消除“七種浪費”把管理做到位

1、消除“七種浪費”，把管理做到位    豐田生産方式中所歸納的“七種浪費”，主要發(fā)生在生産現(xiàn)場，但是産生這些浪費的深層次的原因是什麼?如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。爲(wèi)了使消除浪費的活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的“七種浪費”的概念，來引導(dǎo)大家共同叁與這項工作。    管理工作不能“等”    在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：    等待上級的指示 

2、60;  上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎麼辦?聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。    等待下級的匯報    任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。    等待對方的回復(fù)  

3、  我已與對方聯(lián)系過，什麼時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這     記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎麼辦?你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。    等待生産現(xiàn)場的聯(lián)系    職能部門不主動去爲(wèi)現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)爲(wèi)多等一會有什麼了不起，卻沒有設(shè)身處地去爲(wèi)現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生産現(xiàn)場問題的及時解決。    

4、; 這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對於這種浪費，我們認(rèn)爲(wèi)，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對於較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計劃分解，然後進(jìn)行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。    把無序變有序     “沒有規(guī)榘，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易産生混亂，這是衆(zhòng)所周知的。但如果有令不行、

5、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。    職責(zé)不清造成的無序    由於制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那麼，今後這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。    業(yè)務(wù)能力低下造成的無序    素質(zhì)低下、

6、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，     因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人爲(wèi)增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。    有章不循造成的無序    隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，

7、造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人爲(wèi)造成的無序危害更大。     業(yè)務(wù)流程的無序    直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通常考慮以本部門爲(wèi)中心，而較少以工作爲(wèi)中心，不是部門支援流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項規(guī)定很少

8、按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。        這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變爲(wèi)相對有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。    協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力     所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作

9、或活動要和諧地配合，以便於組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)112的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視爲(wèi)管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：    工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力    由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)爲(wèi)應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。 

10、60;  上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力    對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。    資訊傳遞的協(xié)調(diào)不力    資訊流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些資訊的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；資訊不準(zhǔn)確，造成生産盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻

11、繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把資訊視爲(wèi)本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。     業(yè)務(wù)流程的協(xié)上一頁       調(diào)不力    絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由於縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些中斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成後續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。 &

12、#160;  協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。        即使對於大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè)，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，爲(wèi)了解決協(xié)調(diào)問題，把我們生産管理部設(shè)定爲(wèi)生産經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調(diào)部門，後又給予部分指揮許可權(quán)，雖然理順了一些工作，但協(xié)調(diào)成本太高。目前，我們正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，通過對部長課長的授權(quán)，建立專案責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實

13、現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。    讓閑置的“動”起來    我們把管理工作中的庫存浪費稱之爲(wèi)“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊形成人浮於事，使生産經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。    固定資産的閑置    過於樂觀地估計了市場形勢和低估了生産潛力，熱衷於擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資産的閑置，廠房、生産設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因爲(wèi)他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，因

14、此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。    職能的閑置或重疊    公司在進(jìn)行組織設(shè)計時爲(wèi)某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作産生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。    工作程式復(fù)雜化形成的重疊    在某

15、些情況下，對於一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。爲(wèi)什麼會出現(xiàn)這種浪費?上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢於授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。    人員的閑置    人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由於工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：爲(wèi)了避免上級“人浮於事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個秘

16、書，爲(wèi)了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請?zhí)峤?#215;×計劃、總結(jié)和報表，於是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。    資訊的閑置    在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的上一頁       資訊，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的資訊，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在資訊閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從資訊的有目的搜集開

17、始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進(jìn)行根除。     扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。    應(yīng)付現(xiàn)象最常見     顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任

18、心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。    應(yīng)付基礎(chǔ)工作    在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實際效果可想而知。爲(wèi)什麼國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低?因爲(wèi)許多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改後自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那麼認(rèn)真干什麼。    應(yīng)付檢查  &#

19、160; 公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙於情面不予指出，就會形成空對空。    應(yīng)付導(dǎo)致前松後緊    在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對後續(xù)工作産生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生産制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。    應(yīng)付造成虎頭蛇尾   &#

20、160;在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作産生極大的危害。     應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效爲(wèi)中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費。    拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生    低

21、效的含義包括：    工作的低效率或者無效率    相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。    錯誤的工作是一種負(fù)效率    沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返上一頁       工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤

22、的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。    我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。    低效率是由什麼原因造成的呢?    管理者的低素質(zhì)    學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定叁差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有

23、絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。    方法不當(dāng) 人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做    固步自封的僵化思想    過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沈湎於過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，

24、不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成爲(wèi)整個組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。    管理必須真正有“理”可依     管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生産、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中産生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰?！袄怼痹谄髽I(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。 

25、0;  目標(biāo)指標(biāo)不合理    管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那麼結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。    計劃編制無依據(jù)    公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對於非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，

26、沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對於這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。        計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅    上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由於前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由於執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃後根本不看，計劃的內(nèi)容是什麼都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。 上一頁 &

27、#160;     計劃檢查不認(rèn)真    反正計劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要麼是計劃報高了，要麼是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。    計劃考核不到位    由於無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題後，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見擡頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。    投入産出不匹配    目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經(jīng)知道要得不償失，但因爲(wèi)已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意