案例華為公司績(jī)效管理實(shí)踐(全面、系統(tǒng))

1、案例：華為公司績(jī)效管理實(shí)踐（注：本案例內(nèi)容來(lái)自張繼辰華為的績(jī)效管理的提煉，建議看原書） 一、公司背景 華為公司是一家民營(yíng)科技公司，成立于上世紀(jì) 80 年代末。經(jīng)過(guò) 30 多年發(fā)展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得的巨大成果，并且成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)一面旗幟，可以說(shuō)華為的一舉一動(dòng)皆收到國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的關(guān)注。那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？其 HR副總說(shuō)： “華為公司在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)） ，更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力?，F(xiàn)在我們就來(lái)看看華為公司是怎樣將卓越

2、的績(jī)效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。 二、中國(guó)華為公司企業(yè)文化 華為文化本質(zhì)上是 “藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為 “三高 ”的文化氛圍 高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。二、華為的績(jī)效管理 （一）抓績(jī)效考重點(diǎn) 1. 華為公司認(rèn)為，員工工作不主動(dòng)、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動(dòng)的精神，態(tài)度消極、行動(dòng)怠慢，難處業(yè)績(jī)。只有科學(xué)的績(jī)效管理才能調(diào)動(dòng)員工的工作主

3、動(dòng)性和積極性，所以管理者一定要抓好績(jī)效、重視考核。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，績(jī)效管理是對(duì)人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績(jī)效管理的最終目的。 2. 績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任上。 3. 注意機(jī)制的建立，同時(shí)績(jī)效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵(lì)，通過(guò)有效的激勵(lì)，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來(lái)，體現(xiàn)在行動(dòng)上就是積極性和主動(dòng)性。關(guān)于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義： （ 1）認(rèn)為知識(shí)是高科技企業(yè)的核心和價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；（2）主張給創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)勞動(dòng)合理的匯報(bào)；（ 3）主張通過(guò)知識(shí)的資本化來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值（如全員持股）。 4. 關(guān)注績(jī)

4、效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認(rèn)為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績(jī)效評(píng)價(jià)中體現(xiàn)的東西。與此同時(shí)他們認(rèn)為績(jī)效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說(shuō)真話即使觀點(diǎn)有待商槯的能得到客觀的認(rèn)可，武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會(huì)淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認(rèn)為績(jī)效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。 5. 考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo)也失去了本來(lái)的意義。 6. 員工考核來(lái)自三個(gè)維度：一是來(lái)自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；

5、二是基于崗位職責(zé)；三是基于流程和客戶。 （二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系 1. 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻(xiàn)為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力：（ 1）強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識(shí)、要研究市場(chǎng)的需求；要學(xué)會(huì)整合資源，要會(huì)整合資源，同時(shí)需要把市場(chǎng)和技術(shù)有機(jī)融合，審時(shí)度勢(shì)，把握市場(chǎng)節(jié)奏。 （2）強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機(jī)會(huì)：簽訂奮斗者協(xié)議（ 13 級(jí)以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎(jiǎng)金） ；當(dāng)然，華為公司除了強(qiáng)調(diào)績(jī)效和貢獻(xiàn)外業(yè)重視關(guān)鍵事件過(guò)程的行為，更好的處理短期效益和長(zhǎng)期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻(xiàn)。 （3）公司認(rèn)為沒(méi)起作

6、用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實(shí)的能力，強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力；當(dāng)然對(duì)于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機(jī)會(huì)。2. 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）（1）華為公司對(duì)于績(jī)效的定義是績(jī)效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評(píng)價(jià)時(shí)候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對(duì)應(yīng)，華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。（ 2）華為 2003-2005 年的管理工作要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：華為公司2003-2005 年管理工作要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時(shí)，對(duì)高、中級(jí)干部，尤其是高級(jí)干部要逐步試行關(guān)鍵行為過(guò)程考核，以提高高、中級(jí)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和

7、影響力，充分發(fā)揮組織的力量。 ”層級(jí)越高，所做工作的影響越長(zhǎng)遠(yuǎn)，短期考評(píng)宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過(guò)程行為，長(zhǎng)期考評(píng)則應(yīng)重點(diǎn)放在結(jié)果上。對(duì)于顯效周期長(zhǎng)的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡(jiǎn)單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實(shí)事求是地對(duì)待，但遵循的原則是相同的。3. 不以考核為中心華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評(píng)價(jià)員工價(jià)值。華為管理優(yōu)化中提出： “作為管理

8、者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備。 ”4. 考核機(jī)制倒過(guò)來(lái) 把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在 2012 年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過(guò)來(lái)，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來(lái)授予利益；在2013 年，華為進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會(huì)，讓

9、他們獲得更多的報(bào)酬，同時(shí)華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營(yíng)效率再提升。 （三）有目標(biāo)就有績(jī)效管理 美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛(ài)德溫 ·洛克 (Edwin A. Locke) 于 1967 年提出外來(lái)的刺激都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動(dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對(duì)照，及時(shí)調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這中使需求轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)受本身的性質(zhì)和周圍變

10、量的影響。 1. 目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 總目標(biāo)到部門目標(biāo)的分解，從部門目標(biāo)到員工目標(biāo)的分解。員工個(gè)人方面，員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)，并和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各個(gè)階段的目標(biāo)保持一致；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要將主要目標(biāo)和分目標(biāo)，各個(gè)部分目標(biāo)之間相互配合，方向一致?？偰繕?biāo)分解的過(guò)程需要解決四個(gè)問(wèn)題：分目標(biāo)的層面、分目標(biāo)數(shù)量、確定分目標(biāo)權(quán)重、確定量化標(biāo)準(zhǔn)。 2 、目標(biāo)要明確 我們知道，明確的目標(biāo)可以使得人們清楚要怎么做，便于用來(lái)考核員工，同時(shí)具體的目標(biāo)本身就有激勵(lì)作用。具體來(lái)說(shuō)，包括以下四個(gè)方面：目標(biāo)執(zhí)行者要明確、標(biāo)準(zhǔn)要明確、時(shí)間限定要明確和保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。具體的方法如 5W1H。 3. 量化考核還是主

11、觀評(píng)價(jià) 一般情況下，能量化的盡量量化，當(dāng)不能唯量化。華為在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，考慮 3 個(gè)關(guān)鍵的量化指標(biāo)：時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量。對(duì)于不能量化的，諸如素質(zhì)和管理能力的考核，可以考慮采用全方位的考核。 4.PBC 目標(biāo)分解 華為的績(jī)效計(jì)劃，采取 PBC(Personal business Commitment)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的方式，在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過(guò)自上到下的將集團(tuán)、部門的工作逐級(jí)分解到每一個(gè)員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂 PBC協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)結(jié)。 PBC制定由部門與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)。華為 2009 年推行的績(jī)效管理模式，其特點(diǎn)是：（1）主管的 PBC更多的體現(xiàn)其投入的工作；

12、（2）個(gè)人 PBC開始更多的關(guān)注價(jià)值和認(rèn)同成長(zhǎng)。重點(diǎn)工作列出了不可接受、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)，更多牽引員工主動(dòng)的思考、挑戰(zhàn)自我。PBC 聚焦的是結(jié)果和要求，而不是動(dòng)作與指標(biāo)；關(guān)注的是激發(fā)與牽引，而不是考評(píng)溝通。PBC的制定過(guò)程比PBC本身更重要，制定 PBC及績(jī)效管理過(guò)程，比PBC更重要。PBC制定的過(guò)程，就是傳遞華為的期望和要求的過(guò)程，就是為了實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊：事情、思路和深層次的對(duì)齊，最終達(dá)到價(jià)值觀的對(duì)齊。另外，對(duì)于主管而言，個(gè)人績(jī)效不等于組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效是組織中最重要的、能夠體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值獨(dú)特的績(jī)效；組織績(jī)效是通過(guò)組織的日常運(yùn)作就能夠完成的績(jī)效； PBC應(yīng)包含這兩部分，并重點(diǎn)突出個(gè)人績(jī)效，這樣才

13、能牽引被輔導(dǎo)向獨(dú)特績(jī)效聚焦。 PBC 的流程上包括（可實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、為下屬賦能、各崗位各得其所，團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作） ：（ 1）了解現(xiàn)狀與問(wèn)題；（2）澄清目標(biāo)；（3）聚焦獨(dú)特價(jià)值；（ 4）強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向；（5）回顧目標(biāo)與問(wèn)題。 另外，根據(jù)不同的層級(jí)的員工采用不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容和考核結(jié)果應(yīng)用。具體來(lái)說(shuō)：對(duì)于基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直比較成熟的體系，通過(guò) PBC管理，一般會(huì)有半年度和年度的考核，年度的結(jié)果主要用于各種激勵(lì)，半年度的結(jié)果直接激勵(lì)，用于各種輔導(dǎo)改進(jìn)。對(duì)于高層管理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注，比如大客戶的管理等。基層員工不再使用 PBC，

14、就是用一些要素考核表。 5. 目標(biāo)的后續(xù)追蹤 目標(biāo)追蹤的目的在于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的偏差即使糾正，以考核的手段來(lái)激發(fā)員工責(zé)任意識(shí)，同時(shí)加強(qiáng)溝通。追蹤步驟包括：搜索信息、給予評(píng)價(jià)、及時(shí)反饋。需注意的是，工作追蹤應(yīng)著重于客觀的標(biāo)準(zhǔn) 工作成果，同時(shí)也要兼顧主觀性標(biāo)準(zhǔn) 工作方法和個(gè)人品質(zhì)。（四）績(jī)效目標(biāo)的溝通 1. 戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)管理法第一個(gè)步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)步驟是組織協(xié)同。通過(guò)組織協(xié)同，表4華為員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過(guò)兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個(gè)明確合理的目標(biāo)。目標(biāo)確定

15、后才是目標(biāo)實(shí)施和后續(xù)評(píng)估。 2. 戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖。 3. 企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用 可以指引員工目標(biāo)的，還有一個(gè)工具，那就是企業(yè)文化。很多時(shí)候，企業(yè)文化是一種無(wú)形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點(diǎn)員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對(duì)于員工目標(biāo)的制定非常重要。由核心價(jià)值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時(shí)，行為又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，最終強(qiáng)化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對(duì)于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作用。華為基本法的出臺(tái)對(duì)中國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動(dòng)，受業(yè)界不少推崇。 （五）績(jī)效評(píng)估績(jī)效考評(píng)流程項(xiàng)目?jī)?nèi)容 1.2009年以前，主要按照季度進(jìn)行，每年年初

16、根據(jù)員工季度PBC 完成情況對(duì)員工進(jìn)行季度考核，并制定下一季度PBC計(jì)劃； 2.2008年底、 2009 年初，華為進(jìn)行全面的績(jī)效周期改革，根據(jù)族群及職級(jí)采取不同評(píng)估周期績(jī)效考核周期。一般為：普通員工（二級(jí)部門主管以下）從原來(lái)的按照季度進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整為按照半年，以及以上按照年度。3. 操作族的文員、秘書等崗位人員和生產(chǎn)技術(shù)人員一般采取季度和月度考核相結(jié)合的方式。1. 二級(jí)以上部門主管： BSC 考核，紙質(zhì)文件；普通員工：關(guān)鍵事件法，電子表格；當(dāng) 評(píng)估方式然方法不一定孤立使用2. 考核主要是自下而上進(jìn)行。 1. 主要是根據(jù)PBC 和 KPI 完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效為依據(jù)。評(píng)估內(nèi)容2. 對(duì)于

17、各級(jí)主管，格外重視起在人員管理方面的情況，將各項(xiàng)采用積分的方式，一般管理人員要達(dá)到32 積分。否則年度績(jī)效只能評(píng)定為C。評(píng)估的流程員工自評(píng)、主管評(píng)價(jià)、人力資源部門審核、一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)評(píng)議結(jié)果出來(lái)以后，第一時(shí)間進(jìn)行溝通，對(duì)結(jié)果說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽績(jī)效反饋訂下半年的PBC 計(jì)劃。員工有異議可向人力資源部或AT 團(tuán)隊(duì)投訴。（六）績(jī)效結(jié)果反饋和應(yīng)用 績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年 PBC 計(jì)劃。員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。華為重視績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效

18、結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。 1 、半年度績(jī)效目前，華為績(jī)效評(píng)定等級(jí)分為 “A”、“B+”、“B”、 “C”、“D”五個(gè)等級(jí)，半年度績(jī)效各等級(jí)比例如下表：半年的績(jī)效考核半年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)和崗位匹配等參考評(píng)價(jià)依據(jù)。但對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，綜合對(duì)其一年內(nèi)績(jī)效情況進(jìn)行考察。2 、年度績(jī)效華為公司人員年度績(jī)效評(píng)定主要根據(jù)四個(gè)季度績(jī)效按照各等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效分?jǐn)?shù)（ A-6 分， B+ - 5分、 B-4 分、C-3 分、 D-1 分）進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該員工年度績(jī)效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分?jǐn)?shù)區(qū)間對(duì)應(yīng)績(jī)效等級(jí)擬定出該員工年度績(jī)效等級(jí)。年度績(jī)效主要與年終獎(jiǎng)掛鉤，年終獎(jiǎng)具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級(jí)部門根據(jù)獎(jiǎng)金包的大小及各等級(jí)比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一般情況下，員工年終獎(jiǎng)金額為其26 個(gè)月的工資?？?jī)效等級(jí)為D 人員無(wú)年終獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金包的大小根據(jù)各一級(jí)部門年度 PBC 完成情況及績(jī)效評(píng)定情況進(jìn)行設(shè)置，一般由華為 IRD （投資管理委員會(huì)）根據(jù)公司年度工作重點(diǎn)和戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合各一級(jí)部門承擔(dān)工作重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終確定各一級(jí)部門獎(jiǎng)金包大小。 實(shí)行末位淘汰制，對(duì)于年度績(jī)效評(píng)分排名靠后的 5%人員進(jìn)行末位淘汰。淘汰員工時(shí)會(huì)進(jìn)行末位淘汰溝通、訪談，由各一級(jí)部門對(duì)員工年度績(jī)效等級(jí)情況進(jìn)行梳理，并報(bào)一級(jí)部門