資遣程序之探討

1、 資遣程序之探討以T公司為例壹、 壹、前言一、 一、研究動機：美國許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與公司在二十世紀獨領風騷，但在世紀末的今天，卻無法因應環(huán)境的變化，而紛紛倒閉或被并購而消失?，F(xiàn)今全球的產(chǎn)業(yè)競爭已無國界，競爭白熱化已進入十倍速時代，產(chǎn)品的生命周期愈來愈短，研發(fā)與行銷之成本日益高漲，人事費用與生產(chǎn)成本亦不斷上揚，加以各種新科技信息快速的翻新，市場上競爭者眾，產(chǎn)品售價節(jié)節(jié)下滑，使得企業(yè)的獲利也愈來愈微薄。近來，許多體質(zhì)較弱之企業(yè)因應變不與而慘遭虧損、關廠、歇業(yè)之窘境，另有許多企業(yè)為提升其競爭力，而紛紛實施組織再造、精簡策略，在其過程中，員工的縮減便被視為企業(yè)再生的最佳策略之一，因雇主相信降低用人費用，控

2、制成本支出，便可提高收益，增加競爭優(yōu)勢，而裁員是最快速可顯現(xiàn)效益的方法。近來國許多大企業(yè)，在不堪營運支出沉重下，紛紛實施裁員，就連世界第一大計算機王國康柏，亦將裁員近萬人，以應付嚴酷的競爭；在國不僅民營企業(yè)裁員，一向被視為鐵飯碗的政府機構亦有裁員之動作，顯示裁員已成政府改造，企業(yè)提升競爭力之利器。根據(jù)勞委會數(shù)據(jù)顯示，今年上半年的勞資爭議案件達兩千五百五十七件，平均每天有十四件，比去年同期大幅增加近四十三%，而爭議之原因以資遣、解雇而起的爭議為最多，約占五十二%，而此類案件又較去年同期增加了八十一%，涉與爭議的人數(shù)達七百三十一人，較去年增加一倍以上，足見資遣、解雇所衍生出勞資爭議之嚴重性與有日趨

3、增多之趨勢。就上述之統(tǒng)計資料，可看出以裁員過程中所衍生資遣的問題最為嚴重，且爭議性也最多，足見一般雇主對資遣法令與程序的不熟悉；而現(xiàn)行的勞工法令規(guī)的不周延，宣導不足，與對惡性關廠、資遣員工之雇主未強力執(zhí)行其應善盡之責任，致資遣問題層出不窮，亦是原因之一，故本研究希望能從個案公司所執(zhí)行之資遣過程中，整理出較適切的資遣程序，以供業(yè)界參考，期日后能保障勞工權益，雇主能善盡照顧員工與其眷屬之義務，能減少勞資糾紛，促進勞資和諧，減少家庭與社會問題。二、研究目的與問題：企業(yè)在不景氣，或經(jīng)濟結構改變，失去競爭力時會緊縮業(yè)務，資遣員工這是一種不得已的措施，但資遣會給員工帶來相當程度的困擾與沖擊；本研究目的在探

4、討企業(yè)在資遣過程中，應如何決定資遣人員，資遣費用多寡之決定，資遣員工失業(yè)期間之經(jīng)濟狀況，再就業(yè)的過程，再就業(yè)后的工作與薪資的狀況，以判定他們是否是經(jīng)濟結構改變的受害者；由于時間的限制，本報告只報告資遣決策過程，失業(yè)人士之尋職與再就業(yè)情況，留待論文階段時再提出。本報告的目的如下（一）探討現(xiàn)行勞動法令對資遣問題之規(guī)：一般國家均訂有勞工法令保護員工被資遣時的權利，我國法令對員工資遣時，有何保護的措施？企業(yè)是否都遵循這些法令的規(guī)定？法令的規(guī)定是否周全？（二）藉由個案公司資遣程序之探討，檢討現(xiàn)行資遣之作法：從個案公司執(zhí)行資遣過程中，探討其作業(yè)之合宜性，并將之與勞工法令與與相關產(chǎn)業(yè)公司之作法相比較，以檢討

5、其優(yōu)缺點，并供業(yè)界參考。根據(jù)上述之研究目的，本研究所擬探討的問題如下（一）現(xiàn)行勞動法令對企業(yè)執(zhí)行資遣作業(yè)之規(guī)定為何？（二）個案公司資遣計劃決策過程與問題為何？（三）個案公司資遣人員選定之過程與問題為何？（四）個案公司資遣費給付標準之決策過程為何？（五）個案公司與相關產(chǎn)業(yè)比較，在資遣作業(yè)作法上有何差異？貳、個案公司簡介一、公司概況簡介T公司成立于1981年，從事計算機外設設備的專業(yè)制造，歷經(jīng)十余年的努力，公司逐漸成長，公司規(guī)模亦逐漸擴大，1998年公司登記資本額為56億臺幣，員工人數(shù)1132人，為一集團化、國際化的公司，主要產(chǎn)品為監(jiān)視器，其它子公司與關系企業(yè)之產(chǎn)品為液晶顯示器、桌上型計算機等，產(chǎn)

6、品97%為外銷?？偣疚挥谂_北縣，于中壢、泰國、美國設有制造工廠或組裝廠，因該公司之產(chǎn)品多為外銷且以自有品牌為行銷策略，所以在全球主要國家皆設有行銷據(jù)點，行銷總部則設于美國。由于之監(jiān)視器產(chǎn)業(yè)競爭趨于激烈，廠商間不顧成本削價搶標，加以低價計算機的持續(xù)漫延，使得監(jiān)視器廠商獲利大幅衰退，因此，該產(chǎn)業(yè)多數(shù)公司都將制造廠外移至低成本的國家，如中國大陸、泰國、菲律賓等。個案公司自1997年起即開始呈現(xiàn)大幅衰退之現(xiàn)象，故從1998年起調(diào)整以往完全以生產(chǎn)、銷售自有品牌的經(jīng)營策略，改以積極的爭取國際大廠訂單、擴充產(chǎn)能、減少生產(chǎn)單位成本、降低材料庫存成本與統(tǒng)籌采購關鍵零主件以增大議價空間為主要經(jīng)營目標。個案公司雖

7、已察覺監(jiān)視器本業(yè)之營業(yè)、獲利有逐漸下降的情況，而調(diào)整經(jīng)營策略，但在轉投資之關系企業(yè)與子公司的經(jīng)營管理上卻發(fā)生了巨額的虧損，使得總公司需認列此轉投資的損失，也因此遭受債權金融機構緊縮授信額度并凍結部份存款，使公司之營運造成嚴重的影響。個案公司為彌補虧損，使企業(yè)能永續(xù)經(jīng)營，遂展開一系列之改革措施，如成立企業(yè)改造委員會、結束嚴重虧損之公司、營業(yè)費用之縮減與精簡人力等。個案公司自1997年起，為鼓勵工作責任較輕之資深員工提前退休，特擬定優(yōu)惠退休（60項目），并報請政府主管機關核準。自今年（1999）起為達到降低成本，精簡人力之目標，便擬定階段式的塑身計劃，期使在之人力由1132人精簡至約400人。叁、

8、資遣法令與失業(yè)后相關文獻探討一、資遣之定義近年來因經(jīng)濟結構的改變，企業(yè)關廠、歇業(yè)事件的頻率日趨增加，隨著關廠、歇業(yè)而來的是員工的資遣，何謂資遣？依據(jù)勞動基準法施行細則第八條之推論解釋，資遣是指由雇主提出終止勞動契約之意思的表示；林武順（1984）研究指出，裁員解雇，亦稱剩員解雇或整理解雇，系指雇主所以解雇勞工，系由于經(jīng)營狀態(tài)之需要，例如業(yè)務緊縮、事業(yè)結束、組織合理化，原料不足等經(jīng)濟上理由，致所需雇用之勞工人數(shù)減少，因而將過剩之勞工予以解雇之情形而言，我國一般將裁員解雇，稱為資遣或遣散。綜合上述，本研究認為資遣的定義為，雇主因經(jīng)濟上的因素，如歇業(yè)、關廠、虧損或業(yè)務緊縮時，或技術上的因素，如業(yè)務性

9、質(zhì)變更、生產(chǎn)方式改變或引進新科技技術時，必須減少多余的勞工，使勞動契約或雇傭關系之效力解除。二、資遣相關法令探討在我國資遣作業(yè)方面有關之法規(guī)，有勞動基準法、就業(yè)服務法、勞工保險條例職工福利金條例施行細則、與今年（1999）才開始實施的勞工保險失業(yè)給付實施辦法、就業(yè)促進津貼實施要點與事業(yè)單位大量解雇勞工保護措施等。其中系以勞動基準法暨施行細則為主要規(guī)，茲將相關條文匯整（如附表一），其中較主要的條文如下（一）資遣原因雇主資遣員工的條件，依勞基法第十一條規(guī)定，雇主必須在下列情況，才能資遣員工：1、歇業(yè)或轉讓時2、虧損或業(yè)務緊縮時3、不可抗力暫停工作在一個月以上時4、業(yè)務性質(zhì)變更，有減少勞工之必要，又

10、無適當工作可供安置時5、勞工對于所擔任之工作確不能勝任時。（二）資遣計劃之溝通雇主于實施大量解雇前，有告知與與勞工協(xié)商之義務，依事業(yè)單位大量解雇勞工保護措施第三項第四款之規(guī)定事業(yè)單位因企業(yè)經(jīng)營上之原因，欲大量解雇勞工時，應告知工會或勞工代表，召開勞資協(xié)商會議。（三）資遣人員之選定企業(yè)欲大量解雇勞工時，對解雇人員的選定，應依事業(yè)單位大量解雇勞工保護措施第三項第五款之規(guī)定被解雇者之選定需以客觀之事實與合理的標準為之，對勞工年資較長者、身心障礙者、負擔主家計者不應予以歧視。（四）資遣預告期間雇主依上述之規(guī)定資遣員工，須給予被資遣者預告期間，勞動基準法第十六條規(guī)定：1、繼續(xù)工作三個月以上一年未滿者，于

11、十日前預告之2、繼續(xù)工作一年以上三年未滿者，于二十日前預告之3、繼續(xù)工作三年以上者，于三十日前預告之4、雇主未依規(guī)定期間預告而終止契約者，應給付預告期間之工資。（五）通報主管機關雇主在資遣員工時，除對員工履行上述義務外，對政府亦有通報的義務，就業(yè)服務法的規(guī)定如下1、第三十四條第一項雇主資遣員工時，應于員工離職之七日前，列冊向當?shù)刂鞴軝C關與公立就業(yè)服務機構通報2、第六十二條違反者，處新臺幣三仟元以上三萬元以下罰鍰3、第六十四條依本法所處之罰鍰，經(jīng)通知而逾期不繳納者，移送法院強制執(zhí)行。（六）資遣費之給付雇主應給付資遣費予被資遣員工，勞基法第十七條對其標準設定如下：1、在同一雇主之事業(yè)單位繼續(xù)工作，

12、每滿一年發(fā)給相當于一個月平均工資之資遣費2、依前款計算之剩余月數(shù)，或工作未滿一年者，以比例計給之，未滿一個月者以一個月計。上述法令中，較具爭議性的是資遣人員的選定，依琬惠（1998）所作之研究，資遣人員的優(yōu)先級，應以單身與年紀較輕者為優(yōu)先考量，其次為相當年齡以上之勞動者；美國國家事務局（BureauofNationalAffaire.1987）則認為資遣的程序應包含三種，第一，以年資為基準，第二以能力為主，其次，對較年長者的資遣，以是否能對工作上有效益為考量，第三，公平的考量其能力與其它因素；金城（1990）則建議，可依員工之工作考績分數(shù)高低為主要考量。綜合上述，皆是以人事成本負擔，更換企業(yè)體

13、質(zhì)與考量對公司的貢獻度為主，因若過度考量被資遣者之家庭經(jīng)濟等因素，對已遭受經(jīng)營危機之企業(yè)恐較不利。三、失業(yè)后再就業(yè)的文獻探討被資遣的員工在被資遣后，所面臨的是失業(yè)、再就業(yè)與生活的問題，企業(yè)的資遣政策將影響被資遣者失業(yè)后的狀況；所以，了解失業(yè)后的問題，將有助于企業(yè)在實施資遣時，可以更多層面，更完善的考量，給予被資遣員工更多的協(xié)助與保障。黃彩惠（1997）針對制造業(yè)關廠歇業(yè)之失業(yè)勞工，調(diào)查失業(yè)對其造成的影響，包括經(jīng)濟面、心理面、身理面、人際與家庭方面等，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，失業(yè)者于失業(yè)期間面臨的問題包括有：經(jīng)濟短缺問題，如飲食與小孩教育費用；心理情緒問題，如因壓力過大影響健康情形；與家人親友關系惡化問題，如

14、家庭氣氛不像以往和諧，家人之間口角增加，與找尋新工作壓力問題。誠在1999年針對非自愿性失業(yè)者所作的研究發(fā)現(xiàn)，非自愿性失業(yè)者在轉換工作時會產(chǎn)生調(diào)整成本，其再就業(yè)的薪資、福利會較原職低，造成經(jīng)濟上的損失。根據(jù)耿靜宜（1999）的研究發(fā)現(xiàn)，非自愿性失業(yè)者，其原工作行業(yè)為制造業(yè)者、年資與年齡愈高，愈覺得找工作愈困難；原職業(yè)非主管或非專業(yè)技術人員、工作年資愈短之男性，失業(yè)期較長；教育程度低者，再就業(yè)機率小；以與教育程度低者，其就業(yè)薪資損失的比例愈高。失業(yè)后再就業(yè)的狀況，國外亦有許多的研究：Hamermesh（1989）針對員工失業(yè)后薪資損失程度作為探討對象，發(fā)現(xiàn)員工在失業(yè)前的職位上年資愈久，再就業(yè)后的

15、薪資損失愈大；教育程度低者，失業(yè)期愈長，再就業(yè)后的薪資損失愈大。Farber在1997年的研究發(fā)現(xiàn)，非自愿性失業(yè)者中，高教育程度者較低教育程度者遭受較少的經(jīng)濟損失，與較低的工作損失率；在不被雇用率與工作性質(zhì)為兼職者方面，高教育程度者也較低教育程度者低，另研究中亦發(fā)現(xiàn)，失業(yè)后的員工，就業(yè)機率減少、工作性質(zhì)為兼職的機率增加與收入的損失。綜合上述國外的文獻，我們可以得知，員工遭受資遣后，即使再就業(yè)其薪資將受損失，而教育程度低與年紀愈長者，其再就業(yè)之機會更受影響，政府應擬訂政策，保護資遣后員工的失業(yè)與再就業(yè)后的權利。肆、研究方法一般而言，大量資遣員工所引發(fā)的問題是：1、資遣人員是如何選定的-選擇不當會

16、引發(fā)勞資爭議；2、預告資遣的期間-員工被資遣后，必須尋找工作，因此法律規(guī)定企業(yè)在遣散員工前必須給予一段資遣的預告期，以便員工有心理準備，并著手尋找新工作，以免在工廠歇業(yè)后，變成失業(yè)人士，但預告期間的長短一直是一爭議性的問題，因為預告期過長，則對公司企圖解救本身經(jīng)濟危機的希望減低，因為在企業(yè)公布資遣的消息后，員工開始向外尋找工作，技術愈新，愈先進的員工愈容易找到工作，因而造成人才流失，企業(yè)宣告大量遣散員工后，企業(yè)的訂單也開始減少，因此，會加速企業(yè)的崩潰，但是預告期過短，沒有給予員工充份的謀職時期，而要他背負失業(yè)的負擔，亦屬不公平，如何訂定一合理的預告期，平衡雇主與員工的權利非常重要；3、資遣費數(shù)

17、額的決定。這些是本研究所要探討的問題。本研究報告的結構，除前言之個案公司簡介外，采行探索性研究，試由從實際情況中，發(fā)掘事件真相，并探討其中所產(chǎn)生之問題。本研究因受限于時間，主要以個案公司執(zhí)行資遣作業(yè)過程之問題，與現(xiàn)行勞工法令對資遣作業(yè)之規(guī)定相比較為主，并以訪談方式，搜集相關產(chǎn)業(yè)之作法以供參考。有關再就業(yè)之行為與失業(yè)期間之生活問題，在論文時提出詳細研究結果。本文之研究架構如下公司大量資遣資遣計劃人員選定資遣費給付標準通報主管機關心理輔導與再就業(yè)協(xié)助被資遣員工尋職行為失業(yè)期間生活狀況再就業(yè)后狀況員工再就業(yè)后狀況企業(yè)資遣行為員工遭受資遣員工資遣后之行為與狀況伍、個案公司實施資遣程序之探討雖然個案公司

18、在此次處理資遣過程中，并無勞資爭議事件的發(fā)生，但并不表示個案公司處理的很完善；依本研究了解，除有優(yōu)于勞基法之資遣費外，作業(yè)過程的不公開與個別處理被資遣人員，分散其力量等，亦是其中因素；在訪談個案公司執(zhí)行資遣作業(yè)的副總經(jīng)理后，將該公司資遣過程之問題探討如后：一、大量資遣原因個案公司于公司發(fā)生財務危機后，總經(jīng)理即召集副總以上干部組成企業(yè)改造小組，研擬應變對策，在決策過程中，高階主管因考量公司持續(xù)的虧損且金額不斷的擴大，公司核心產(chǎn)品已屬過度成熟型之市場，同行削價競爭的結果，在國生產(chǎn)利潤遭嚴重擠壓，已無獲利空間，為能降低成本，提升獲利，故總經(jīng)理決定將生產(chǎn)線全部外移至勞力密集之低成本國家，國之制造由原六

19、條生產(chǎn)線，僅留一條供研發(fā)部門作試產(chǎn)，轉移后預估勞工成本可以節(jié)省三分之二以上。上述個案公司營運虧損之原因符合勞基法雇主資遣員工之條件。二、資遣計劃的溝通在確定外移政策后，公司即規(guī)劃未來新組織人力編制，預估留任人數(shù)約400人；總經(jīng)理為報酬資深員工多年來對公司的貢獻，在考量公司財務足以負擔下，以照顧員工，避免勞資糾紛為資遣原則，另外，亦考量生產(chǎn)與技術轉移海外，需要三至六個月的轉換期，為了能維持正常的營運，決定采行于六月與九月兩階段資遣作業(yè)；但公司深怕過早公布作法與資遣，會影響員工工作士氣，故對資遣作業(yè)之細節(jié)，并未告知勞工代表或召開勞資協(xié)商會議，取得勞資雙方的共識，因而造成員工的恐慌。三、資遣人員之選

20、定個案公司因考量未來公司員工人數(shù)將極為精簡，由原來1132人精簡至約400人，資遣對象，包含本國勞工約700人，與解約所有外籍勞工100人，對自動離職者，則采遇缺不補原則；因考量留任人員需承擔較多的工作與權責，故對挑選留任人員將以工作表現(xiàn)與能力為主要依據(jù)。首先，由公司規(guī)劃未來組織運作體系與留用人力，決定各功能部門的人員配置；其次，遣散所有外籍勞工，依其合約到期前后，以遣返回國或提報勞委會轉介他廠方式處理；第三，為使公司年輕化，凡符合優(yōu)惠退休（年資加年齡達六十以上）者，采開放報名，其中有219人符合此條件，共有161申請；第四，由各部門主管根據(jù)未來部門之人員編制，規(guī)劃留任與資遣人員，主要以員工平

21、日之工作表現(xiàn)為考量，績效等第為乙等（含以下）者232人，列為優(yōu)先考量，再提報工作重要性較低者（如部門助理、中階主管秘書、較資淺之新員等）約120人，各部門提報之，送至企業(yè)改造小組由總經(jīng)理核定。最后，有432人被資遣，100位外籍勞工被解約，另有152人于作業(yè)期間自愿性離職。個案公司與被資遣者之人力結構（不含外籍勞工），如表二，其分析說明如下（一）年齡層分布由表中可知，被資遣者以中高齡人數(shù)最多，約占總資遣人數(shù)的二分之一；究其因，乃個案公司希望員工年輕化，故鼓勵資深者優(yōu)惠退休，而資深員工在考量公司未來的發(fā)展性并不明確，與有較佳的資遣費下，有161人提出申請，占總資遣人數(shù)的37、3%，而年齡資深未被

22、資遣者，多因擔任公司較重要工作。（二）學歷分析個案公司國中程度以下者，占全公司人數(shù)的比例為41、8%，在被資遣員工中共261人，占總資遣人數(shù)的60、1%最多；因為，該公司學歷低者，皆以從事生產(chǎn)在線的操作為主，當公司決定將生產(chǎn)線移往海外，此類人員便喪失工作機會。（三）性別、工作類別分析：從表中得知，在本次資遣中，被資遣對象以女性直接員工人數(shù)最多，有298人，占所有被資遣者69、0%；主要原因系個案公司以生產(chǎn)為導向，故生產(chǎn)線之從業(yè)人員最多，約占全公司人數(shù)的65、6%，而女性直接員工又占其中74、5%，所以當生產(chǎn)線由六條線縮減到一條線后，女性直接員工便成為資遣人員中最多數(shù)者。由于被資遣者，除符優(yōu)惠退

23、休者采開放報名者外，系由公司與部門主管主導，員工或員工代表皆無參與機會，有鑒于被資遣中，中高齡、低學歷與女性直接員工占多數(shù)，依誠（1999）針對非自愿性失業(yè)勞工所做之研究顯示，具上述條件之勞工，其再就業(yè)之機會低，且薪資比原工作差。因此，雇主似乎宜成立一資遣委員會，由勞資雙方代表共同擬訂資遣人員，甚至方法，如大家減少工時代替資遣等，使員工之傷害減至最低。四、預告期間與名冊通報主管機關個案公司對資遣一直采取措施，于資遣前一日始對外公布，當事人于當日才正式被告知，故名冊亦是當日通報主管機關，此與法令規(guī)定需于七日前通報主管機關與就服中心不符；根據(jù)個案公司執(zhí)行此作業(yè)之副總解釋，因公司深怕過早預告，將影響

24、被資遣者與留任員工的工作士氣，亦擔憂被資遣者因不滿被資遣而破壞機器設備或取走經(jīng)手之重要文件，與有過長時間造成被資遣者時常聚集，甚而串聯(lián)聚眾抗爭，或散播不實消息等；此作法雖可減低員工抗爭，但亦有其風險與不當之處，例如，將造成留任員工的惶恐，深怕自己成為下一個目標，而影響工作態(tài)度與生產(chǎn)力，亦對公司失去向心力，再者，若有員工不服，向主管機關申訴或經(jīng)媒體報導，都將影響企業(yè)的聲譽。五、資遣費之給付標準在公司決定實施大量裁員后，最受到員工關心的便是資遣費給付的標準，個案公司曾召開五次副總級以上高階主管企業(yè)改造會議，由執(zhí)行小組事先試算勞基法中所規(guī)定的給付標準，再搜集該工業(yè)區(qū)與其工業(yè)區(qū)外一般的給付水準以作比較

25、；公司所得的結論是資遣費的計算方式，大多數(shù)公司均以勞基法之規(guī)定為計算標準，其計算原則多介于勞基法所規(guī)定之一至二倍間，其中又以較資深者，所乘之倍數(shù)較高居多。在考量公司面臨嚴重虧損財務狀況不佳下，又為能對被資遣之資深員工爭取較好的福利，執(zhí)行小組曾研擬四項方案：方案一所有被資遣者皆依勞基法之規(guī)定發(fā)放。1、此方案之優(yōu)點為依法令規(guī)定給付，公司支出最少之資遣費用，在被銀行緊縮銀根，財源短缺下，減少支出對公司最為有利。2、此方案之缺點為對被資遣之資深員工缺少生活上保障，亦可能引發(fā)員工情或勞資爭議事件。方案二依不同年資，給予不同權數(shù)（如下表）工作年資資遣基數(shù)3年以下13年以上（滿）6年1、16年以上（滿）9年

26、1、29年以上（滿）12年1、312年以上（滿）1、5符合優(yōu)惠退休者21、此方案之優(yōu)點為（1） （1）依不同年資給予不同基數(shù)，對年資愈深者，有較佳之資遣費，對長年奉獻于公司者，在其失業(yè)后，若短期無法尋得適合工作時，有較多的保障。（2）能兼顧公司財務狀況與對資深員工照顧之考量。2、此方案之缺點為費用將較方案一高出127%。方案三符合優(yōu)惠退休者依退休方式給付，其余依個案公司所作調(diào)查，對優(yōu)于勞基法發(fā)放標準公司之一般水準（1、6倍）給付。1、此方案之優(yōu)點為：員工接受度高，可降低員工不滿情緒，與對員工失業(yè)后生活有較佳保障。2、此方案之缺點為：其費用較方案一高出136%，將增加公司的財務負擔。方案四所有人

27、皆發(fā)給二倍資遣費。1、 1、此方案之優(yōu)點為有助于勞資關系的和諧，對留任者將更能凝聚向心力，對外則能有正面的聲譽。2、 2、此方案之缺點為費用較方案一高出160%，將增加公司的財務負擔，并可能降低部份留任員工之留任意愿。公司在資遣費發(fā)放標準的決策過程中，除考量公司財務狀況外，為避免可能引發(fā)的勞資爭議，與為對資深員工有較多的保障，與善盡社會責任，最后采行方案二之給付標準，再加發(fā)一個月預告工資，在公司財務狀況能負擔下，給予員工較佳的照顧。因員工多能體恤公司之經(jīng)營狀況，且此方案亦優(yōu)于勞基法之規(guī)定，故未引發(fā)任何勞資爭議。六、個案公司與其它相關產(chǎn)業(yè)公司資遣作法之比較：由于個案公司之產(chǎn)業(yè)型態(tài)，在國生產(chǎn)已無利

28、潤可言，競爭者亦都實施生產(chǎn)線外移策略，在處理現(xiàn)任員工作法上，亦都以資遣為主要方法；為了解個案公司在資遣程序上的作法是否合宜，有何優(yōu)缺點，與其它公司作法，故訪談幾家相關產(chǎn)業(yè)公司人事主管，以作為比較，在整合各公司之資遣作法后（如表三），發(fā)現(xiàn)（一）大量資遣原因皆受公司虧損或競爭力之喪失，企業(yè)生產(chǎn)設備外移為主要員因。（二）資遣次數(shù)：大多數(shù)都采階段方式資遣。個案公司共資遣432人，分兩階段實施，第一階段資遣135人，第二階段資遣297人；A公司資遣約350人，第一階段約資遣300人，之后采510人小量裁員方式進行；B公司共資遣300多人，第一階段約資遣200余人，第二階段資遣約100人；C公司采一次資遣

29、方式，共107人，D公司共資遣284人，第一階段257人，第二階段27人；E公司共資遣505人，分三階段，第一階段資遣312人，第二階段資遣125人，第三階段資遣68人；各公司的考量皆以技術移轉與工作交接之進度與產(chǎn)能狀態(tài)而決定階段與日期。（三）與被資遣者之溝通方式皆由主管采個別口頭或書面告知，人事單位從旁協(xié)助。因多屬作業(yè)，與為能安撫被資遣者情緒，故各公司都采個別溝通方式進行。（四）人員選定方式皆以解約外勞與契約工為優(yōu)先處理，其余大多數(shù)公司都由部門主管提報。先資遣外籍勞工，不論在法令上或對本國籍勞工工作權的保障上，皆是正確的作法，但資遣人選皆由主管提報，而未與勞工或其代表溝通，較容易產(chǎn)生被資遣者

30、的情緒反彈與抗爭行為。（五）預告期間：除D、E公司外，多數(shù)公司皆采行當日告知方式。采當日告知的公司是考量，太早公布將影響留任者工作士氣，且擔憂工作上經(jīng)手之重要業(yè)務數(shù)據(jù)外流，與設備遭受破壞報復，但此作法讓員工產(chǎn)生不安定感，亦影響工作士氣，對勞資雙方皆有負面效果。D公司是關廠因素，且未支付預告工資，故于一個月前告知；E公司亦依法令規(guī)定于一個月前告知，因其大部份生產(chǎn)線已先移至海外，故公司與員工都有心理準備，并無影響公司正常運作之情形發(fā)生。（六）資遣費給付標準與對較資深者之特別計算方式：除個案公司與B公司依年資深淺給予不同基數(shù)外，其它公司皆按照勞基法規(guī)定給付。經(jīng)訪談得知，此產(chǎn)業(yè)近年來多屬虧損狀態(tài)，企業(yè)

31、主一般在衡量財務負擔狀況下，為能節(jié)約成本，多采符于法令規(guī)定之基本標準，但此標準較不能被資深員工所接受，例如，E公司即因此因素，而引起資深員工的抗爭。有優(yōu)于勞基法給付者，通常較少出現(xiàn)勞資爭議。（七）勞資爭議狀況A公司有外勞因爭取資遣費抗爭事件，依該公司人事主管之說明，因該公司提前解約，并未支付任何費用，但外勞申請來臺工作時必需先繳交費用，若提前解約其損失較大，最后A公司委由外勞中介公司協(xié)商處理；E公司有資深員工因未領取優(yōu)于勞基法之資遣費，而有抗爭行為，最后交由主管機關仲裁，因E公司皆符合法令規(guī)定，員工亦只能接受。陸、問題討論在上述的探討中可以發(fā)現(xiàn)，個案公司在執(zhí)行大量資遣程序過程中，有些作法是優(yōu)于

32、法律上的規(guī)定，但有些則可再加以改善：（個案公司資遣作法與相關法令之比較，如表四）一、資遣計劃之溝通：依勞委會（1999）所頒布的事業(yè)單位大量解雇勞工保護措施之規(guī)定，事業(yè)單位欲大量解雇勞工時，應告知工會或勞工代表，并召開勞資協(xié)商會議，而個案公司系由公司高階主管決議，并未于資遣作業(yè)前與員工當面溝通，而采秘密作業(yè)方式，其正當性與公正性易受質(zhì)疑，且員工將產(chǎn)生不安全感，進而影響工作士氣與生產(chǎn)力；故建議個案公司應與勞工代表充份溝通，召開勞資會議，以取得員工的諒解與信任。二、資遣對象選定依勞委會（1999）所頒布的事業(yè)單位大量解雇勞工保護措施之規(guī)定，選定被解雇者之原則，不得對年資較長者、身心障礙者、負擔主家

33、計者歧視；個案公司除優(yōu)惠退休人員采自愿報名外，大部份是由部門主管依考績與工作性質(zhì)提報，若選擇不當，所產(chǎn)生的不僅是個人問題，亦將是社會問題；故個案公司在考量未來組織任務與人力結構時，亦應盡可能對較弱勢者予以照顧。三、資遣費給付標準：法令上對資遣費之給付標準，已于上述資遣相關法令探討中詳述；個案公司采優(yōu)于勞基法之給付，對愈資深者，給予愈高之倍數(shù)，故能消弭勞資爭議問題。但其決策過程仍由公司高階主管運作，并未有勞工代表參與表達意見，若公司所作成之決議，員工有異議而不能接受，此將衍生為勞資問題，此為不足之處。建議個案公司能推派勞工代表參與過程，或召開勞資會議，達成共識，以使公司與員工雙方之權益皆能獲得保

34、障。四、通報主管機關：依法令規(guī)定，企業(yè)實施大量資遣時，需于七日前通報主管機關；個案公司名冊系于資遣發(fā)生當日才送達主管機關與就服中心，雖未遭受罰鍰，但仍與法令之規(guī)定不符；故為能對突發(fā)之勞資狀況預作防，與能穩(wěn)定留任員工，個案公司應在不影響順利運作下，將作業(yè)過程盡可能予以公開，并于七日前將名冊送達主管機關報備，以免若當日產(chǎn)生重大勞資糾紛時，主管機關未能適時掌握訊息協(xié)助處理。整體而言，個案公司與訪談公司對大量資遣的作法，皆以勞工與其相關法令為依歸，故并無重大勞資爭議事件，但對員工（尤其是資深年長者）之心理層面輔導與失業(yè)后之協(xié)助都沒有方案，此為最大不足之處，因資遣對失業(yè)員工心理與經(jīng)濟、家庭生活均產(chǎn)生莫大

35、之沖擊，因此，企業(yè)與政府均須慎重其事。柒、結論與建議一、雖勞基法上有規(guī)定雇主欲終止勞動契約之預告期間，若雇主以給付預告工資取代預告期間，而并未事先通知，但當事人在被告知時，常造成當場錯愕，甚至情緒失控情形，被資遣者雖可領取預告工資，但其所顧慮的尚有如何向家人、朋友啟口之尊嚴問題與日后生活之問題。誠如臺北縣永大針織產(chǎn)業(yè)工會曾前往勞委會情，表示他們只想爭取工作權，不愿被資遣。故采當日告知，對員工實較不尊重，且被資遣之員工，來不與采取申告或表達意愿之機會。故雇主應給予合理的預告期與申訴機會。二、勞基法規(guī)定，工作每滿一年給予一個月之資遣費，但對年資較深者并無多一層保障，若以作業(yè)員為例，假設其在二十歲時

36、即到工廠工作，20年后被公司資遣，其薪資若以兩萬元計，資遣費約為四十萬，但當其年齡已高，在勞動市場上的競爭力相對較弱，將面臨再就業(yè)的困難，而所領之資遣費將不足以保障其日后的生活。故法令上應考量，給予資深員工有較高之資遣保障。三、政府雖提供雇用獎助津貼協(xié)助失業(yè)者就業(yè)，但對一般企業(yè)并無太大吸引力，因企業(yè)在進用年齡層較高者時，就經(jīng)濟面而言，常會考量其距退休年資較近，進公司不久可能就須給付退休金，故對中高齡有工作意愿又須負擔家庭生計者，謀職不易。政府需對勞基法退休金部份作相應的修法，去除中高齡員工再就業(yè)的障礙。四、對被資遣人員對象選擇之優(yōu)先級，依本研究整理個案公司與其它五家公司所作之調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一般企業(yè)

37、對資遣之作業(yè)方式，通常都是由雇主片面決定，且作業(yè)過程均不公開，就算勞工認為資遣對象的選擇標準有不合理處，如以婚姻、性別、年齡、個人特質(zhì)為差別解雇之事實，亦僅能至主管機關申請勞資爭議處理，而無法參與意見。故企業(yè)應主動成立申訴制度，以保障勞工之權益。五、目前我國勞工法令規(guī)定，雇主未依法發(fā)給勞工資遣費者，將罰以三萬元以下之罰款，此罰則顯然過輕，致造成部份企業(yè)裁員、歇業(yè)時，寧可逃避資遣費之給付。就個案公司言，其資遣432人所發(fā)之資遣費共約1億4仟余萬元，其費用與法令上之罰則差距甚大，故易造成部份無社會責任觀念之雇主逃避給付資遣費，故應對雇主所應盡之責任需強力執(zhí)行，以使勞工能獲充份保障，雇主能善盡義務與

38、社會責任。六、通常雇主在支付了資遣費，就以為是盡了道義，其責任就此善了，但對被資遣的員工而言，其可能面對心理、情緒與再就業(yè)的壓力，雇主若能提供再就業(yè)服務，如提供心理諮商輔導、就業(yè)市場現(xiàn)況介紹、市場上薪資福利狀況分析、指導撰寫適宜的履歷表、傳授面談技巧、提供求職管道等，對被資遣員工再就業(yè)有很大的幫助，也可以減少勞資爭議與因員工抗爭停工期間的損失；另一方面，對留任之員工，亦可表現(xiàn)出雇主照顧員工的誠意，提高員工向心力，與強化企業(yè)對外的形象與聲譽。七、根據(jù)勞委會之數(shù)據(jù)顯示，公立職訓中心一年的訓練能量僅有一萬七千多人，而前往就服機構求職者，僅十五點八七%可找到合適的工作，而根據(jù)行政院主計處所公布的人力資

39、源調(diào)查統(tǒng)計結果，七月份地區(qū)的失業(yè)人數(shù)為三十萬二千人，失業(yè)率達到三點一一%，創(chuàng)下十四年來同月新高，可見職訓中心之不足與就服中心推介成功者并不多。在職訓方面，公立職訓中心應重新檢討與評估職訓成效，開辦符合企業(yè)需求之職訓類別并確保訓練成效，或與企業(yè)合辦，使參加職訓者能順利找到合適的工作。在就業(yè)服務方面，應強化其功能，使前往就服中心登記之勞工能找到合適的工作。因受限于時間，本研究僅針對資遣之相關法令與個案公司于資遣過程中之決策與作法實施討論，并訪談五家相關產(chǎn)業(yè)公司加以比較，以了解該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行的一般作法是否合宜，對于后續(xù)之研究，將針對被資遣者之經(jīng)濟、生活與再就業(yè)情形作深入追蹤探討，以提出更完整的資料。參考

40、文獻一、中文部份行政院主計處（民88），88年6月暨上半年地區(qū)人力資源調(diào)查統(tǒng)計結果，行政院主計處88年7月23日發(fā)布。行政院主計處（民88），88年7月地區(qū)人力資源調(diào)查統(tǒng)計結果，行政院主計處88年8月23日發(fā)布。行政院勞工委員會（民86），勞動基準法，勞工行政雜志社。行政院勞工委員會（民86），勞動基準法規(guī)解釋令匯編，勞工行政雜志社。行政院勞工委員會職業(yè)訓練局（民88），勞工保險失業(yè)給付實施辦法，行政院勞工委員會職業(yè)訓練局編印。行政院勞工委員會勞資關系處（民88），事業(yè)單位大量解雇勞工保護措施，行政院勞工委員會勞資關系處編印。行政院勞工委員會職業(yè)訓練局（民88），就業(yè)促進津貼實施要點，行政院勞

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44、esourceManagement,Chicago,IL:Irwin.表一、我國現(xiàn)行關廠歇業(yè)保護法令與政府輔助措施概況表現(xiàn)行關廠歇業(yè)保護法令預告資遣費退休金勞保職工福利金就業(yè)輔導與訓練數(shù)據(jù)來源丁志達，（1998）組織員額精簡實務研習班講義資料，中華企業(yè)管理發(fā)展中心。表二、個案公司全公司與被資遣員工之人力結構分析(一) (一)年齡層分布表年齡分布25歲以下253030353540404545歲以上合計公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣次數(shù)24175184551696316149128741491161032432資遣人數(shù)占該類人數(shù)比例31.1%29.9%37.3%30.4%57.8%77.9%41.9%資遣人數(shù)占全公司人數(shù)比例7.3%5.3%6.1%4.7%7.2%11.3%41.9%(二) (二)學歷分析學歷分布國小國中高中?？拼髮W以上合計公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣公司資遣次數(shù)171124260137300102207629471032432資遣人數(shù)占該類人數(shù)比例72.5%52.7%34.0%30.0%7.4%41.9%資遣人數(shù)占全公司人數(shù)比例12.0%13.3%9.9%6.0%0.7%41.9%(三) (三)性別、工作類別分析