企業(yè)經營失敗經典案例

1、管理精英宣言我是不會選擇去做一個普通的人。如果我能夠做到的話，我有權成為一個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安寧。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的主活；寧愿要達到目標時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈服。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。永遠

2、的教訓一一企業(yè)經營失敗經典察例案例分析與案例性質以我們現在的行銷知識，在一個充滿不可控制，不可預測變數的動態(tài)環(huán)境中，想要避免錯誤是很難的。一、案例分析的基本認識口總系統(tǒng)觀念的運用近幾年來，企業(yè)管理個案分析己普遍受到各界重視。在研究個案時，研究人員應從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內部資源進行分析。基于這種分析結果所必需運作的企業(yè)功能與管理功能所構成的經營管理分析的總系統(tǒng)理念與運作尋向，擬定改進方案，才能提高個案分析的效果。依循上述的總系統(tǒng)導向，個案研究上有不同分析與改進方案的擬定角度。個案研究人員，如果能了解這種不同角度，必能使個案分析的水準提高?；谶@種需要、本章特提出個案研究與擬定改進方案的基本特質本質，

3、及在分析個案與擬定改進方案時應注意事項，以供個案分析人員參考。企業(yè)經營規(guī)模，無論大小，經營分析與擬定改進方案涉及范圍及層面甚廣，若能對個案分析及改進方案的本質以及有關事項有所了解，當可增加個案分析的興趣與信心。案例分析的本質由于企業(yè)內外環(huán)境因素的變化相當繁復而且迅速，研究分析所需資料實在無法確切地掌握。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個案所提供的資料，不同決策者有不同的認同程度與看法。因此，同一個案通常會在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產生不一致的方案。何者為最佳方案，不易作確切的斷言?；谶@種認識，研究分析個案中的企業(yè)，并提出改進方案時，應考慮各種“主、客觀因素”的影響。改進方案的擬

4、定，是個案分析的結果。而個案分析是基于個案所提供的“計質”與“計量”資料。在個案分析過程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個案研究的效果降低。因此，個案研究人員，不但要充分了解個案所提供的資料，同時也要在分析時采取“大膽假設，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機會。案例分析注意事項如上所述，個案研究上，如果對個案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會有差誤，導致不適方案。這里就個案的認識、分析與改進方案擬定上應考慮的事項分列于后。1. 案例的認識每一個案所提供的資料，無法也不可能完整無缺。在個案的字里行間，有時可尋覓足以代表個案真實情況的經營哲理

5、、經營政策、方針?乃至于內外環(huán)境；有時只能了解一般情況，無助于研究分析。在眾多情況下，研究個案人員，需借各種不同方法，推估個案未能反映的廠商營運環(huán)境與情況，始能“意會”個案企業(yè)的全景。下列幾點可協(xié)助個案研究人員在資料不夠充實的情況下，推估個案的營運情況，增加對個案認識。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應與個案公司有相當類似的經營環(huán)境比較合適。（2）運用公共資料，推估個案所缺少的情報。（3）細心研讀個案，在字里行間，求得其他所需資料。（4）若情況許可，與個案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補充不足之處。（5）參觀個案廠商，并訪問有關人員2. 分析與擬定改進方案時應考慮的事項

6、分析個案時，最忌“摸象”推理。在分析個案中某特殊問題時，應避免為分析該特殊問題而研究該經營個案，應“為分析整個公司的營運而研究該特殊問題?！痹谶@一基本前提下，如果能考慮下述各點，必能提高個案分析層次，獲得合適的改進方案。（1）分析個案時，應從個案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機，順應外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認識個案公司的市場地位與競爭態(tài)勢？（2）采取“重點原則”，在重點事項上多下功夫，再行“細化”作業(yè)，借以覓取問題所在。3）組織與人力資源的運用，往往被個案研究人員所忽略。殊不知，個案問題通常離不開組織與人力資源的運用。（ 4） 分析個案

7、時須運用“比較法則”，才能發(fā)現真正的問題所在與解決問題之道。（5）改進方案的研究，應基于特定假設。此種假設可使改進方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應變措施。假設通常可分：a未來環(huán)境的狀況；b未來廠商資源的狀況；c未來競爭狀況等三類。（6）改進方案，基于情況的異同，應有眾多的可行方案。這種種可行方案，可依特定標準或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。二、分析案例的方法與層面科學分析方法概要所謂科學分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問題，解決問題，甚或預防問題的方法?？茖W分析方法所產生的是具有系統(tǒng)的知識。人類不斷思考與觀察結果，發(fā)現有其可循原則及規(guī)律。據此

8、種原則與規(guī)律，人類更進一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學方法的特點在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學分析方法開始普遍應用于人群關系及社會系統(tǒng)的延進，軍隊以及工商界亦加重視，科學方法逐漸普遍，以各種新名詞出現，諸如作業(yè)研究、決策科學、電腦管理、計量科學等等。當然企業(yè)經營亦已科學化無疑。膾炙人口之系統(tǒng)分析（SystemAnalysis）亦屬決策科學分析方法之一（即決策中的思考方法之一）?？茖W分析方法按其先后順序分為：1. 觀察事實。3. 發(fā)掘與整理實際資料，以便預測。4. 厘訂可行方案（二個或二個以上）。5. 選定一最佳方案。6. 實

9、際著手解決問題，或驗證假設之正確性。一個良好的決策或解決問題的方法一定要在優(yōu)異的氣氛下始能產生。優(yōu)良的氣氛應包括思考力與思考方式，尤其是思考方式。此種思考方式便是：（ 1）聚精會神，忘卻與問題（或個案）無關的一切事物，集中于問題或個案的思考：（ 2）將問題分成數部特殊、相等部分；（ 3）首先解決容易問題；（ 4）確切地檢討是否全部問題中應考慮者均已包括在內。每一個案分析人員應牢記科學分析方法的要訣，分析就企業(yè)經營作業(yè)上各部門，細加思考，慎于診斷，始能對癥下藥，收到研究個案的效果達到理論與實際相互配合運用的效果。分析案例的層面秉具總體系統(tǒng)觀念以及科學分析方法，個案分析者應明了管理上所涵蓋的決策層

10、面非常廣泛，是故在分析問題時應能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。為方便問題的分析，這里將實用有效的管理矩陣以表11表明就國際經營問題的分析而論，可將重點放于國際經營的管理決策矩陣上，此一重點之下定，并非意味國內企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國際經營問題的發(fā)掘與解決而已。表12便是國際經營管理決策矩陣。分析每一個案時，分析的重點是否應包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點放在一二方格，視每一個案的實際情況而定。三、案例性質與分析須知經營決策失誤案例的性質本書提供經營決策失誤案例，旨在說明經營決策科學與藝術中的特殊觀點及應注意事項，希望能使人對經營問題有一比較整體性的了解。有些案例的錯

11、失在于采取不合時宜的政策導向；有些則因誤失調適環(huán)境生態(tài)的演變而誤失良機；更有些案例，則因策略的錯誤而導致經營的失敗。依據決策誤失的性質，可將其分成四大類。它們是：（1）“過度擴張”經營理念失誤；（2）“保守主義”經營理念失誤；（3）經營策略失誤；（4）忽略社會文化環(huán)境經營決策失誤。1、“過度擴張”經營理念的失誤過度擴張，急于成長，往往給經營者帶來失敗的教訓。本書第二章所提供的案例，反映擴張策略的一面過度急速的擴張。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿易業(yè)都是因過度急速擴張而失敗。一個案例是中美貿易公司。中美之急于爭取業(yè)務，導致嚴重虧損。第二個是柯維特（Corvette）公司，它自以為發(fā)現了廣為顧客接受的配

12、方及誤認有無止境擴張的機會而盲目擴張。然而管理資源及組織控制無法配合急速擴張，而致失去利潤，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問題仍未完全改正。伯格契夫公司也是因急速擴張，超過它能力所能負擔，而曾瀕于破產邊緣。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運中扭轉過來。2. “保守主義”經營理念的失誤屬于本類的案例，指出保守主義作法的缺失。所探討者為四家中、外公司的個案。由于在它們重要的營業(yè)生命期中，未能采取適當的策略而失掉許多顧客。一個案例為復興養(yǎng)殖場，由于過于保守，未能大展抱負而失敗。另一個個案是蒙沃(MontgOmeryWar

13、d)百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經濟一定會蕭條，屆時擴張成平底，而采不擴張策略，囤積大量資金，準備在戰(zhàn)后再擴張，結果失掉大部分市場占有率給競爭者，至今仍未能收回這些占有率。第三個個案是百尼(J.C.Penny)百貨公司，盡管當時環(huán)境已改變，它仍堅持過時的不賒帳(nOcredit)行銷策略，因而失去了不少顧客，后來以積極成長政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場。第四個個案是吉列公司。3. 經營策略的失誤第三類的案例描述有關新產品及其他經營策略性錯誤。臺灣力達公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。Edsel、Corfam皮鞋是引進新產品失敗的例子。造成福特公司、杜邦公司損失數百萬美元之巨

14、，在這些個案中，經營者都做過詳細的產品計劃分析，同時也很重視行銷研究、廣告和其它促銷方式，但產品的推出仍舊失敗。或許我們可從中學到一些經驗，以避免將來重蹈覆轍。大洋(TheGreatAtlanticcPacificTeaCompanyorAp)的個案中探討WE0(WhereEconomyOriginates)經營策略。它采取價格策略，目的要重獲市場占有率，但效果不大，反使公司付出5100萬美元赤字的代價，并迫使大洋公司自1925年以來，第一次取消股利發(fā)放。從這個案中，可看出一些令人感興趣的經營策略決策的內涵。4. 對社會環(huán)境的忽視的失誤本類案例討論三個有關社會壓力或限制的個案。一個案例為中興工

15、商服務社，它不諸社會文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結果。第二個個案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來主宰她們的穿著（有關迷地長裙），大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時裝市場的外觀。第三個個案是一個集團公司伯伊士凱斯開公司（BOiseCascade），有一段時期它是全國最大的休閑娛樂土地開發(fā)公司，然而由于可疑的銷售技巧激怒了顧客，加上沒有理會居住環(huán)境的限制條件，迫使公司放棄這方面的投資，損失了好幾百萬美元。分析案例應有的認識經營決策，大部分是在不確定情況下作決策，決策者很少能夠預測到顧客真正的反應或競爭對手即將采取的相應行動或報復行動。通常，經營者視經營決策為一種藝術而非科學，因為它很少能夠用數學模式來解答存在

16、的問題。然而，采取某些行動或不采取行動，也許更可能導致錯誤，這些都是經營決策者應避免的。細看情況不佳和即將失敗的公司（甚至一些情況健全的公司也難免會經歷一些失敗的經驗），這些失敗所帶來的考驗有時會相當嚴重，但有時亦會變成不如我們所想的嚴重。但由于處在不可預測因素的動態(tài)環(huán)境中，決策錯誤往往免不了，經營者宜及早采取改進行動。既然已經知道由于忽略或采取某些行動會導致錯誤，經營者應積極“管理”某些行動或反應，并注意下列幾點：1. 對于隱約存在的問題或存在的錯誤，應盡快認定。2. 導致問題的原因，應審慎決定。3. 評估解決問題的可能方案，應基于公司本身的資源及限制條件。4. 立即選擇改正行動或相應措施。

17、5. 從過去的錯誤中汲取經驗，不可重蹈覆轍，使未來的企業(yè)經營能更加改進。在研讀這些案例時，不僅要從如何避免問題或錯誤發(fā)生的角度來判斷。同時，也應從另一個機警而積極的角度，作適當反應。在這些個案中，我們已經勾劃出主要的輪廓及特質，希望你也能假想自己置身其中，當碰到同樣的問題，需采取行動時，認知你本身的作法和個案中的例子，有何不同？為什么不同？我們希望讀者能參與個案結尾時的討論問題，也希望讀者能考慮各種行動方案的前因后果。如此，才能從研究經營決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。永遠的教訓企為經營失敗經典案例過度擴張的失誤孔子在二千多年前說過：“過猶不及?！泵つ慷杆俚臄U張，如果新出現

18、的問題遠遠超出公司的能力，就很可能同樣是悲劇。、伯格契夫公司一一為什么不能成為另一個麥當勞1967年通用食品公司(GeneralFoods)以1600萬元收購伯格契夫(BurgerChef)公司(一家擁有700家速食特許專賣店公司)。不到四年1967工夫，通用食品公司對這項投資產生了8300萬元的稅前凈損。在這同時，年至1971年，麥當勞公司的凈利，從707200增加至，成長率為285。這時期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現飽和狀態(tài)，通用食品公司是當時全國最大的便利食品制造商，銷售額接近30億，其廣告使用量是全國第三，廣告費用支出每年超過1.5億元。特許專賣制度特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權給

19、被特許專賣者經營某一特殊形式的獨立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產品或服務的授權，而當今特許專賣的形態(tài)以服務授權較產品授權普遍。對于被特許專賣者的好處是可經由大量采購的方式來得到供應商給予的有利條件，并且特許專賣者提供給被特許專賣者大量的服務：從店面外觀、招牌、手續(xù)、服務等都已標準化，全國性廣告和促銷活動，店面位置的選擇，店面設計、雇用服務人員及管理上的訓練和咨詢等。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls公司），速食服務業(yè)（例如麥當勞、伯格契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。特許專賣制度從1898年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨立銷售公司，經銷通用公司所生產的汽車并提供售后服務。

20、到1910年，特許專賣制度便成為行銷汽車的主要方法，1920年此種方式被應用到食品、醫(yī)藥、汽車零件和石化產品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945年，在美國有100家冰淋淇零售店，至1960年增加到大約有18000家。至1978年，經由特許專賣銷售的產品與服務大約2750億，約占全部零售業(yè)的30，而在1978年，美國國內就有50萬家特許專賣店成立，其所雇用的員工超過400萬人。特許專賣制度的優(yōu)點一家公司經由特許專賣方式比自己經營公司在擴張上有二個主要的好處：第一，能快速擴張業(yè)務，只需審查申請者資格，選擇新零售店的適當位置，發(fā)展一套確保銷售績效的管理控制制度即可。第二

21、，通常能吸引勤奮踏實的人才來經營業(yè)務，因為被特許專賣者經營零售店的業(yè)績比雇用經理來經營更有切身利害關系。同時被特許專賣者也可因而降低經營失敗的風險。換言之，增加其成功的機會。因為被特許專賣者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進一步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷技巧訓練。速食餐廳特許專賣自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對食品服務業(yè)已經造成相當大的沖擊，速食特許專賣店至70年代總共所雇用的員工已經占全部特許專賣店的30，且美國國內食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過30，為了說明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司與麥當勞公司。桑德斯與肯德基炸雞公司在19

22、55年，桑德斯從底特律到邁阿密的高速公司途中的肯德基經營一家南方炸雞餐廳，營運狀況相當成功，但是新建造的一條高速公路離其店7公里之遠繞道而過，因而影響業(yè)務被迫結束營業(yè)，當時，他已經65歲，身邊僅剩的是小學畢業(yè)文憑與105元的社會安全保險支票。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調味品，開始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8分鐘的時間炸過。經過3年時光，業(yè)務日漸起色，他開始轉讓特許權，出租烹任器具，供應印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢的權利金。消費者非常喜歡這種產品，在8年內，他授權超過500家的特許專賣店，獲得230萬

23、的收入，他自己充當銷售員而所雇用的員工不到18個，1962年，他已72歲。始把業(yè)務拓展到包括買了帶走的銷售方式。1964年，他把整個企業(yè)和專利權以200萬的代價出售，而僅保留公司親善大使的終身職務，新公司的管理重點集中于買了帶走的銷售方式。到1968年，銷售額超過2.5億元，零售店超過1500個。雷伊柯勞克與麥當勞公司1954年，51歲的雷伊柯勞克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶攪拌器的唯一配售商，當他接到一筆訂單，來自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克麥當勞兄弟所經營的商店訂購相當多的產品，他很高興，因而坐飛機至加州參觀這家他心目中的“超級”餐廳，發(fā)現這家餐廳以漢堡為主配合有限的佐食，店里擺設非

24、常干凈清爽，休息處可供汽車駕進停放，且營運很有效率，他想著只要另外有100家這種餐廳訂購他的產品，就可發(fā)財了，于是他說服麥當勞特許經銷其產品，而只收取銷貨收入的5%。為權利金。1955年，柯勞克在伊利諾開設第一家特許專賣店，5年后，拓展為228家餐廳特許專賣其產品，1961年，柯勞克以270萬買下麥當勞兄弟的股權，1966年麥當勞一年銷售額為2.66億，1971年為7.85億元，1975年為25億?？谕ㄓ檬称饭就ㄓ檬称饭镜钠鹪纯勺匪莸?895年，波斯特麥片公司。1922年波斯特公司被合并，1925年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公司，1929年，把公司名稱改為通用食品公司。通用

25、食品公司逐漸地成長，產品多樣化，新產品不僅透過公司內部發(fā)展，也利用收購或合并其他公司，到1965年其銷售額為15億，較1956年增加60的利潤，同時凈利倍增為1.77億，與其競爭的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。在60年代，業(yè)績開始下降。銷貨收入穩(wěn)定地增加，但凈利不能配合銷貨額增加，結果，銷貨邊際利潤從1963年65%逐漸下降，因而，股東權益報酬率亦從1963年的17.5逐漸下降。1966年，庫克成為董事長，拉金當總經理，通用食品公司在包裝食品業(yè)位居前茅，利潤率6亦是同業(yè)中最高。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領導地位，尤其咖啡、餐后甜點和狗食產品，沒有競爭者能

26、與之匹敵。1968年，聯(lián)邦商務委員會強迫通用食品公司放棄一家1957年收購的肥皂公司，因為這問題涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三個最大的事業(yè)都在營運上遭到困難，鳥眼冷凍食物部被Greengiant公司奪走大部分市場，Greengiant已經發(fā)展一種只要把塑膠袋直接放入熱水中即食用的現成蔬菜，提供如此便利的產品很能吸引消費者，此外，超級市場逐漸增加推出私有品牌的產品，價格都比通用食品公司的產品低，消費者對此種產品樂于接受，促使通用食品公司的市場占有率與邊際利潤的下降。麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經占通用食品公司的三分之一強，但現在其銷貨額卻停滯不增，因為消費者的口味嗜好改變相當大，特別是年輕一

27、代對咖啡的消費與他們父親時代不同?；蛟S是因為相同原因消費者口味嗜好改變，所以麥片市場的成長顯著下降，此外，競爭對手通用磨坊公司運用大量的促銷活動，結果使得通用食品公司郵購事業(yè)部被KeIIogg取代而居第二。面對著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術相配合的范圍內，例如，與食品有關的制造產業(yè)。60年代中期，速食餐廳如麥當勞等公司正值萌芽茁壯成長，通用食品公司有鑒于此，乃于1967年底，以1600萬元收購伯格契夫公司。口通用食品公司旗下的伯格契夫公司為把握時機致力于累積資本，伯格契夫公司采取各種拓展業(yè)務的計劃方案，

28、到1969年3月，即收購后不到一年，就有900個銷售店遍及美國各地，同月內，伯格契夫公司開始于加拿大設立第一個銷售店。到1969年12月，美國國內有1022個銷售店，加拿大有29個，一年后，美國國內總共有1200個銷售店，加拿大有36個，在三年內成長了7，特許專賣權的授予成長84，廣告費用支出平均每年250萬元。通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。伯格契夫公司的創(chuàng)始者于收購后不久，即刻轉向去尋求其他利益而離開公司，其中之一重要干部得了心臟病，因為各種不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產生什么嚴重問題，因為通用食品公司從其內部調派干部

29、到收購公司擔任新管理干部。1972年1月，突然傳來令人震撼的壞消息，通用食品公司宣布稅前帳面盈余減少約8300萬元，差不多為稅收每股1。通用食品公司通知股東說公司對于速食餐廳的營業(yè)將大量減縮。所有70家烤牛肉餐廳全部關閉，此外又關閉了100家伯格契夫牛肉餅店。Forbes雜志對這么大的公司如何踏出錯誤的第一步加以公開討論。表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個相當單純的行業(yè)，Forbes的記者訪問該公司總經理，通用食品公司總經理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時的流行罷了”。關于說到伯格契夫的營運狀況，拉舍承認這是簡單的管理

30、問題，伯格契夫的重要主管因心臟病而離職，通用食品公司派一位不諳此行業(yè)的主管，鑄成大錯。這次損失相當慘重，當初對伯格契夫公司的投資是1600萬，通用食品公司發(fā)現如果速食餐廳的營業(yè)不佳則長期租賃合約也是一種債務，接著營業(yè)情況繼續(xù)惡化，使得1600萬的投資帶來8300萬的虧損。力圖起死回生連續(xù)19年，通用食品公司每年都出現盈余，但是烤牛肉和漢堡在1972年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢，不過這家營業(yè)額達數十億的公司的生存能力并沒有面臨危險，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經減低了公司的利潤，然而，伯格契夫的重大失敗破壞了公司的形象，特別是對于食品連鎖店的顧客，通用食品公司為了彌補速食部門虧損而減少顧

31、客服務水準，使公司形象更加惡化。亞瑟拉舍本來是總裁職位的繼承人，但他采取“提早退休”行動。此外并裁減了10的領薪職員當作促使全公司更有效率經營的一部分措施。另一方面，一些其他營運上的情況也是造成問題的原因，伯格契夫連鎖店繼續(xù)進行最大的改建工作、餐廳單位總數被削減到大約剩下1000個，并且設法把這1000個單位集中在主要市場內，以使廣告費用分配獲得更有效率，對于特許專賣店主與經理人的篩選和訓練更加慎重，新店建筑設計、新的促銷標語更加強調產品品質和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主要貢獻部門，事實上，伯格契

32、夫這些年來在與其他主要速食競爭對手演變過程中，每年銷售額都略有增加，但無法趕上競爭對手增加的速度，因而使得市場占有率年年滑落?？谑潞髾z討通用食品公司收購策略評估通用食品在1968年合并伯格契夫，當時似乎是相當完美的收購行動，如此完美的合并是如何步入歧途？回顧當初情形，雖然都是處理食品，但是速食業(yè)務與在超級市場中銷售的包裝食品的行銷有相當大的差異，最主要的差異有：需要促銷努力的程度，競爭狀況，所需的設備，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司沒有正視這些差異，因而遭到重大失敗。伯格契夫公司的困境并非單一原因造成，而是由許多因素造成，然而這些因素絕不是隱而不顯。精明的管理人員應把這些明

33、顯的情況加以修正，收購當時，伯格契夫缺乏獨特風格。麥當勞擁有全國最大的金字招牌一一金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設計其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格契夫的標志為：紅色與黃色招牌，缺乏特殊區(qū)別能力并且未普遍地使用，因而相當不顯眼，不能引起消費顧客注意，并且各零售店建筑外型設計、內部裝演、服務品質方面都無統(tǒng)一的作法。伯格契夫在收購的當時，其700個零售店面臨著相當不利的處境，各零售店分布很零散，遍及39個州，結果主要的大都市地區(qū)可能僅有少數餐廳，相對于麥當勞公司和其他特許專賣商，管理控制上較困難而且所花費成本較高；又不能獲得集中促銷

34、的利益。使得零售店較集中的公司獲得競爭上的利益，較佳的政策是應該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場狀況，決定設置零售店的數目。食品品質與各類食物調配作法上顯得缺乏績效，當競爭對手增加新的菜色調配（例如鮮魚三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時，伯格契夫公司還是堅持原來作法，而且食品品質隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并沒有統(tǒng)一，這可能是一個主要問題。公司發(fā)言人承認他們所特許專賣的商店選擇與店員訓練可能有問題，被允許授權專賣的條件為：對伯格契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿意的財務狀況，并且有經營加油站的經驗，當這些新的被特許專賣者經過錄取后，就送往訓練機構或學校接受短暫的訓

35、練，對于所雇用的店員并無施予在職訓練，來教導服務人員如何殷勤待客與如何應付活潑好動的十幾歲少年男女等等。伯格契夫盡可能的快速擴大其零售店，導致營運上缺點更加明顯惡化，零售店內部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結果導致零售店址選擇不佳，新設立食品質量控制問題與其他內部作業(yè)不能適時予以矯正。因而，擴張計劃建立在不穩(wěn)定基礎上面，引發(fā)公司潛在危機。1969年至1971年，經濟蕭條阻礙這亂七八糟的擴張行動，至少提供一個機會讓通用食品反省其整體行銷策略。這段期間，一些邊際的特許專賣店相繼一敗涂地，經營較佳的力圖振作以期減少不良影響。以通用食品公司龐大的財力資源，伯格契夫應可創(chuàng)造穩(wěn)固的市場占有率與專注于提升格調，

36、改進現有零售店。而不是擴大那些平庸的零售專賣店。伯格契夫與麥當勞公司比較如果我們把伯格契夫與速食業(yè)中經營最成功的麥當勞公司比較，更可了解其營運作業(yè)上的缺點，什么是促使麥當勞公司成功的壓倒性關鍵性因素？以下的陳述廣受引用：“麥當勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢堡帶進干凈有效率的餐廳。”提供大家一個干凈清爽、富有家庭氣氛、服務迅速的餐飲場所，商店相當清潔（包括洗手間），服務人員友善親切的態(tài)度等構成其主要的競爭武器。迅速及殷勤友善的服務，保證干凈都需費力才能做到。在漢堡大學（麥當勞設立專門訓練專賣主管的學校）的教授特別強調顧客服務，厚達350頁的作業(yè)手冊，嚴格要求遵守每一標準作業(yè)方法。不僅有關食

37、物的準備與處理，另外有關設備的維護及保養(yǎng)都有詳細記載，例如：作業(yè)手冊中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對于服務、食物與烹任方法方面都有嚴格標準，服務人員的服裝，男服務生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊相同，每天皮鞋要保持光亮，女服務生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網網住，淡妝，所有服務人員規(guī)定穿著相同制服等。烹飪程序完全標準化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19，面包的寬度為31/英時，每個漢堡所夾的洋蔥不得超過1/4盎司重等等，每一樣食品保存時間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7分鐘，漢堡10分鐘，咖啡30分鐘等，超過時間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當詳細地檢查每一部門的作業(yè)，以保證所有食品質量齊一。一直堅持高品質標準是麥當

38、勞公司另一項著名的特色，經由區(qū)域營業(yè)處嚴密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經營較差的餐廳對其他商店產生不利的影響。特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經營者允許擴張，只要能達到所訂嚴格標準即可。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資者，允許其在特定期間設立某一定數目的零售店。所以麥當勞公司雖然成長非常迅速，在公司所設立或授權特許專賣的零售出口，很少出現不合標準的問題。麥當勞公司非常嚴格分析潛在店址，以保證每個零售單位能獲得最大的成功機會，由于店址選擇不當而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑物與拱門使得老遠即可很容易看到麥當勞速食店。麥當勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，

39、每年廣告預算為5000萬元，并且廣告非常成功。197O年初對學校兒童調查，有96能認得麥當勞，僅次于圣誕老人。經過重要試驗后，麥當勞明智地開始擴大其產品線，1975年新的早點菜色為那些零售出口增加5%到10%的銷售額。其他類型三明治，例如：1/4磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。另外把雞肉也加入菜單中，估計能增加15的銷售額，但同時每個零售店約需增加14000的設備。在所有有關內部作業(yè)方面，伯格契夫表現出比麥當勞差，伯格契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產品線（各式各樣），并且促銷費用僅有2500000（每年）于成長期間，與麥當勞花5000萬促使顧客認知公司，建立獨特印象，相形見細。此外，并無

40、一套良好規(guī)劃與組織來遴選被特許專賣者的程序和訓練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運。最后，伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當勞的徹底與嚴密。伯格契夫與其他失敗公司的比較伯格契夫并非全然失敗，雖然規(guī)?？s減，但并未退出此行業(yè)（我們可能認為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財務與管理資源）。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結論，特別是60年代末期與7O年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。某些特許專賣者的失敗是因為很難找到合適的被特許專賣者，麥當勞確認獲致成功的關鍵因素，是要求獲得許可者最初應在公司中全時工作。失敗的特許專賣者未能吸引或堅持被允許專賣者達到規(guī)定的標

41、準資格。他們只關心獲得特許專賣參加費。店址選擇不當致使一些特許專賣業(yè)務陷入困境。渴望在主要市場獲得據點，他們未對地點作分析研究，過于迅速擴張以致對地點不加選擇（有時候是受了投機的地產商人所影響）。另一項導致選擇不當店址的因素是缺乏資金去購買更令人滿意的地點。當企業(yè)與經濟的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點還不致明顯呈現，然而當經濟情況惡化，或更重要的，當競爭情況轉變得白熱化，這些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。為了快速得到大眾注意與認識，60年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運動家的名字作為店名，例如MinniePearls炸雞，HeresJohnny餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞

42、演藝人員或職業(yè)運動明星的演出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務與食物能吸引他們的光顧。但是這些公司大部分都無法做到。有二個成功的例外是名叫Gino的餐廳，由全美職業(yè)足球明星GinoGapelIetti所開設，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個叫RoyRogers餐廳，由一個牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。不實的廣告有時被用來夸大宣稱公司的利潤，因為如此可以更吸引投資者，有時所宣布利潤是基于可疑的會計處理程序，例如MinniePearls炸雞，1968年5月，擁有405家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股20，到當年12月所擁有的特許專

43、賣店超過1200家，股票價格高達68，但是到1969年底，賣掉1600家特許專賣店，僅剩263家繼續(xù)營業(yè)，至1970年，僅有183家店在營業(yè)中，184O家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見，利潤已被大量灌水，把特許專賣的收入也當做現金收入，以致股價于1968年高達68，一落千丈，至197O年變成只值5分。伯格契夫并無發(fā)布此種違法的不實廣告與利潤，以及投機性的行為，它們是很踏實地經營，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。然而其缺乏效率的營運削弱了伯格契夫公司的競爭力。個案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務性質與其他企業(yè)的營運有相當大的顯著差異，主要區(qū)別是經由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠比公司靠自

44、己力量所能達到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴張，可能對這兩個必要因素不加注意。有的公司如同麥當勞公司一樣非常小心地進行有計劃的控制性擴張。特許專賣經營另一項特點是少數幾家經營不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因為所有特許專賣店都在同一形式下經營，因而少數幾家經營績效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象?？焖俪砷L的幻覺經由特許專賣制度達到高度成長的目的，可能會導致公司的倒閉，因為零售單位數目可以很容易且快速的成長。因此，極易受快速成長的誘惑而成為其奴隸。過分注重成長極可能把現有業(yè)務

45、忽視，結果當錯誤偏差的問題發(fā)生時，沒有被察覺而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化，最后公司被迫徹底關閉一些不賺錢的邊際商店。因此，公司于考慮快速成長時，必須要謹慎考慮，以免造成悲慘下場。需要一套嚴謹的控制制度任何公司都需要一套嚴謹的控制制度來控制范圍廣布的銷售出口，如此公司才能充分了解突發(fā)事件或機會，以獲得理想的公司印象與績效。特許專賣制度的業(yè)務更加需要一套完善的控制制度。就控制的觀點而言，雇用經理經營比授權給特許專賣者更佳，因為少數劣等單位可能對其他單位產生不良的影響，雇用經理，公司控制力較大?？刂频暮獠粦话藴实囊?guī)定（例如麥當勞公司厚達35O頁的作業(yè)手冊），也應包含監(jiān)督保

46、證所訂的標準被執(zhí)行，應不定期拜訪特許專賣店，隨時準備檢核表，根據所訂標準與原則對各商店給予績效評估等。其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓練計劃，選擇商店位置的標準與原則都應建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達到預期的質量水準。需要塑造獨特的形象任何公司都需要塑造一種獨特的形象，即與競爭對手相異且唯一的形象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨特的印象就顯得特別重要。伯格契夫公司在這方面做得不好，在競爭對手中經營較好者都致力于此，時至今日，伯格契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨特形象。眾所公認的，建立唯一獨特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭者已采用很明顯的事物來塑造形象

47、時，但是還是應該繼續(xù)不斷地尋求。唯一獨特的印象可能來自特殊設計：屋頂，建筑物造型風格，亦可能來自與眾不同的菜色，特殊的服務與促銷方式，亦可能針對不同市場區(qū)隔訴求來達到。模仿應該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨特風格相矛盾，但事實上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實務上的作法，并非模仿商標或建筑物風格，或甚至于一成不變的模仿菜單。伯格契夫公司有一個相當成功的范圍可以學習，就是麥當勞公司，麥當勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當勞公司制度的優(yōu)點，但是伯格契夫公司并沒有如此做。當一家公司已經發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公司會猶豫而不敢模仿？他們可能想保留

48、自己的獨特形象，亦可能他們認為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學習、所以不屑一做。問題與思考1 .以吹毛求疵者的角色，盡可能批評通用食品公司收購伯格契夫公司策略。2 .請用創(chuàng)造力的訓練，為伯格契夫公司建立獨特的公司形象提供你的建議。3 .你是否贊成改變伯格契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？4 .試說明競爭者如何抵抗模仿在這行業(yè)中成功的公司？二、柯維特成長中的消化不良癥柯維特(Kovvette)折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。業(yè)主華克EugeneFerkauf在1948年開始營業(yè)時僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店，但本著薄利多銷的經營哲學，在1965年時其銷貨已達7億。Ferkauf因此被哈

49、佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6個企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數年后莫耐不得不收回他的贊譽。如夢幻般的一生華克起初在其父親店中工作，該店的經營一直是按照制造商所建議的價格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤，華克對此保守的經營哲學深不以為然，他相信若每一次交易時均只賺取少量的利潤而銷售量大量成長時將能獲得更高的總利潤，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨力經營一家店面。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。在開始營業(yè)時，華克將所有貨品以高于批發(fā)價1O元的價格出售。此種情況下其顧客開始多

50、了起來，華克發(fā)現每年的銷貨可達100萬元，1951年底時，他將店面遷至大街，并開了一家分店，1953年其銷貨已達970萬元。華克是一個沉默的人，也不喜歡在公眾場合露面，但他相信朋友，195O年初有38位他高中時的伙伴加入公司的營運，1O年內，公司的銷貨不可思議地由5500元成長到7.5億元，因而成為零售店史上成長最快的公司。1900年初期，幾乎每隔7個星期公司就會成立一家大的分店。在這幾年間，柯維特所領導的“折扣革命”幾乎橫掃全國，消費者已習慣于接受比百貨店低40的價格，因此柯維特的利潤及存貨在整個零售領域中獨占鰲頭。其經營哲學相當簡單，即薄利多銷。其店內的設備也相當的簡單，同時采取自助形式以

51、減少薪資費用。在價格降低的同時，為增加存貨周轉率及投資報酬率，店內僅提供少數銷路最好的產品樣式及尺寸。在公司維持此政策時，卻與州貿易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產品時設定其最低價格，包括通用電器公司在內的一些主要制造商，希望維持其產品的品質形象并避免其正常交易受到價格減低的影響。由于柯維特銷貨一直是在公定價格之下，因此經常受這些制造商的指控。1955年它受到34項指控，但這些事情并不如預期中的嚴重，因制造商發(fā)現他們很難對折扣商店構成很大的限制。華克認為其成長應該是在一個大都會設立一系列的店面而使此地區(qū)飽和，而非將其店面單線的延伸到全國。當同一大都市內有三四家分店時，其廣告費、倉儲

52、、服務及其他的費用將可被共享，同時顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。依據此觀念，1966年柯維特在紐約有1O家分店，費城有5家，華盛頓有4家，在1963年至1965年間又開了5家大分店，其中3家在底特律，2家在圣路易。但到了1966年時，公司陷入了困難，且無法控制其成長及消化增加的規(guī)模。麻煩來了在1962年至1966年4年間，公司的店面空間及銷售量成長了3倍以上。在成長的同時，卻再也無法事事躬親，固定增加的分店對管理造成巨大的壓力?，F有的工作已夠多，因此很少分出時間來照顧新店。采購人員在為老店補充貨品時也須同時為新店服務。隨著分店數目的增加，分店經理的人數也愈來愈多，因而使得管理部沒有

53、足夠的時間去選擇最適當的入選。60年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。當分店往東部拓展時，特別是在紐約，華克與分店仍能密切地聯(lián)系，但當拓展到底特律、芝加哥及圣路易時，他卻無法親自給予指導及控制。由于無法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價及更多的促銷以與柯維特競爭。其他的壓力來自于軟件財貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營業(yè)是以一些如冰箱、相機等硬性貨品為主。但潮流使柯維特進入衣服及其他軟性貨品的市場，雖然此類貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維

54、特冒著較大的風險。最后，柯維特終于無法控制軟性及流行貨品而與Spartans產業(yè)合并。食品類產品也困擾著華克，1961年柯維特擁有兩處超級市場，其后，公司開始拓展超級市場至22處之多，其理山是：消費者每周購買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級市場，將可獲得較多大量購買者及固定顧客。很不幸的，高周轉率在食品市場中是無法發(fā)現的，由于食品店開張時并未考慮倉儲，故為避免缺貨就必須準備較多的存貨，這使高周轉率成為不可能，再加上來自其他超級市場的競爭，至1964年損失達1200萬，華克不得不向外求助。Hill超級市場為在長島擁有42家分店的組織。1964年該店銷貨為11900萬，凈利為1036萬，他在長島擁

55、有一倉庫足供Hill及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan成為合并事業(yè)之總裁。同時，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經營者。但這并未解決食品店的問題，因新的對手蕭來出現了。至1968年，在歷經多年的挫折后，食品經營終告停止，柯維特事業(yè)部以現金出售。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963年時，嚴重的管理及存貨問題產生了。此時柯維特正進行其擴張行動，存貨控制、會計及運輸等均告失效，這使家具部一蹶不振。除此之外，1964年柯維特又受了兩次打擊，且因運貨問題使顧客取消了價值200萬的訂單。此家具部是向顧林公司租的，但顧客并不知道這一點，因此柯維特收到許多關于服務及運貨的抱怨，這使公司的聲譽受到很大的影響。19641965年間，顧林損失2667000，而將近破產，為保住柯維特之聲譽，只有買下顧林，同時購并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負責人被賦予責任而經營已聯(lián)合的地氈家具部門，但其利潤卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的。決定性的一年至1966年，柯維特的營運已顯著的出現阻礙，1965年之后6個月銷貨雖比去年同期增加10，但盈余卻由1663.4萬降至1387.