個案分析A企業(yè)薪酬體系設計

1、個案分析：A企業(yè)薪酬體系設計 作者：雷長河入庫時間：2004年9月29日 薪酬體系設計是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革就成為一種必然。在這種大環(huán)境下，一些企業(yè)已經(jīng)開始著手制訂與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應的薪酬調(diào)整方案，筆者也有幸參與了A企業(yè)的薪酬改革過程，本文將以A企業(yè)為例探討當前企業(yè)薪酬變革的一般規(guī)律和特點。一、A企業(yè)

2、的崗位分類A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示： 二、制定A企業(yè)薪酬調(diào)整策略將A企業(yè)的薪酬水平與A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬水平進行比較來確定企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，這是A企業(yè)薪酬變革的第一步。在前期調(diào)研過程中，研究者們對A企業(yè)所在地區(qū)進行了薪酬調(diào)查，初步了解了該地區(qū)的市場薪酬狀況，并結合A企業(yè)現(xiàn)有員工的薪酬數(shù)據(jù)，可以大致繪出A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結構線與A企業(yè)薪酬結構線的對應關系（如下圖）。從上圖，可以得出以下結論：1、從A企業(yè)薪酬結構線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業(yè)關鍵員工雖然對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵

3、，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。2、將A企業(yè)薪酬結構線與市場薪酬結構線加以比較來看，企業(yè)關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均薪酬水平。這充分說明：（1）企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴重；（2）薪酬結構缺乏市場競爭力；（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的，等。針對這些問題，制定A企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，即：在控制人工成本的基礎上，加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業(yè)的薪酬政策進一步向具有高職位價值的關鍵員工傾斜。三、確定A企業(yè)薪酬體系設計原則通過和企業(yè)高層領導的充分溝通，并結合企業(yè)戰(zhàn)

4、略發(fā)展規(guī)劃，研究者們將薪酬調(diào)整策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計原則： （1）薪酬是企業(yè)人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營成本和利潤空間的大小，為了使企業(yè)在產(chǎn)品成本上獲取競爭優(yōu)勢，就必須嚴格控制薪酬成本，因此，A企業(yè)薪酬設計必須強調(diào)在控制薪酬成本的基礎上重點調(diào)整薪酬結構；（2）企業(yè)薪酬政策在整體上要向對于企業(yè)形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競爭優(yōu)勢；（3）把工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，建立以工作業(yè)績?yōu)榉峙浠A的薪酬體系；（4）為了保證薪酬體系的內(nèi)部公

5、平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現(xiàn)崗位之間內(nèi)部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學的工作評價體系。四、構建A企業(yè)薪酬體系的整體框架根據(jù)薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系，等。1、年薪制薪酬體系參考國內(nèi)外實踐中通行的做法，在A企業(yè)的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)

6、的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認定可享受年薪制的其他崗位。年薪制體系的主要薪酬結構包括：（1）基本年薪：根據(jù)上年度考核結果，確定本年度年薪總額，年薪總額的60%作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎；（2）業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本年度業(yè)績年薪，在年度結束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業(yè)年度整體目標完成情況掛鉤；（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員

7、的獎勵年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉化為持股基金；（4）法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等；（5）特殊福利保險：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內(nèi)外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；（6）董事長（總經(jīng)理）特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長（總經(jīng)理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。2、銷售人員薪酬體系銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活

8、，按月發(fā)放；（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內(nèi)銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內(nèi)銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數(shù)滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；（4）補貼：補貼根據(jù)地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。3、等級薪酬體系等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內(nèi)從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的

9、管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。為保證等級薪酬體系企業(yè)內(nèi)部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據(jù)工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據(jù)勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。等級薪酬體系的薪酬結構主要包括：（1）基本工資：根據(jù)工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值；（2）月度獎金：依據(jù)員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放；（3）年度獎金：等級制員工年度獎金依據(jù)年度考核結果計算，按年度發(fā)

10、放；（4）單項獎：根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等；（5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。根據(jù)項目開發(fā)的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發(fā)過程的連續(xù)性和項目開發(fā)人員的主動性；（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內(nèi)容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理。4、計件制薪酬體系為有效調(diào)動生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊伍，對生產(chǎn)車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：（1）計件工資：個人月計件工資根據(jù)月生產(chǎn)量以及崗位評價點值確定，按月全額發(fā)放；（2）計件制員工月度獎金：計件制

11、員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經(jīng)考核根據(jù)考核結果按月核發(fā)；（3）單項獎：企業(yè)設立革新與創(chuàng)造獎、提案獎等獎項，對為企業(yè)做出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項獎勵部分。（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內(nèi)容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理；根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業(yè)福利。五、評述A企業(yè)的薪酬調(diào)整，充分體現(xiàn)了外部公平和內(nèi)部公平的原則（通過市場薪酬調(diào)查體現(xiàn)外部公平，通過工作評價體現(xiàn)內(nèi)部公平），在控制人工成本的前提下，調(diào)整企業(yè)原有的薪酬結構，建

12、立了分層分類的薪酬管理體系。對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其它不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業(yè)各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業(yè)發(fā)展帶來的利益，將企業(yè)的利益與員工的利益真正聯(lián)系在一起。對企業(yè)而言，該體系充分考慮到了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使薪酬的發(fā)放更加市場化，極大提高企業(yè)核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業(yè)在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保

13、證企業(yè)在行業(yè)中的領先地位。同時將大大提高企業(yè)開拓市場和獲利能力，并有助于企業(yè)文化建設，創(chuàng)造公平的競爭氛圍。但是，薪酬變革是個難度很大的目標，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在企業(yè)中得到有效實施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實際作用。而長期以來，無論是企業(yè)的經(jīng)營者，還是為企業(yè)提供咨詢服務的專家，在進行薪酬變革，為企業(yè)引入在設計思想上更為科學的薪酬體系的同時，都做了一項基本的假設：即：通過薪酬變革，可以解決企業(yè)薪酬管理所存在的問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。我們必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預定效果，方案本身固然很重

14、要，企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等等也都是不可忽略的因素，企業(yè)必須給予足夠重視。XX公司的薪酬設計案例分析 入庫時間：2004年7月15日 XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦

15、法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設計。普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。普

16、爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。經(jīng)過雙方的緊密配

17、合以及我們積極務實的工作方法，該公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。分析：正如普爾摩公司經(jīng)過診斷分析后得出的結論，XX公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為XX公司設計的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的設計思路不談。我從書本、網(wǎng)絡資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設計的具體步驟。一般來說，薪酬系統(tǒng)的設定可以劃分為6個基本步驟 ：一、 制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略） 這是企業(yè)

18、文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。二、 職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。）這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職

19、務對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。三、 市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。四、 薪

20、資結構設計經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。 所謂薪資結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律通常多以“薪資結構線”來表示，因為

21、這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定）這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。六、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制）企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。XX公司目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商

22、之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設計。 第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經(jīng)營哲學、企業(yè)文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設XX公司薪酬設計的原則是對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。 第二步是職務分析和工作評價。通過職務調(diào)查和職務分析，把職務本身的內(nèi)容、特點以及履行職務時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。進行職務評價根據(jù)此劃分職務等級。評價職務的相對價值的職務評價法大多采用點數(shù)法

23、，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務等級。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ髂晗?、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。我們也不太清楚該公司具體職務是怎么劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業(yè)務主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事長和總經(jīng)理。工作評價的重要性上面已有論述，而作評價方法一般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。我們就用因

24、素比較發(fā)對XX公司進行工作評價。下面我們用一個表格來讓大家更加形象的理解這個方法：薪點 評價因素學歷 技能 體力 責任 特殊知識700 總工程師 董事長 600 總經(jīng)理 500 工程師 400 部門經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人 200 班組長 業(yè)務主管 技工100 文員 工人 車間主任 50 班組長 工人第三步：進行薪酬調(diào)查。理論上面已經(jīng)說了，我們談談具體操作吧。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進行收集。但

25、因為我國目前許多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。當然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。第四步是進行薪資結構設計，我們要利用薪資結構線來表示.因為XX公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。（如上圖），即使薪點同為1500，在CD線上，相應的薪

26、酬有為2500的，也有是3500的。第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學性。由于XX公司規(guī)模并不是很大（員工300余人）。我們把XX公司的薪點設為30個。列表如下：薪點序號 薪點 薪點序號 薪點 薪點序號 薪點1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350員工的薪酬由基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資組成，相應薪點如下表：因績效工資不好用圖表表示，我們在后面會用文字來說明。類別職務 基本工資 工齡工資 職務工資總經(jīng)理董事長 350 工齡漲一年加50 2500副總經(jīng)理 350 同上 2000總工程師部門經(jīng)理 350 同上 1700生產(chǎn)廠長副經(jīng)理 350 同上 1400工程師業(yè)務主管 350 同上 1100技師