甲方erp實施總結(jié)報告.doc

1、ERP 實施總結(jié)報告 （ 一字未修改）ERP 一期工作總結(jié)近十年來，我廠堅持 “精細化管理，穩(wěn)定發(fā)展” 的戰(zhàn)略，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，已經(jīng)由單一的閥門電動裝置制造轉(zhuǎn)變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機械多行業(yè)的生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，信息化建設(shè)伴隨著我廠發(fā)展也取得了長足的進步。尤其是2006 年以來，為適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)內(nèi)外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要，廠部決定實施 ERP 系統(tǒng)，從信息化基礎(chǔ)層、信息化平臺層和信息化應(yīng)用層建設(shè)三個層面上，不斷推進信息技術(shù)的應(yīng)用，取得了較大的進步和較好的效果。一、精心準備：有關(guān)資料統(tǒng)計表明，目前已實施 ERP 系統(tǒng)的單位中，成功率約

2、為 5% ， ERP 失敗的聲音不絕于耳。多數(shù)企業(yè)還在為是否上ERP 系統(tǒng)進行爭論，我廠此時決定實施 ERP 系統(tǒng)，面臨著巨大的風(fēng)險和嚴峻的挑戰(zhàn)。為成功實施 ERP ，我們的做法是：1. 全面考察，總結(jié)實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定規(guī)避風(fēng)險的措施。 2006 年，我們先后對國內(nèi)外實施 ERP 的情況進行了對比分析，并參加南京軟件博覽會了解軟件動態(tài)。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風(fēng)險因素如廠部決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項目投資等進行評估，并制定了相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險的措施。2. 慎重選型，揚長避短，化解風(fēng)險。從2006 年 8 月到 11 月最終簽訂

3、實施 ERP 系統(tǒng)合同，歷時4 個多月的時間，在此期間，我們進行了全面的調(diào)研，對各家軟件類型及功能特點、實施的實力及業(yè)績、項目投資等進行綜合評價并最終選擇了秋葵ERP 系統(tǒng)。選擇該軟件，主要從企業(yè)實際出發(fā)，采用通用商品軟件，符合社會專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)律，具有起點高、見效快、服務(wù)好、維護方便、易升級等明顯優(yōu)點，取得成功者較多。選擇該軟件，不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴展性、靈活性、實用性、針對性等功能特點，更重要的是因為雙方將該項目作為國內(nèi)離散型制造企業(yè)一個典型的示范項目來實施，從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進一步降低了實施風(fēng)險。3. 立足企業(yè)實際，確定切實可行的實施策略。實

4、施ERP 系統(tǒng)不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改進業(yè)務(wù)流程的重要決策?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍如何確定、實施步驟如何執(zhí)行，必須從我廠實際情況出發(fā)，充分考慮自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能會因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。二、確定范圍：1. 項目實施范圍。確定了包括銷售、生產(chǎn)、物料、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)部門業(yè)務(wù)所涵蓋的內(nèi)容。工作范圍涵蓋了全廠各車間，各公司及所屬的科室等。2. 先上ERP 系統(tǒng)，再進行流程改進。在ERP 系統(tǒng)啟動時，原則上不考慮流程再造。減少實施前的困難和壓力，逐步形成共識。實施后再按照流程化

5、、規(guī)范化、標準化的要求，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行了梳理、整合和規(guī)范 .3. 力爭實現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的多模塊一次同時上線運行。 以往實施的 ERP 系統(tǒng)多數(shù)未上生產(chǎn)模塊。 咨詢顧問也曾建議采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥，主要考慮到同時上線風(fēng)險較大。而同時上線，卻可以更好地檢驗 ERP 系統(tǒng)的集成運用情況。 在沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可參考的情況下， 我們認真研究并制定了詳細的上線操作方案和應(yīng)急預(yù)案.由于時時急迫， 在系統(tǒng)壓力測試不充分的情況下， 按計劃于 2006 年 12 月 25日，各模塊同時模擬上線運行。為 2007 年 1 月 4 日實現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的各模塊一次同時上線運行，提供了基礎(chǔ)。三、

6、落實方法和組織機構(gòu)：1. 確定實施策略：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進。廠部于 2006 年 11 月 22 日專門召開實施動員大會， 全體廠領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負責(zé)人參加， 為整體推進作好了思想和組織準備。對信息化工作進行了的總體規(guī)劃，制訂了信息化建設(shè)的目標，確定了分二期實施的具體方案，突出了實施銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲等業(yè)務(wù)流程范圍。項目分二期四個階段進行，第一階段保證到 2007 年 1 月 4 日系統(tǒng)正式上線運行；第二階段 ,2007 年 1月 4 日到 3 月 31 日 ERP 基礎(chǔ)物料充實填補，使庫存實物準確；第三階段2007 年 4 到 6 月，規(guī)范數(shù)據(jù)；第四階段 （ 二期 ）

7、與第三階段并行進行（目前正在籌備中，即將啟動）完成個性查詢和適合我廠的報表。2. 廠級管理層的參于和支持是成功的保障。廠部給予項目足夠的重視，廠領(lǐng)導(dǎo)親自參于并指導(dǎo)項目的實施和流程的制訂，在多次會議上宣傳表態(tài)，并示范和帶頭使用，為成功實施奠定了基礎(chǔ)。各部門主管直接參與，對項目的成功也具有十分重要的作用，促進了各部門之間的相互合作，加速了系統(tǒng)實施進度。3. 明確實施的指導(dǎo)思想：A、貫徹落實廠部精細化管理的目標；B 、全面核清實物資產(chǎn)；C、為現(xiàn)場管理提供方便，及時動態(tài)反應(yīng)經(jīng)營生產(chǎn)活動。D 、在不改變大的流程的前提下，探索物資管理的新方法和提高物資管理使用效能，開放物資數(shù)據(jù)，加強監(jiān)督，合理儲備；E、明

8、確職責(zé)，探索管理新思路，提高管理效率，并進而提高企業(yè)經(jīng)濟效率。4. 制訂實施的原則：一是整體性原則。產(chǎn)、供、銷模塊同時上線，生產(chǎn)經(jīng)營活動全面反映。二是有效性原則。設(shè)計的流程是可執(zhí)行、有用的。職責(zé)、操作、控制都是簡單可行的；管理目標是明確的。三是簡化原則。整個流程體系盡可能簡化，并突出重點，體現(xiàn)變革。突出流程的目的性，貫徹組織服從流程的原則。四是關(guān)鍵控制的原則。流程設(shè)計要考慮到分層的控制，為各部門有效管理服務(wù)。各部門管理也要確保流程的有效運行。流程應(yīng)有負責(zé)單位，有控制點，控制得到落實。五是規(guī)范性原則。流程和流程依托的基礎(chǔ)工作、基礎(chǔ)文件、基礎(chǔ)信息要規(guī)范，不產(chǎn)生歧義。5. 分段實施， 以點帶面： 以

9、示范效應(yīng)使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。 我廠缺乏具備 ERP軟件知識、具有IT 行業(yè)知識和企業(yè)管理經(jīng)驗、精通ERP 系統(tǒng)的實施規(guī)律和項目管理人才，缺少能夠指導(dǎo)我廠在成功實施ERP 的同時實現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的人才，只能邊實施邊探索。6. 明確管理的改進是實施工作的核心， 由高層管理人員親自領(lǐng)導(dǎo)， 日常工作也要由最高管理層的代表領(lǐng)導(dǎo)，IT 部門在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護的作用。7. 指定實施部門，負責(zé)實施過程中重大問題的決策、負責(zé)項目、實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查：四、正式實施：廠部確定物管中心負責(zé)組織落實這次工作， 23 日正式簽訂實施合同，秋葵公司實施顧問到達現(xiàn)場，

10、24 日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學(xué)生等進行現(xiàn)場培訓(xùn)，并開始錄入初始數(shù)據(jù)。我們從以下幾方面開展工作：制定實施計劃，總體需求調(diào)查，總體解決方案和詳細解決方案設(shè)計。軟件功能模擬運行，用戶化，實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準則與工作規(guī)程；總結(jié)評議，不斷改進。對不同層次人員進行連續(xù)、反復(fù)的培訓(xùn)。通過溝通和交流，讓咨詢顧問對我廠生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務(wù)流程有了基本了解，促進了軟件和我廠實際情況的結(jié)合，使軟件改進更好的服務(wù)于我廠。對中層以上管理人員、項目實施人員、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種形式，進行了不同層面的 ERP 知識的介紹， ERP 系統(tǒng)知

11、識和系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。開展業(yè)務(wù)方案分析。由于我廠業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，個別業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，加上一部分人員的電腦操作水平和標準化管理意識較弱， 在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、 業(yè)務(wù)流程標準化等方面反復(fù)探討研究， 制訂較為簡單易行的方案，便于實施。進度管理。雖然多次調(diào)整實施計劃，但項目總體的實施進度和質(zhì)量達到預(yù)期目的?？朔щy。 在系統(tǒng)上線前， 實施人員連續(xù)錄入員工資料1000 多條， 物品資料 18000 多條， 客戶資料 2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10 萬余條；上線初期，各種矛盾和問題交織在一起，集中暴露出來，連續(xù)幾個月的加班加點工作，大部分實施人員身心疲憊，此時，稍有松懈，就會出現(xiàn)問題，也會使整個項目功虧一簣。為

12、此進行了組織動員，鼓勵大家堅定信念，振奮士氣，闖過了最艱難的階段，保證了一次上線成功。五、實施大事記：06年11月22日，廠部召開實施動員大會。06年11月23日，咨詢顧問正式進場。06年11月24日，開始實施。06年12月25日，系統(tǒng)模擬運行。07 年 1 月 4 日 ,系統(tǒng)正式上線。07 年 3 月 31 日，各管理模塊開始收縮， 3 月份庫存管理準確控制到 95% 以上 ;07 年 4 月，配合系統(tǒng)的控管制度基本建立，從價格體系、超量管理、領(lǐng)、退、補料、外協(xié)管理、單據(jù)、報表管理等等;07 年 5 月，制訂二期實施規(guī)劃和目標。六、實施 ERP 的經(jīng)驗：1. 、廠部領(lǐng)導(dǎo)的有力支持。 ERP

13、之所以被稱為 “一把手 ”工程，是因為 ERP 的實施必然要面臨很多的困難，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來。領(lǐng)導(dǎo)層的強力推動和職工的密切配合， ERP 系統(tǒng)的實施就有了保障。對于企業(yè)來說，流程改變意味著相關(guān)人員工作方式的調(diào)整。如果流程進的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如果沒有廠 “一把手 ”和內(nèi)部各部門的 “一把手 ”的大力支持，實施 ERP 就不會取得成功。2. 項目定位準確。 實施 ERP ， 必須和我廠的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。 ERP 軟件選型、 實施內(nèi)容、 實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標結(jié)合起來，定位要準確。我廠實施 ERP 在

14、廠部的指導(dǎo)下，能站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP 系統(tǒng)的功能和先進技術(shù)。3. 盡可能規(guī)避實施風(fēng)險。實施ERP 的風(fēng)險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和 ERP 實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。4. 重視培訓(xùn)。 一要培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故廠領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統(tǒng)一意見。二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，增長才干。由于ERP 系統(tǒng)一經(jīng)運轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。三要

15、培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認識，掌握技能。任何ERP 系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP 前和實施中，能夠以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識，自覺學(xué)習(xí)，形成積極投身信息化工程的氣氛。培訓(xùn)時力求做到通俗易懂。培訓(xùn)時要求手把手教導(dǎo)，簡單易懂可操作，這樣更能幫助相關(guān)人員掌握有關(guān)內(nèi)容。七、實施階段性效果有形的收益可總結(jié)為：1. 提高企業(yè)綜合競爭能力。系統(tǒng)貫穿了工廠的整個經(jīng)營過程，使我廠系統(tǒng)化 ,信息化，為決策層提供了重要的參考信息和幫助，提高了企業(yè)應(yīng)變和競爭能力。2. 提高了工作效率,簡化了部門關(guān)系。各部門間信息傳遞更加便捷、準確、及時，各種單據(jù)、憑證錄入由

16、多次改為 1 次，加強了審核、監(jiān)督過程，降低了出錯機率和頻率，節(jié)省人力和工作強度，提高了工作效率。以前，如需要一份報表，要收集許多資料，再用 Excel 等工具制作報表，花費時間較長。 ERP 系統(tǒng)提供各種實時的相關(guān)報表，提高了工作和決策效率。用標準化的流程進行了工作規(guī)范，使各部門業(yè)務(wù)相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督，有問題很容易發(fā)現(xiàn)和解決。3. 有利于效益分析，產(chǎn)品成本、部件成本準確性得到較大程度的提高，解決了以前只知道總體贏利，而不知道是哪個產(chǎn)品上贏利的問題，有利于目標成本控制。4. 數(shù)據(jù)明晰化。統(tǒng)一由軟件系統(tǒng)自動生成的收、發(fā)和入庫單據(jù)，規(guī)范清晰，任何人都看得懂，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。各部門之間在

17、本部門的電腦上就可以進行相關(guān)數(shù)據(jù)的查詢，規(guī)范及時。5. 強大的查詢功能,為企業(yè)的決策層提供原始數(shù)據(jù)作為有力的參考依據(jù)。 信息化完成了前期調(diào)研、 應(yīng)用培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、基礎(chǔ)資料整理等一系列艱苦細致的工作，實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機集成，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流合一，實現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級審核、多次共享的管理目標。6. 解決了傳統(tǒng)的手工記錄數(shù)據(jù)的筆誤和低效率的手工記錄。解決了長期以來業(yè)務(wù)處理的隨意性，由于業(yè)務(wù)處理是從原始單據(jù)做起，由計算機自動形成單據(jù)，自動登記相關(guān)賬簿，只要原始憑證是正確的，由此而生成的記錄就是正確的。而無形的收益可總結(jié)為：1. 管理知識的提高。透

18、過一系列的培訓(xùn)，管理人員認識到簡單的強權(quán)、拍板獨斷并非良策，從培訓(xùn)中意識到過去錯誤的管理手法導(dǎo)致的不良后果，從培訓(xùn)中吸收了新知識，不單提高基層人員的管理意識，更加提高了管理人員的管理素質(zhì)，能讓他們從不同角度去思考問題，及考慮每項決策所帶來的后果。2. 業(yè)務(wù)流程的改進。建立一個規(guī)范系統(tǒng)時，在處理實際工作細節(jié)上會犧牲一些彈性，軟件系統(tǒng)的原理同樣如此。許多人以為安裝一個電腦系統(tǒng)，所有事情就能解決，其實事情才剛剛開始，需要調(diào)整工作流程和方式，讓這個電腦系統(tǒng)所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評估本部門業(yè)務(wù)流程，以決定最佳的業(yè)務(wù)模式。3. 更完美的決策。由于ERP 系統(tǒng)所能提供的資料往

19、往是手工系統(tǒng)所能提供的幾倍甚至是十幾倍 （我所指的是數(shù)量和速度） ，管理人員可以獲取更多時間去準備，收到更快更準確的資料去評估當(dāng)前形勢，做出一個更佳的決策，采取相應(yīng)的對策。當(dāng)然也帶來一個新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質(zhì)要求也提高了。八、主要教訓(xùn)：1 、時間過于急促。在短短的 1 個多月就上線，許多工作沒有到位，造成人為因素過多，培訓(xùn)不足，職工一時難以適應(yīng)。2 、 基礎(chǔ)資料缺乏。 建立我廠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是提高管理的重要措施， 新系統(tǒng)的實施是建立在完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的。在初始階段很多數(shù)據(jù)不詳或不夠規(guī)范或根本沒有，增加了實施難度，影響實施進度和質(zhì)量。3 、核算基礎(chǔ)薄弱。數(shù)據(jù)的一致

20、性和準確性至關(guān)重要。系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。要重視原始數(shù)據(jù)。4 、個別部門管理職責(zé)不清，管理手段和技能落后。5 、員工培訓(xùn)不足。九、幾點建議：1. 進一步統(tǒng)一和強化幾個思想。業(yè)務(wù)管理流程化的思想；職責(zé)單一、責(zé)任明確的思想；面向市場、快速響應(yīng)顧客的思想組織架構(gòu)扁平化的思想；2. 按照流程管理的思想， 推進組織管理的創(chuàng)新。 根據(jù)組織扁平化、 業(yè)務(wù)流程化的總體要求， 按照 “簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效”的原則，對管理業(yè)務(wù)進行適當(dāng)?shù)母倪M。通過對管理業(yè)務(wù)流程進行重組、規(guī)范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。3. 努力建立一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，努力實現(xiàn) “物流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成、共享，提高工作效率。通過系統(tǒng)平臺，決策層可以隨時掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計劃、物資庫存、產(chǎn)品成本等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財務(wù)信息，消除信息孤島，提高工作和決策效率。圖號編碼應(yīng)重新調(diào)整， 采用部件化編號， 便于各部門識別和使用， 如 DZW1.001.01.01 的形式， DZW