提供的表格。主要收集關(guān)于應(yīng)聘者背景和現(xiàn)實(shí)情況的信息，以評價(jià)求職者是否能滿足最起碼的工作要求，通過對申請表的審核剔除一些明顯的不合格者。與簡歷相比，在篩選過程中的特殊之處一是，通過填寫的完整和字跡的辨認(rèn)程度來判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；二是，通過估計(jì)背景材料的可信程度，是否經(jīng)常變換工作又缺少合理的解釋等來關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題，如頻繁離職、求職動(dòng)機(jī)等。申請表與簡歷的使用各有其優(yōu)缺點(diǎn)（見表3）申請去個(gè)人簡歷優(yōu)點(diǎn)直截了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的條件易于評估體現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性允許應(yīng)聘者強(qiáng)調(diào)自認(rèn)為重要的東西允許應(yīng)聘者點(diǎn)綴自己費(fèi)用小缺點(diǎn)限制創(chuàng)造性設(shè)計(jì)、印刷、分發(fā)費(fèi)用較貴允許應(yīng)聘者略去某些東西難以評估表3:簡歷與申請表優(yōu)

25、缺點(diǎn)分析（引自國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材企業(yè)人力資源管理人員上冊）對于目前的一些崗位，招聘者可以通過背景調(diào)查了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，包括教育狀況、工作經(jīng)歷、個(gè)人品質(zhì)、工作能力、個(gè)人興趣情況。假學(xué)歷、虛無的工作經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)、言過其實(shí)的工作能力、精心偽造的個(gè)人品質(zhì)與興趣，都會嚴(yán)重妨礙人員選拔的準(zhǔn)確性與公正性，因?yàn)槠髽I(yè)用人首先是“誠信”為先，這是最根本的品質(zhì)。當(dāng)然，初選工作在費(fèi)用和時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，應(yīng)盡量讓更多的人員參加復(fù)試。（2）面談或面試這是單位最常用的、也是必不可少的篩選手段。調(diào)查中顯示99%勺單位在招聘中都會選擇這種方法。它是在一種特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對

26、面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者的素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動(dòng)機(jī)等，現(xiàn)在也出現(xiàn)了電話面試的方式，考察應(yīng)聘者的應(yīng)變力。通過面試我們能夠獲得以下信息（見圖5）:獲得非語百信息直接接觸應(yīng)聘者面試考官綜合了解側(cè)重于能力圖5:面試的作用面談也是對簡歷或申請表初選工作中可疑之處的一個(gè)有力補(bǔ)充，作為重點(diǎn)提問的內(nèi)容。求職者提供真實(shí)信息時(shí)往往表現(xiàn)為：說話語氣肯定，很有信心，所談內(nèi)容能夠與簡歷體現(xiàn)出來的事實(shí)一致；相反提供虛假信息表現(xiàn)為：語言或行為舉止上遲疑、東拉西扯，語言含糊不清，談不到關(guān)鍵點(diǎn)上。例如：我與我們的區(qū)別。面談提問時(shí)應(yīng)注意：避免提引導(dǎo)性問題；有意體矛盾問題；了解求職動(dòng)機(jī)；問題直截了當(dāng)，語言簡練

27、；同時(shí)觀察非語言行為，如表情、眼神、姿勢。（3）測試測試是為了從個(gè)人處獲得關(guān)于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設(shè)計(jì)的一種客觀的和標(biāo)準(zhǔn)化的測量方法。按照測試所要衡量的內(nèi)容分為：能力測試、智力測這、個(gè)性（人格）和興趣測試。這些測試很都涉及了心理測試的成分，這種比較先進(jìn)的測試方法，在國外被廣泛使用。通過衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性差異來評定應(yīng)聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿?。一般難度較大，需要選擇專業(yè)心理測試人員或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)。但應(yīng)該注意的是其結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)，要結(jié)合前面的各種方法；替應(yīng)聘者保密，未爭得同意之前不能公布測試結(jié)果。例如：美國友邦保險(xiǎn)公司在招聘新員工時(shí)就有這個(gè)環(huán)節(jié)，僅僅是為了了解

28、應(yīng)聘者具有哪些突出的特性，可能是善于溝通，可能是能夠承受加大壓力，也可能此人具有良好的心態(tài)，自我調(diào)節(jié)能力強(qiáng)。各種方法測試不同的內(nèi)容，如經(jīng)營管理能力通過情景模擬中的文件筐方法等；人際關(guān)系能力通過情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等；智力狀況通過筆試方法等，這是基本功，必須在前；工作動(dòng)機(jī)通過心理測試、情景模擬、面試等，有時(shí)與企業(yè)文化相關(guān)；工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審核、面試中的行為描述法，知道如何干考察應(yīng)聘者的各種能力，以此獲得企業(yè)想要知道的各項(xiàng)內(nèi)容，通過不同的選拔方法加以組合，能夠幫助我們更準(zhǔn)確地判斷。4、勝任能力模型選拔人才新方法能夠幫助企業(yè)“找到、安排并促進(jìn)合適的人去做合適的事”是我們招聘所要達(dá)到的最終目標(biāo)。不

29、同的企業(yè)有不同的文化，不同的職位有不同的工作內(nèi)容和目標(biāo)，因此，許多家公司已經(jīng)開始使用勝任能力模型來幫助識別。根據(jù)不同崗位不同素質(zhì)要求、行為標(biāo)準(zhǔn)，如學(xué)習(xí)能動(dòng)性、演繹思維能力、應(yīng)變能力、解決問題能力、壓力管理形成各崗位的勝任能力模型。企業(yè)在挑選員工時(shí)，學(xué)歷、工作經(jīng)歷都會是一項(xiàng)重要的考慮因素，要求具備本科以上學(xué)歷，幾年的工作經(jīng)驗(yàn)。想想一個(gè)有學(xué)歷有經(jīng)驗(yàn)的人，就應(yīng)定能夠推斷出他未來的工作會成功嗎？也許會，但并不完全。這就要求企業(yè)將關(guān)鍵勝任能力因素區(qū)分出必備與理想，必備的是應(yīng)聘者從事該工作至少要滿足的條件，不具備就要被淘汰。而理想的卻不是最低要求，他是否合對條件人員的格外要求，也是幫助員工在工作上取得成功

30、的重要條件。因此公司根據(jù)應(yīng)聘者知識和經(jīng)驗(yàn)招聘員工，發(fā)現(xiàn)各方面看起來都很出色，但在工作崗位上卻常常表現(xiàn)不盡如人意的原因就在這里。4、 事后評價(jià)成效1、 招聘面試工作的評價(jià)招聘工作結(jié)束后，都應(yīng)該對整個(gè)招聘活動(dòng)作一個(gè)回顧，評價(jià)招聘工作的成效。人員選拔過程主要考察有效性、可靠性、客觀性、廣博性等四個(gè)方面。面試、測試的內(nèi)容，擬定的題目是否有效，是否反映出崗位的要求，否則就毫無意義，同時(shí)也不要過于專業(yè)，一定比例的題目滿足考察各項(xiàng)能力的需求，有一定的覆蓋面，反映應(yīng)聘者知識的廣博性。測試結(jié)果是否公正可靠，切實(shí)反映出應(yīng)聘者的實(shí)際水平。并且招聘面試者要不受個(gè)人偏見和感情、價(jià)值觀等主觀因素的影響，更不要因?yàn)閼?yīng)聘者的

31、的身份、籍貫而差別對待，盡量做到客觀公正，公平的對待每一位應(yīng)聘者。2、 對部門招聘工作評價(jià)通過對招聘部門的整體工作評價(jià)，檢驗(yàn)成果與方法，有利于招聘方法的改進(jìn)與創(chuàng)新。沒有哪一個(gè)單位的招聘不考慮成本的。同樣的費(fèi)用，錄用的人數(shù)越多，單位成本就越低，總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本，就表明招聘工作取得了成效。對于數(shù)量和質(zhì)量的評估有以下幾個(gè)數(shù)據(jù)來反映：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)X100%招聘完成比=用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)X100%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)X100%如果錄用比越小，則說明錄用者的素質(zhì)可能越高；當(dāng)完成比大于等于100%時(shí)，則說明在數(shù)量上完成或者超額完成了招聘任務(wù)；應(yīng)聘比則說明招募的效果，

32、該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。當(dāng)然錄用比和應(yīng)聘比這兩個(gè)數(shù)據(jù)業(yè)一定程度上反映了錄用人員的質(zhì)量。我們經(jīng)常統(tǒng)計(jì)這兩個(gè)數(shù)字，如今年為國際木業(yè)公司招聘農(nóng)民工第一批計(jì)劃招聘人數(shù)90人，報(bào)名應(yīng)聘人數(shù)達(dá)203人，應(yīng)聘比為226%。為招聘人數(shù)打出富余量（可能會有不來報(bào)到的），實(shí)際錄用了119人，錄用比為58.6%。由此可以看出，企業(yè)在錄用選擇上是比較慎重的，并非面試一個(gè)合格一個(gè)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。5、 招聘工作中需妥善處理的問題在企業(yè)實(shí)施招聘工作過過程中總會碰到這樣那樣的問題，很多會遵循我們前邊所提到的，但是又需要結(jié)合招聘的特點(diǎn)、人群靈活掌握。企業(yè)應(yīng)該有計(jì)劃的實(shí)施招聘，招聘的條件、任職資格依據(jù)工作分析所確定的

33、工作說明書，不要隨意。1、招聘前的充分準(zhǔn)備。招聘人員必備知識的培訓(xùn)，設(shè)計(jì)招聘基本情況登記表、面試情況表、面試問話提綱和面試評分表等。并根據(jù)招聘人員的層次、專業(yè)特點(diǎn)選擇招聘的人群，選擇招聘渠道。是一般人才可以選擇上門招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的辦法，注重企業(yè)自己培養(yǎng)；較高層次的技術(shù)性、管理人才通過人才交流中心或者網(wǎng)絡(luò)的渠道，目前獵頭公司的辦法用得比較少。如果僅僅是操作層，技術(shù)含量不高，一般的農(nóng)民工通過一段時(shí)間的培訓(xùn)就可以勝任。但是高級藍(lán)領(lǐng)企業(yè)還是要在招聘吸引上多做文章，以便找到具有真才實(shí)學(xué)之人。我公司每年招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生主要渠道就是上門招聘，為學(xué)生提供實(shí)習(xí)機(jī)會；去年12月特殊海外人才參加專場招聘會滿足需

34、要；農(nóng)民工參加職介中心舉辦的外來務(wù)工人員見面會、推薦等方法來實(shí)現(xiàn)的。2、 抓住招聘時(shí)機(jī)。隨著近兩年高校畢業(yè)生的增加，就業(yè)壓力大，許多畢業(yè)生提前找工作；另一方面企業(yè)為了搶奪高素質(zhì)人才，在人才儲備上做準(zhǔn)備，校園招聘也提早啟動(dòng)，甚至頭年10月左右就開始著手招聘工作。還有就是年關(guān)口，無論是招聘什么人員都是比較困難的，今年1月在農(nóng)展館舉辦的歷時(shí)兩天的首場綜合性招聘會上，據(jù)介紹參展單位共有350余家。但實(shí)際上參展單位卻寥寥無幾，讓許多應(yīng)聘者抱怨連連。參展單位只占了展廳內(nèi)一半空間，與以往招聘會火爆場面形成了鮮明對比。如果事先做一下市場調(diào)查就不難而知，主要原因就是由于春節(jié)臨近，多數(shù)求職者已經(jīng)陸續(xù)回家，而企業(yè)也

35、不愿意在這個(gè)時(shí)候招聘。但是往往應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)需要有些也不是我們可以控制的，就需要有靈活的策略。今年的農(nóng)民工招聘我們就碰上這樣一個(gè)難題，企業(yè)開工正月初十，生產(chǎn)任務(wù)安排在這，不能變，但是普遍廣大農(nóng)民都有過完十五才出門的習(xí)俗，就給我們的招聘工作帶來了極大的困難。而現(xiàn)在又是農(nóng)民工返鄉(xiāng)的高峰，城市里保有量明顯不足，我們就采用現(xiàn)有職工介紹，職介專場見面會，以前合作單位的農(nóng)民工兄弟，面試通過人員等，春節(jié)回家過年帶信息，廣泛撒網(wǎng)的方式，還有就是通過當(dāng)?shù)貏趧?dòng)就業(yè)局促進(jìn)推動(dòng)來滿足需要，收到了一定的成效。3、 招聘活動(dòng)按程序，注重時(shí)間性、計(jì)劃性。不要將時(shí)間拖得過長，否則就會使應(yīng)聘者失去對企業(yè)的興趣，或者因時(shí)間不高效而選

36、擇了其他單位。一般發(fā)布招聘信息后一周或10天以后可統(tǒng)一安排面試，或根據(jù)人群數(shù)量特點(diǎn)的差異每周安排面試1到2次，核心點(diǎn)就是統(tǒng)一時(shí)間，方便與各多口主管部門溝通聯(lián)系，因?yàn)橛袝r(shí)可能面試工作不僅僅依靠人力資源工作人員，所以提早作出工作安排，有利于招聘活動(dòng)的順利開展。同時(shí)面試提問時(shí)，要避免提出引導(dǎo)性的問題，如“你一定？”“你是否不介意”等等?？梢杂幸馓嵋恍┟艿膯栴}，判斷應(yīng)聘者是否隱瞞了真實(shí)情況。準(zhǔn)確了解求職動(dòng)機(jī)，問題直截了當(dāng)，除了傾聽回答的問題還要觀察其非語言行為。4、 慎重的作出錄用決定。應(yīng)依據(jù)每一位考官的面試評價(jià)結(jié)果坐出綜合評價(jià)與分析，形成總體看法以便決定是否錄用。即使是急于用人，也不要著急作錄用決

37、定，也許后邊合適的應(yīng)聘者還有好幾個(gè)，可以繼續(xù)篩選。急于錄用的人可能因用錯(cuò)人而付出高于甄選時(shí)間過長的成本，而再次進(jìn)行重復(fù)工作。人員錄用要遵循因事?lián)袢恕⑷稳宋ㄙt、用人不疑、嚴(yán)愛相濟(jì)的原則。另外未被錄用者的信息反饋常常被忽視，應(yīng)該給予未被聘用者應(yīng)該有的尊重，可以通過郵件的方式發(fā)辭謝信，表明未被錄用并非能力不足，只是不適合目前單位的需要，尊重淘汰者是企業(yè)尊重人的表現(xiàn)，并且能夠樹立企業(yè)良好的形象。5、新員工的集中入職培訓(xùn)不容忽視。應(yīng)聘者來自不同的區(qū)域，背景各不相同，或是初次就業(yè)的務(wù)工人員、應(yīng)屆畢業(yè)生，或是有過一定工作經(jīng)驗(yàn)的人，或是管理層或是操作層，培訓(xùn)的目的就是為了讓新員工了解企業(yè)歷史、現(xiàn)狀、發(fā)展前景、

38、企業(yè)文化、工作環(huán)境、規(guī)章制度、操作規(guī)程和安全知識等。關(guān)鍵是如何讓應(yīng)聘者認(rèn)同企業(yè)，明確企業(yè)對他們的期望。針對不同人群的特點(diǎn)，以上內(nèi)容在培訓(xùn)課程安排上有所差異，時(shí)間可松可緊，根據(jù)人員到場上崗時(shí)間確定長短。內(nèi)容的組織方式就要區(qū)分不同受教育層次的人群有不同的策略。管理人員層次高一些關(guān)注企業(yè)發(fā)展前景、自我發(fā)展空間、企業(yè)文化建設(shè)；操作層關(guān)注安全情況、生活待遇、工作強(qiáng)度。那么在安排課程時(shí)就需要有側(cè)重，同時(shí)也要注意搭配合理，一味枯燥的講課對任何人來說都不適宜，面授與實(shí)踐、實(shí)地考察相結(jié)合，時(shí)間允許的情況下，可以舉辦小型歡迎會、小競賽活躍氣氛，讓應(yīng)聘者感覺到企業(yè)在爭得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也是非常關(guān)注員工的文化生活的。六、招聘工作面臨發(fā)展趨勢1、招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展以往，招聘人員的數(shù)量都是由各用人單位根據(jù)空缺情況統(tǒng)計(jì)上來的，從編制招聘計(jì)劃到錄用需要一段時(shí)間，因此招聘和錄用工作都是一種事后統(tǒng)計(jì)。而現(xiàn)在更多的是講究事前預(yù)測，長遠(yuǎn)規(guī)劃。尤其是建立起內(nèi)部招聘系統(tǒng)，進(jìn)行接班人的規(guī)劃。商砼中心的實(shí)習(xí)經(jīng)理制就是一個(gè)很好的實(shí)踐。2、招聘工作越來越受重視招聘錄用一直是與人力資源工作緊密相聯(lián)的。招到什么樣的人都直接決定著下一步工作的開展，比如：人員培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、