我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究報告[][]

1、個人資料整理 僅限學習使用人力資源管理師職業(yè)資格認證人力資源管理師論文論文題目：我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究姓 名：張振光學員編碼：所在省市：陜西省漢中市所在單位：陜西理工學院我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究張振光陜西理工學院摘要：中小型企業(yè)在我國經濟發(fā)展中起著重要作用。在我國工 商注冊登記的中小企業(yè)占登記總數的99%,其占我國工業(yè)總產值的60%,提供了 70%的就業(yè)崗位。數量龐大的中小型企業(yè)已經是推動 我國經濟發(fā)展的中流砥柱，是保證社會就業(yè)和穩(wěn)定的基礎力量。因 此，中小企業(yè)的發(fā)展狀況在一定程度上反映了現在的社會經濟發(fā)展 狀況。關鍵詞：中小企業(yè)人力資源招聘績效激勵在企業(yè)

2、發(fā)展中各個資源比較中，人力資源是其最重要的資源。管理好人力資源，對企業(yè)的發(fā)展至關重要，在中小型企業(yè)中也是一 樣，對人的管理成為了企業(yè)管理的核心。人力資源的根本目的就是 充分開發(fā)人的潛能，最大限度地調動人的工作積極性，在尊重人性 的基礎上，把培育人、不斷提高員工的整體素質作為企業(yè)經常性的 任務。人力資源管理已成為企業(yè)管理的核心。企業(yè)的競爭最終歸結為人才的競爭。人力資源是企業(yè)生存和發(fā) 展的關鍵戰(zhàn)略性資源，組織核心競爭力的形成和戰(zhàn)略目標的實現， 必須要有合格的人才做支撐。招聘工作是為組織挑選合適的人才的 過程，因此，做好招聘工作是企業(yè)發(fā)展好的第一步，對企業(yè)良好的 發(fā)展有著重要意義。一、企業(yè)招聘中存在

3、的問題及對策員工招聘關系到組織的生存和發(fā)展。我國目前中小型企業(yè)招聘 還沒有形成統(tǒng)一的模式，許多中小型企業(yè)在招聘工作上做的還不夠。企業(yè)既要招聘到合適的人才，又不想花費太多，這是眾多企業(yè) 期望所在，但是為什么大多中小企業(yè)投入了大量成本，卻換來的是 員工不合格、高離職率呢？這里，中小型企業(yè)往往容易犯這樣幾個 錯誤。1、招聘人員定位不明確企業(yè)在員工招聘工作時總希望招到水平高、能力強的員工，希 望員工各方面都很優(yōu)秀。在招聘職位定位上就會要求過高。但是這 種高要求的招聘條件往往會令應聘者感到無可適從，這樣就造成了 一方面實力弱的人望而卻步，另一方面實力強的人等進了公司才發(fā) 現自己的工作很不滿意。許多中小企

4、業(yè)一面找不到合適的人才，另 一面人才流失嚴重。企業(yè)對應聘人員要求過高，就不能招到真正合 適的人員，企業(yè)以不能真正了解到員工的實際工作才能?，F代管理 學提倡最好的不一定是最合適的，但最合適的就是最好的。企業(yè)招 聘中尤其重要的是人崗合適，不能讓潛在的員工望而卻步，不能讓 現任員工感到大材小用。工作沒有合適的崗位搭配合適的人才，就 會直接影響到企業(yè)的發(fā)展。職位要求不是一味地要求高質量高要 求，而是合適的崗位配備合適的人員。2、面試不合理面試是否合理會直接影響招到員工的真實水平和素質。中小型 企業(yè)在面試時沒有一套完整規(guī)范的程序，大都是在一番自我陳述之 后了事，應聘者很難發(fā)揮自己的才能，面試官容易受到主

5、觀因素的 影響，比如首見效應、順序效應等，從而作出不合理的判斷。有些 企業(yè)對面試官的選擇也不重視，隨意指派幾名工作人員或主管充當 面試官，缺少專業(yè)性，這樣對應聘者應該有的專業(yè)技能就不能客觀 標準的判斷了。缺少專業(yè)水平的考官給應聘者提的問題也是隨意想 到隨時提問，對應聘者地打分也會隨著個人喜好不同而打分不統(tǒng) 一，使應聘者不知道自己真是水平到底如何。這種面試過程往往重 視形式而缺少專業(yè)科學的技巧性，是影響面試的主要因素。企業(yè)在 這種環(huán)境下招聘當然難以招到一名合格的員工。產生這種情況主要原因是中小型企業(yè)對招聘的不重視。中小型 企業(yè)招聘過程往往只求盡快招聘到員工，而且招聘的員工希望是能 力越強越好。中

6、小型企業(yè)限于規(guī)模和資金水平，在平時不注重對人 才的培養(yǎng)和儲備，一心把注意力放在如何發(fā)展如何盈利上，只注重 眼前利益，以為對人才的培養(yǎng)是浪費錢的過程，對人才招聘也是一 切從速、一切從簡。因此，中小型企業(yè)對人才的招聘更多只停留在 形式上。止匕外，中小型企業(yè)在日常管理中沒有把人才招聘納入系統(tǒng)的制 度中，企業(yè)把注意力放在企業(yè)管理、銷售、結算等內部事務中，而 對人才的招聘培訓關注度不夠，經常會出現等到用人時才急得去人 才市場，平時不缺人時對招聘毫不關注。今年春節(jié)過后我國大部分 地區(qū)出現了用工荒，這是我國大部分中小企業(yè)的人才培養(yǎng)缺乏連續(xù) 性，招聘形式化造成的結果。招聘作為人力資源獲取的重要途徑不 被重視，

7、對人才的后續(xù)培養(yǎng)不夠，沒有專門的人力招聘隊伍，缺少 目的性、程序和系統(tǒng)性。受到多方面的限制，招聘結果很難令人滿針對以上問題的解決方案：1、要明確職位要求職位要求要根據企業(yè)職位的實際情況合理制定，制定職位說明 的目的就是為了招聘到企業(yè)合適的人才。招聘人員應該在招聘前認 真制定職位說明書，對工作的職位要求、工作內容和責任等做一個 詳細準確的定位，招聘工作以此定位進行，要做到目的明確、具 體、可操作性強，這樣，應聘者看到自己的條件是否能勝任這項工 作，才能進行第一步的篩選。切忌盲目定位、高要求定位，編制合 適的職位說明書是招聘工作的基礎，是保證合理獲取人才資源的前 提。2、面試過程科學合理化面試工作

8、把關要科學合理，在面試之前的準備工作一定要做 好，面試管的選擇是首要任務，科學專業(yè)的選擇面試官，其知識組 合要全面，部門經理和人力主管搭配合理。在面試過程中提問也應 專業(yè)化、有針對性，并做好相關記錄。評價指標也要統(tǒng)一、標準 化，將抽象的問題及回答描述細分進行數字量化，盡量對應聘者公 平公正，可以有效避免首見效應、順序效應等。還應注意對針對不 同性格的人采取提問方式也應當有所差別，提問可采取開放式提 問，先易后難、循序漸進，運用標準的評分方法記錄下應聘者的面 試結果，對待應聘著公平嚴格標準，這樣才能保證面試成功合理。二、日常人力資源管理存在的問題及對策我國中小型企業(yè)對人事管理重視程度還不夠，在企

9、業(yè)日常運營 中，沒有把人力資源管理放在首位，取而代之的是企業(yè)的銷售和盈 利。主要表現在以下幾個方面：1、缺少專業(yè)的人力資源規(guī)劃我國中小企業(yè)缺少人力資源規(guī)劃，因為大部分中小企業(yè)沒有一 個明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而在人力資源規(guī)劃方面也沒有一個明確 的方向。如何科學制定與企業(yè)相適應的人力資源戰(zhàn)略成為中小型企 業(yè)人力資源管理的一大難題。由于中小企業(yè)正處在成長初期，其人 力資源管理制度不成熟，沒有一套適合自己的完善的人力資源規(guī) 劃，一些管理制度和規(guī)劃全部借用其他企業(yè)的規(guī)劃，這樣不適應本 企業(yè)的實際情況，規(guī)劃缺少科學性，管理也會很隨意。同時，由于 人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃也難以把握，對其投資也

10、會很慎重。更多企業(yè)需要人時才臨時從人才市場招聘，這樣的企業(yè) 不會將人力資源投資作為人才儲備的手段，相應的這些企業(yè)在以后 制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資等戰(zhàn)略時候，也沒能制定相應的人 力資源規(guī)劃予以支持。2、管理機構是指不科學，人員配備不合理由于中小型企業(yè)管理基礎薄弱，資金規(guī)模有限，導致人力資源 部門功能定位不清，有些企業(yè)甚至根本就沒有人力資源部門。其職 能大都由總經理或行政部兼任。已設置人力資源部門的企業(yè)其部門 功能卻只停留在傳統(tǒng)人事管理功能上，只是管管檔案、工資和福利 安培等，許多中小企業(yè)管理者認為人力資源部門不能為企業(yè)創(chuàng)造利 潤，所以就減少部門編制。再說說人員配備，中小企業(yè)專職的人力資源管理

11、人才很少，分 工不明確。即使有專職人員，大多數也沒有經過專業(yè)訓練，多數人 力資源管理人員把大多經理放在了行政事務上，工作范圍僅限于招 聘、選拔、工資、檔案保管等瑣事，這些是典型的以“事”為中心 的靜態(tài)人事管理。人力管理人員同時還兼任其他職務，這些都影響 了人力資源管理效率。解決辦法：1、制定科學的人力資源發(fā)展規(guī)劃，規(guī)范管理模式中小型企業(yè)在迅速發(fā)展的時期，需要多少人才，需要什么樣的 人才，是企業(yè)自己培養(yǎng)還是外部引進人才，這些都要經過仔細的調 查和思考。制定出完整的人力資源規(guī)劃方案設計三方面的內容，企 業(yè)未來勞動力需求預測、內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預 測。在人力資源規(guī)劃中，還應注意企業(yè)的

12、發(fā)展和員工的發(fā)展相互依 存、相互促進的關系，在考慮企業(yè)的發(fā)展需要同時，不應該忽視員 工的個人發(fā)展，優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃一定能使企業(yè)和員工得到長期 的利益目標，一定能使企業(yè)和員工有共同的發(fā)展計劃。在制定人力 資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的職能建立健全各項規(guī)章 制度。通過規(guī)范的員工工作制度，在企業(yè)內部建立良好的人力資源 配置系統(tǒng)，進一步規(guī)范管理模式。2、完善人力資源管理機構，增強管理者素質現代人力資源管理強調“以人為本”。每個中小企業(yè)應當有適 合自己發(fā)展狀況的人力資源管理機構，設立專門的人力資源部，行 使其管理職責，是其決策化、科學化、規(guī)范化。首先，人力資源部 門應該與公司領導者形成親密合作

13、關系。對公司管理的專業(yè)化建 設、公司結構優(yōu)化、員工能力開發(fā)和有效的激勵等承擔首要任務； 其次，人力資源部門應該成為企業(yè)文化提倡者、貫徹者，部門在招 聘、晉升等工作上對員工的要求就會告訴企業(yè)應該怎樣對待人才， 什么樣的人才才是企業(yè)推崇的；第三，人力資源部門應該成為公司 管理的建立者、完善者，制定企業(yè)的人力資源標準可以作為衡量企 業(yè)管理系統(tǒng)是否完善的標準；最后，人力資源部門應成為企業(yè)人才 的培養(yǎng)者，企業(yè)的核心人才應該有企業(yè)自身培養(yǎng)。這些需要人力資 源部門的崗位鍛煉、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓開發(fā)等工作來完成。對人力資源管理人員必須從以下幾個方面增強其素質。第一， 提高管理者業(yè)務水平，管理者要有先進的管理理

14、論，結合實際操作 經驗，與其他部門加強合作，成為企業(yè)中各個部門之間的橋梁；第 二，要從事關鍵性的人力資源工作，放下人力資源管理中技術性、 操作性的工作，不被埋沒在日?，嵤轮?，才能做到眼觀全局，制定 出全局性、前瞻性計劃。三、績效管理存在的問題及對策績效管理是一種以人為主要對象，以績效目標的評價為依據的 企業(yè)管理模式?？冃Ч芾碛煽冃гu估、績效提升和績效改造三方面 構成?？冃гu估是其首要條件，評估做不好就無法有針對性地改進 管理，當然也無法提升企業(yè)人力資源管理。我國中小企業(yè)在績效評 估方面還存在著不足，主要表現為以下幾個方面：1、考評理念落后，指標單一目前許多中小企業(yè)對績效考評只是走形式，沒有真正

15、通過考評 反映員工績效以激發(fā)員工的積極性，管理部門往往只停留在舊體制 原國有企業(yè)中人事考核的階段，這種舊考評理念當然不會制定出新 的考評機制。2、績效考評結果處理不合理中小企業(yè)對員工的績效考評主要是基于企業(yè)既定的目標任務下 所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上級的任務量的完成， 管理者在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業(yè)帶來有 效價值的東西。所以在研究如何進一步完善企業(yè)的激勵制度上缺乏 重視。有些企業(yè)也可能借鑒一些比較先進的激勵制度但忽視了它的 針對性。中小企業(yè)難以根據科學的考核結果對員工進行全方位的激 勵，這樣不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也不利 于員工參與企業(yè)管

16、理。上述問題若得不到解決，會使公司人力資源管理工作效率低 下，削弱企業(yè)人力資源競爭優(yōu)勢，加大核心員工流失程度，進而影 響了企業(yè)目標的實現。為此，需要進一步開發(fā)完善的有效地人力資 源考評制度。1、提高績效管理觀念，完善績效考核指標真正把績效考核做到有針對性，有實質性的常規(guī)工作。不能僅 從一個方面作為考核指標。如果績效考核僅僅注重工作結果而忽略 了其他，那么考核的結果就談不上準確，對員工來說也不公平。因 此，管理者必須要明白全方位多角度地進行考察，這樣才能做到客 觀公正。2、績效考核結果運用科學搭配，與激勵制度有效結合運用考核的結果向員工反饋，幫助員工改進。結合目標管理， 為考核優(yōu)秀的員工作適當獎

17、勵，為人事決策如晉升、加薪、獎勵等 提供依據。檢查企業(yè)管理各項政策，如企業(yè)在人員配備，員工培訓 等方面是否有誤。三、激勵制度存在的問題及對策激勵實質上是企業(yè)管理者采取有效地措施，設置一定的環(huán)境， 對企業(yè)內成員施以正強化或負強化的信息反饋，引起企業(yè)內員工的 心理和思想的變化，使之產生企業(yè)所預期的行為反應。能夠正確、 高效、持續(xù)地達到組織所預期的目標。從激勵理論的成熟度和實踐情況而言，我國中小型企業(yè)對激勵 理論的研究還不夠，更談不上對激勵機制成熟的運用。有些企業(yè)對 激勵管理的投入不少，卻發(fā)揮不了期望的效果，這些問題總結為以 下幾點。1、薪酬結構失衡，平均化傾向明顯薪酬結構和技能崗位之間密切相連，公

18、司的固定薪金比重偏 大，獎金部分比重小，就會給員工一種印象一一干多干少拿到的工 資差別不大，這就會影響一些工作能力強，工作熱情高的員工積極 性，特別是影響了企業(yè)的核心員工價值的發(fā)揮。據統(tǒng)計，中小企業(yè) 平均固定工資占到總工資的75%獎金和效益薪金占25%獎金部分 比重過小，就無法調動起員工的積極性，不能激發(fā)出員工的潛能。我國受傳統(tǒng)平均思想影響，企業(yè)管理者習慣于薪酬平均化，工 資的差異取決于勞動的差距。簡單勞動崗位和復雜勞動崗位所需的 技能學習難易程度，崗位創(chuàng)新程度，責任程度等方面的差別是非常 大的，但由于這種差別難以量化，在工資分配的差別上，普遍體現 不足，工資收入過于平均化，顯然難以體現簡單勞

19、動和復雜勞動的 差別，從而削弱了薪酬的激勵功能。2、核心員工晉升渠道單一，選拔任用激勵性不強許多中小企業(yè)對于員工的晉升上沒有考慮員工真正適合什么職 位，總是將一些優(yōu)秀的開拓型人才放在行政管理職位上，這樣反而 限制了一些人的自身能力的發(fā)揮。這種觀念與我國“官本位”思想 有和很大關系。在當今企業(yè)組織結構日益呈現金字塔型的情況下， 并不是所有在企業(yè)表現優(yōu)秀的核心員工都能在領導職務上發(fā)揮更大 作用。對于一些專業(yè)員工，如果讓他們放在技術工作擔任管理工 作，這是“揚短避長”，是對人力資源的浪費。目前的大部分中小型企業(yè)對管理人員的選拔都在普通員工中產 生，要成為企業(yè)高層管理者必須經過多年的基層工作經驗逐次上

20、 升，而管理層一般不會降級，這就使得管理層相對穩(wěn)定，處于低層 次的管理者需要繼續(xù)晉升的難度加大。同時，非管理者要進入管理 層的機會也大大降低，這種“能上不能下”的制度使得晉升對于員 工的激勵作用降低了許多。針對以上問題的解決辦法：1、科學實行薪酬激勵企業(yè)在對員工考核激勵時候，在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能 力這三個方面都要考慮到，每個方面在薪酬結構中的比重應該與企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。產業(yè)政策與生命周期相聯系。薪酬方式可以 表現在固定薪金、浮動薪金與績效相掛鉤。同時確保公平合理，這 樣才能保證員工為企業(yè)多做貢獻。2、合理搭配事業(yè)激勵企業(yè)是員工發(fā)展的搖籃，員工的發(fā)展離不開企業(yè)的客觀環(huán)境。企業(yè)只有給員工提供比較充實的工作環(huán)境，員工才夠發(fā)揮其自主性 及能動性。因此，企業(yè)必須在員工工作的滿意度、工作環(huán)境、工作 工具提供更多的技能學習和訓練等方面創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，這 樣才能使員工真正發(fā)揮自己的聰明才智，從而使企業(yè)獲得和保持長 足發(fā)展的動力。相對于