銀行績效考核帶給我們的思考

1、X X銀行績效考核帶給我們的思考經(jīng)過近半個月的跟班學習，我們對XX銀行（以下簡稱XX）的 業(yè) 務發(fā)展速度、經(jīng)營理念、企業(yè)文化有了一個較深的感性認識?？冃?考核 小組通過及人力資源部績效考核人員、支行行長、客戶經(jīng)理交流 后，對 XX的考核方案也有了一個大致了解XX近幾年來發(fā)展速度大幅提升，小企業(yè)貸款業(yè)務做得有生有色，除了及其長遠的發(fā)展戰(zhàn)略、準確的市場定位、獨特的信貸文化、有效的風險控制手段緊密聯(lián)系外，較高的薪酬管理，科學的績效考核和嚴格的信貸責任追究也是他們發(fā)展業(yè)務的強大動力?，F(xiàn)在，我行的業(yè)務發(fā)展到了一個瓶頸階段，如何 尋找突破口， 找到促進業(yè)務發(fā)展的原動力，如何配套制訂較科學、合 理、有效的考

2、核 辦法，如何更好地發(fā)揮績效考核在業(yè)務發(fā)展中指揮棒 的作用，考核組的 每一位成員都在積極深思。一、XX考核的基本概況（1）全行工資性費用和營銷費用情況 2009年上半年XX共支付管理 費用 3. 6 億元，約占總支出的 37%， 上半年共支付職工工資 1.8 億元， 營銷費用 1.8 億元，分別占管理 費用的 50%。（ 二）全行員工工資水平1 、工資：全行員工實行年薪制，且為密薪，同事之間均不知道也不準打聽其他人的工資水平。年薪制訂的依據(jù)一是崗位價值，二是個人綜合資質(zhì)?？偛柯毮懿块T負責人年薪 40-50 萬元，部門副職30- 40 萬元，支行行長 30 40 萬元，支行副行長 20 萬元左右

3、， 分行行長 7080 萬元，總部行政人員平均 10 萬元左右，客戶經(jīng)理 6 萬 元保底，柜員工資最低，只有 56 萬元。中層及員工差距最高的 10 倍， 最低的 5 倍。從員工收入可以看出，柜員因其崗位是簡單機 械的重復勞 動，崗位價值低，也是全行收入水平最低的人群。2、福利：XX員工福利除車貼和房貼外，年人均 1. 8萬元，包括三節(jié)補貼， 高溫費和防寒費等，及我行福利基本一致。車貼和房貼根據(jù)個人級別不同差異享受， 6.5 億元規(guī)模的支行行長一年的車貼 4 萬元，客戶經(jīng) 理一 年車貼從 5千到 1. 5 萬元不等。3、年底股權(quán)分紅XX實行期薪制，當工作年限達到一定階段，給予一定股權(quán)激勵。目前

4、有21%員工和中層都是XX股東，持股 10萬至60萬股，年底分 紅一般在 10 - 20萬元之間。從上面所述看出，XX員工的工資收入是比較高的，層級之間的工資差別也比較大，及同行業(yè)之間相比，XX人平工資水平高于各專業(yè)銀行，高于臺州商行和明德商行等其他城商行，高收入的誘惑也經(jīng) 常吸引 全國各位精英人才匯集XX。（ 三）經(jīng)營計劃XX年度經(jīng)營計劃由財務管理部制訂，近幾年增幅維持在30%左右。1、經(jīng)營計劃指標：一是規(guī)模（指存款） ，二是效益（收入一資金 成 本一經(jīng)營費用一損失準備一稅金） ，三是其他覆蓋率指標，包括銀 行卡、 國際業(yè)務量、貼現(xiàn)、小企業(yè)戶數(shù)、小企業(yè)戶均存款等。2、計劃下達流程：首先是財務

5、管理部年初制訂全年經(jīng)營計劃報董事會審批，董事會批準后，總部各職能部門將各相關(guān)指標任務分解 到每 個支行和營銷團隊 ，并按照逐月遞增的原則將年度計劃分解至全年 12 個月份。市場管理部負責存款、利息收入等指標的分解，國際 業(yè)務部負責 國際業(yè)務收入、業(yè)務量指標分解，銀行卡部負責銀行卡發(fā) 卡量、發(fā)卡收 入指標分解等。然后支行和營銷團隊再將任務分解到每 個客戶經(jīng)理的每 個月份。3、計劃分解思路計劃任務分解時基本上按團隊大小人均分配，網(wǎng)點地理位置和經(jīng) 濟 活躍程度關(guān)聯(lián)很小，新設支行和新設分行任務另外分配。團隊將任務分解到客戶經(jīng)理時，除新老員工有些許差別外，基本上也是人均分配。XX的這種任務分解思路源于臺

6、州地區(qū)各區(qū)經(jīng)濟活躍程度差異不大和全行客戶經(jīng)理個人素質(zhì)差距較小，及我市大的金融環(huán)境和我行實 際發(fā)展情況 有較大區(qū)別。（四）薪酬考核體系（一）總框架：先是崗位級次評定，然后根據(jù)每個人資質(zhì)情況確定等級星點，不 同 等級星點對應不同年薪，再按照不同崗位配套使用不同績效考核辦法。（ 二）考核模式：1、薪酬模式：年薪包括兩部分，一部分固定，一部分浮動，浮 動 部分即為績效考核。固定及浮動比例因崗位不同而不同，總部行政 人員 其比例為 5： 5 ，支行行長是 4： 6，柜員是 6： 4 ，客戶經(jīng)理級次 不同 比例也不同，級別越高的客戶經(jīng)理浮動比例越大，最高浮動比例 65%，新 入行客戶經(jīng)理，因其工資收入較低

7、，為保障基本生活水平， 浮動比例最 低，只有 35%。2、績效考核模式：(1) 考核層次：臺州地區(qū)支行績效考核全部到人，異地分行由 總 部整體考核，再由分行考核到人。無支行和部門整體考核目標，對支行行長和部門負責人的考核即代表支行和部門業(yè)績水平。(2) 人員分類：全行員工分總部行政人員、支行行長、客戶經(jīng) 理、 柜員 4 種，均配套有明確的考核辦法?？偛啃姓藛T包括總部部 門負責 人、分行部門負責人、支行分管非營銷的副行長和總部行政人 員等。(3) 考核周期：月度考核 +季度考核 +年度考核相結(jié)合。(4) 考核項目：一般分為 5 部分，一是月度關(guān)鍵工作任務考核 ; 二 是月度全行業(yè)績指標掛鉤考核

8、；三是季度 360 度考核；四是年度考 核； 五是問責考核。每個考核項目及浮動薪酬的占比，不同崗位對應 不同掛 鉤比例。月度和年度關(guān)鍵工作任務考核，支行、客戶經(jīng)理重在 發(fā)展指標， 行政人員重在工作事項。季度 360 度考核，一般只考核中 層負責人，包 括部門負責人和行長，全部為定性指標，包括敬業(yè)精神、 團隊協(xié)作、執(zhí)行力等，由上級、平級、下級分別評分。問責考核米取 當月發(fā)生，當月體現(xiàn)”原則，釆取倒扣分形式，發(fā)有發(fā)生直接扣減責任人和部門負責人的月度績效工資，但不影響責任人和部門負責人的月度績效得分。（3） 考核流程：一是月初（年初）進行工作任務分解，任務分 配表 報人力資源部備案；二是月中（年中）

9、上級負責人按照工作任務 計劃表 及被考核者進行交流，并對未完成的工作進行輔導，輔導情況 報人力資 源部；三是次月初（下年初）根據(jù)上月（上年）工作，開展 自評，并交 上級負責人評分，上下級充分溝通雙方簽字確認后交人力 資源部；四是 人力資源部匯總各指標考核得分，根據(jù)年薪水平算出每 人應得績效，交 財務管理部發(fā)放到人。二、XX績效考核及我行績效考核之比較通過將XX績效考核模式及我行績效考核模式進行對比，我們一致認為，我行在考核理念方面是不落后的，也逐步在由粗放形考核向精細化考核轉(zhuǎn)變，兩者在考核形式上也表現(xiàn)諸多相通之處，一是兩家薪酬考核體系本質(zhì)相同，整體薪酬包括固定工資、績效工資和福利。 固定工資

10、按時發(fā)放，績效工資進行考核。二是在考核流程上同是條線 考核，人力 資源部匯總，財務部核發(fā)。三是人員都實行分類考核，不 同類別人員對 應不同考核辦法，類別也大致相同，都分為柜員、客戶 經(jīng)理、中層負責 人等幾類。四是考核指標設計上，均是前臺重業(yè)績指 標，后臺重管理和 服務指標。但是，由于我行受人力、財力、科技支 撐水平的制約，考核 水平及其相比還有很大差距。表現(xiàn)在指標設計欠科學，權(quán)重搭配欠合理，前中后臺矛盾較突出，整體激勵效果不夠明顯等方面。現(xiàn)將兩行在工資水平、經(jīng)營計劃、績效考核方面作如下（一）分項目比較1、工資水平比較不同點XX做法我仃做法十工資薪酬1、柜員最低2、工資 差距大，最高工資 是最低

11、工資的40倍1、總部行政人員最低2、最高工資是最低工資的7倍2利福利水平較咼，獎勵 多，還有住房、購 車貼息貸款，車息房補和車補，無職工貼 款乂3員工持股補、工房補均較期薪獎 勵，入行定年限獎勵公司股份，年無職工持股底分紅可觀2、經(jīng)營計劃分解方式比較不同點XX做法我仃做法1分解時間年度計劃按時間進 度進行分解到季， 到月只有年度計劃，未分解至 季度和月度，除階段性 活動外，無階段性任務2分解對象1、經(jīng)營指標全部分 解到支行和營銷團 隊2、全部分解到個 人3總部行政人員 和柜員無經(jīng)營任務1、經(jīng)營指標分解到部門 和支行，后臺管理部門 承擔一部分經(jīng)營任務 2總部行政人員和柜員有經(jīng)營任務3分解原則指標

12、考慮地域差異和 客戶經(jīng)理素質(zhì)，基 本是人均分配考慮支行網(wǎng)點布局和客 戶經(jīng)理 素質(zhì)，一般不按 人頭平均分配3、薪酬考核比較不同點-乜卄伊XX做法我行做法十考核對象直接考核到個人既有個人考核又有整 體考核2考核周期月度、季度、年季相結(jié) 合按季3考核指標1、包含效益指標 2、包 含資產(chǎn) 質(zhì)量指標，并實 行滾動考核，出現(xiàn)不良 對績效工資影響很大3、總部行政人員的工作任 務全部量化考核4個人 及全行整體經(jīng)營效益掛1、只計算收入，不計 算成本2、資產(chǎn)質(zhì)量 不占考核指標權(quán)重， 提 20%績效及之掛 鉤，出現(xiàn)不良影響績效 較小3、總部行政人員 考核以定性評分為4考核模式1鉤客戶經(jīng)理基礎(chǔ)任務及 浮動年薪掛鉤，任

13、務內(nèi)（年初基數(shù)和 任務數(shù)之 和）不計價，只按打分核發(fā)績效工資，超目標任 務部分計獎 2、支行營 銷費用及 績效考核完全 脫溝，營銷費用全部用于業(yè)務拓展3、總部行 政人員和柜員組織的存主，客戶觀性較強績效工個人 資外，經(jīng)營產(chǎn)品無論 是任務內(nèi)還 是超任務 部分同樣計價 2、支 行營銷費用及績效匯 總考核，營銷費用一 部分用于員工分配3、 行政人員和柜員有基礎(chǔ)任務，分存量和增 量不同標準計價5考核流程款和月中 卡量全部按客戶 級負責人督促輔導環(huán) 節(jié)，工作計劃可根據(jù)實際情況適度調(diào)整2、數(shù) 據(jù)收集工作各部門職責 分明，在強有力的科技 支持下，難度 較小、精 確度咼3、員工由總 部 直接考核的部分全部由1

14、、月中、年度無輔導 環(huán)節(jié)，總部指導、協(xié) 助作用體現(xiàn)不明顯，任務調(diào)整機會小2、 數(shù)據(jù)收集難度較大，精 確度不高3、員工所 有收入全部發(fā)放到部 門或支行，再由部門或支行發(fā)放到個人，有部總部發(fā)放到個人，不經(jīng)分重復勞動（二）比較分析經(jīng)過上表分析，XX無論是從整體薪酬費用配置，還是經(jīng)營任務下達，還是考核指標設計，還是考核流程的設置，都較我行 更科學、更合理、更精細，也更具激勵效果。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、經(jīng)營計劃任務制訂比我行更細化。一是經(jīng)營任務分解到人，壓力分散，既能加大目標任務完成機率， 又能促使每一位客 戶經(jīng)理明確責任， 工作更有壓力。二是目標任務逐月分解，使計 劃更明確，更具體，考核 也更有

15、針對性。三是經(jīng)營任務設置一、 二、三級目標，隨著目標提升，激勵措施不斷加大，能逐步挖掘 員工潛 力，促進業(yè)務發(fā)展不斷上臺階。四是管理部門員工、前臺 柜員無經(jīng)營指 標任務，總部履行管理職能，柜員做好柜面服務， 這種分配方式更能體 現(xiàn)職責分工，明確員工定位，促進管理向精 細化和專業(yè)化方向發(fā)展。2、考核指標設置較我行更科學。一是支行考核包含效益指標，不單純只考核收入。我行目前支行一缺人就找總部要人，主 要原因是未考核 支行經(jīng)營費用，只有考核人力資源成本才迫使支 行行長考慮增加人員是 否劃算xx也表示，目前效益指標考核權(quán)重不夠大，當規(guī)模達到一定階段后，要全面推行全利潤考核模 式。二是支行資產(chǎn)質(zhì)量考核力

16、度大， 資產(chǎn)質(zhì)量不達標時實行滾動 考核，扣分比例呈倍數(shù)增大，最多可扣除全 部績效，而不是我行 目前只有績效收入的 20%及之掛鉤，無關(guān)痛癢。三是 員工個人考 核及全行整體掛鉤，每個人都能享受到總行（支行）的經(jīng)營 成果， 特別是管理人員，更能督促其自覺為業(yè)務發(fā)展服好務。3、總部行政人員的工作量化考核比我行定性考核更有效。行政人員月初制訂工作計劃，次月初針對上月工作計劃完成情況 逐項打分，工作 計劃增強，執(zhí)行力度增強。我行月初召開工作例 會，總結(jié)上月工作，布 置下月工作，但是考核卻及計劃脫溝，或 者說考核未嚴格按照計劃完成情況標準執(zhí)行，考核靈活性較大， 人情味較重，既增加了工作量，又使月度計劃工作

17、流于形式，約 束力度不夠，執(zhí)行不能完全到位。這是我行 必須解決的問題，也 是完全可以借鑒的經(jīng)驗。4、拉開檔次考核比我行考核更有力度?？偛啃姓藛T考核，未開展的得 0 分，完成任務并超出預期效果的得 120 分，最高得 分和最低得分 有 120 分的區(qū)別，任務完不完成、完成質(zhì)量好壞大 幅度影響績效收入。 支行存款任務考核時，完成時期數(shù) 30%以下 不得分，時點數(shù)任務未完成不 得分，及我行目前考核有明顯差異。 這種拉開檔次的考核，不但加大了 考核力度，迫使被考核人員積 極主動完成工作任務，又使工作效果進一 步得到增強。5、存款任務的按月分解和考核對任務完成而言比我行更有保證。存款任務分解到月，月度

18、超計劃的另外計獎，下月考核又 按當月計劃執(zhí)行， 如存款流失，則當月考核同樣扣分。這種任務 分解和考核模式解決了我 行目前存在的兩個問題：一是存款任務 上半年完成得好的下半年松勁的 問題。上半年存款任務完成得 好，有可能上半年就完成了全年經(jīng)營計劃， 下半年為了防止明年 鞭打快牛，一般支行行長均會適當減小工作力度， 甚至打點埋伏， 為明年工作作準備。比如某支行全年存款任務計劃新增 1.2 億 元， 1月份來了 2.4 億元， 6月底轉(zhuǎn)出，全年時期數(shù)任務巳完成， 下半年存款沒有任何壓力，頂多在 12 月底完成時點數(shù)即可。泰 隆的按月 考核就不允許出現(xiàn)這種情況。全年 1.2 億元存款任務， 分配至每個

19、月是 1500萬元，從 1月份至 12月份每個月以 1500 萬元速度遞增。 1至 6月份 存款時期數(shù)增量保持 2.4 億元，超過 任務部分計獎，但 6 月底 2.4 億元存款流失后， 7 月份需繼續(xù)補 充 1. 05 億元存款， 8 月份需補充 1. 2 億 元存款，直至到 12 月份 達到 1.8 億元增量，否則下半年存款考核的分數(shù) 將會大幅度扣 除，年度績效考核分數(shù)將會拉得很低，這就迫使支行行長 一如繼 往地組織業(yè)務不能有半點松懈。二是解決春節(jié)期間組織儲蓄存款 的自覺性問題。我行目前在春節(jié)期間均會開展存款開門紅”競 賽活 動，旨在指導全行上下珍惜春節(jié)欖存的黃金季節(jié)，為全行儲 蓄存款任務

20、完成打好基礎(chǔ)。XX月度考核設置一、二、三級目標，也能達到春節(jié)期間組織儲蓄存款的刺激作用。第三目標的高額計 價回報，各支行均會自 覺在每一個黃金季節(jié)抓好相關(guān)存款，還不 僅僅是春節(jié)期間的儲蓄存款組 織問題，只要有存款契機，他們都 會盡力爭取，但是階段性任務完成得 好壞，不影響后階段工作計 劃，削弱后階段工作力度，如上面例子所述， 存款流失的可能性 將會大大降低。XX的績效考核方案不能說是盡善盡美，也還有很多需要不 斷完善 的地方，但是的確有很多好的經(jīng)驗和做法值得我們學習和 借鑒。我們分 析我行目前存在三方面的困難：一是財力的問題。XX在經(jīng)營效益、整體工資水平、福利水平上面要遠遠高于我行， 也正是因

21、為經(jīng)營效益好， 整體收入水平較高，績效考核才能更體 現(xiàn)導向和差異。這也是我行績效 考核難以產(chǎn)生較強激勵作用很重要的一個原因。二是人力的問題XX目前推行精細化管理，總 部各部門按職責劃分相當精細，配備了大量管 理人員，僅人力資 源部就有 14 個人，而且都是近年引進的高等院校人才 ， 較一般 人才相比，更專業(yè)，素質(zhì)更高。這也是我行目前在發(fā)展方面一個 比 較尷尬的地方，要想朝精細化管理邁入，又受人才力量的制約。三是科技支撐的問題XX每年科技投入都在4千萬元以上，這 也是我行無法比擬的地方。由于受到科技力量的限制，考核要想 更準確更快捷，在指 標設計方面更科學，更精細，的確存在很大 的難度?；?50

22、0 萬元聘請美 世咨詢公司量身定做崗位價值評估系 統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)、配套人力資源 管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)，信 貸管理系統(tǒng)逐年升級，這不僅使考核指標 設計更科學，更合理， 更具激勵作用，而且操作起來更簡捷、更可行。 如效益考核指標， 具體到了利息收入、利息支出、資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、 經(jīng)營費用分 攤、稅金、貸款損失準備、資本成本和預期收益等十多項指 標， 如果沒有專用系統(tǒng)，靠人工是不可能做到這一步的?？己私M基于 以 上三個前提，認為我行要進一步增強考核效果，更好地發(fā)揮績效考核的激勵作用，可以從經(jīng)營計劃任務分解方式、客戶經(jīng)理人 員配置和福利補 貼、增加績效考核整體費用、細化考核流程等方 面著手，在原有

23、薪酬管 理辦法和績效考核辦法的基礎(chǔ)上，本著簡 單、科學、實用的原則，借鑒 XX部分先進考核經(jīng)驗和做法，不斷完善我行考核機制。三、對完善我行績效考核的思考和建議（ 一） 改變經(jīng)營計劃任務分解方式，逐月分解，分檔次設置。 一是將 年度經(jīng)營計劃分解到人，分解到月，客戶經(jīng)理個人也好，支 行整體也好， 均要按月對照經(jīng)營計劃任務完成情況進行考核，超任 務的計獎，未完成 任務的績效扣減，每個月單獨考核，月及月之間 不相關(guān)聯(lián)，以此來解決 我行年度業(yè)務發(fā)展不均衡和發(fā)展后勁不足的 問題。二是經(jīng)營計劃目標任 務設置分檔次，一級目標為基礎(chǔ)任務， 二級目標為奮斗任務，三級目標 為期望任務，三級目標之間拉開檔 次考核，目

24、標越高，激勵力度越大， 以此來激發(fā)員工熱情，挖掘員 工潛力。目標任務分解到月和三級目標設 置能較為有效地解決我行 存款開門紅”等階段性活動結(jié)束后存款大幅滑坡的問題。（ 二）較大幅度增加工資總額 ，增大考核盤子 。員工收入不斷 上漲， 積極性才會不斷提高。我行目前員工基本工資不能減少，要 確?；旧?活水平，也就是說員工固定收入不能減少，要增大考核 效果，只有加大 浮動部分考核。只有在費用盤子增大的前提下，才 能更好地利用考核杠 桿，產(chǎn)生較大激勵作用。我們測算，如果中層 和一般員工崗位績效工資 分別增加 1 倍的話，需要增加預算約 400 萬元。同時在績效工資調(diào)整時適 當體現(xiàn)崗位價值，總部管理人

25、員應 略高于柜員。（ 三）增加車補房補，利用福利提高客戶經(jīng)理營銷熱情。我行 目前 要發(fā)展業(yè)務，提高客戶經(jīng)理工作熱情和主觀能動性很重要。泰 隆行的客 戶經(jīng)理允許客戶經(jīng)理貸款買車，利息優(yōu)惠或全免，每月還 有汽油補貼。 如果我行釆取這種措施的話，即提高了客戶經(jīng)理積極 性，提升了客戶經(jīng) 理品牌，又解決了客戶經(jīng)理交通問題，更利于業(yè) 務拓展。具體操作可借 鑒XX相關(guān)辦法，結(jié)合我行實際進行。（ 四）進一步細分員工等級，拉開等級檔次。我行目前員工分 五級， 級次之間工資水平差距很小，對員工難以產(chǎn)生較大的激勵作用。如果進一步細分員工等級，每一個等級再分設三至五個級次， 每個級次之間的 差距適當調(diào)整加大，這樣級及級之間的差距就會更 加明顯，收入差距的 拉大也才更能促進員工愛崗敬業(yè)，思索前進。（五） 量化總部管理部門考核，拉開評分檔次。一是行務會各部門將每月工作計劃全部列出，由主管行長按照工作重要程度分配 相關(guān)考核權(quán) 重，然后交有關(guān)考核部門（可以是人力資源部，也可以 是綜合保衛(wèi)部） 備案。二是月中由主管行長對照工作計劃完成情況 進行輔導，對出現(xiàn)意 外情況的計劃進行適度調(diào)整，調(diào)整意見經(jīng)主管 行長簽字后報考核部門