淺析企業(yè)績效評估存在的問題及其對策

1、淺析企業(yè)績效評估存在的問題及其對策摘要 :績效評估是企業(yè)進行人力資源管理的重要內(nèi)容, 有利于了解企業(yè)員工 的工作狀態(tài)和工作成績, 進而有效地提高企業(yè)管理水平, 增強企業(yè)競爭力和實現(xiàn) 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 但有些企業(yè)績效管理依舊存在很多問題, 忽視績效評估在企業(yè) 管理中的重要性, 沒有有效地發(fā)揮績效評估的作用, 導(dǎo)致企業(yè)人才機制不健全等。 本文闡述了目前企業(yè)績效評估管理中存在的主要問題, 并針對各問題提出了一些 具體的改進對策。關(guān)鍵詞 :績效評估;問題;對策目前企業(yè)紛紛進行績效評估,規(guī)范績效評估制度,運用績效評估 來評判經(jīng)營者的經(jīng)營績效, 確定員工的合理薪酬, 促使其實現(xiàn)企業(yè)的 目標。 績效評估是企

2、業(yè)進行人力資源管理的重要內(nèi)容, 可以提供多方 面的反饋信息供各項管理制度使用, 是聯(lián)系其他各項人事制度的細節(jié)。 績效評估在企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位,是企業(yè)提高績效管理水平, 從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營管理目標的重要環(huán)節(jié)。一、 企業(yè)績效評估的內(nèi)涵及其重要性績效評估,是指靠憑著對照工作目標或績效標準,采用一定的考 評方法, 評定員工的工作任務(wù)完成情況、 員工的工作職責(zé)履行程度和 員工的發(fā)展情況, 并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。 從內(nèi)涵上說, 它是對人與事的評價, 對人及其工作狀況和在組織中的相當(dāng)價值或貢 獻程度進行評價。從外延上說,就是有目的、有組織地對日常工作中 的人進行觀察、 記錄、 分

3、析和評價。 績效評估既能將人力資源管理的 多個環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系起來 , 又能對整個組織人力資源管理狀態(tài)作出 較為客觀的評價。 績效評估對組織、 管理者和員工個人具有不同的作 用 , 總體表現(xiàn)為下面幾個方面 : 為組織制定人力資源政策提供依據(jù) ; 是組織對員工的崗位調(diào)配、 升遷和淘汰的重要依據(jù) ; 是組織建立合理 的薪酬制度和進行薪酬管理的依據(jù) ; 有利于培育競爭機制 , 強化激 勵機制 ; 有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才 , 促進人才的合理開發(fā) ; 有利于發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的問題 , 實現(xiàn)更高的績效。 企業(yè)管理中的績效評估, 可以提供多 方面的反饋信息供各項管理制度使用, 是聯(lián)系其他各項人事制度的細 節(jié)。與此同時,

4、對企業(yè)績效管理進行科學(xué)評估,有著重要意義:有助 于正確判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平、 經(jīng)營成果、 促進經(jīng)營者改善企業(yè)管 理、提高企業(yè)長期的整體效益;有助于引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為,促進創(chuàng) 新, 逐步提高企業(yè)的核心競爭力; 有利于為外部相關(guān)者提供企業(yè)經(jīng)營 狀況的綜合信息, 為加深對企業(yè)的了解, 加強對企業(yè)的監(jiān)督提供便利; 有助于為企業(yè)外部的利益相關(guān)者評價企業(yè)提供共同的評價標準, 避免 評價結(jié)果各執(zhí)一詞的混亂情況; 有助于我國產(chǎn)權(quán)市場進一步完善, 為產(chǎn)權(quán)交易提供科學(xué)的評價依據(jù)。二、企業(yè)績效評估存在的問題隨著我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌, 我國企業(yè)必須在全球經(jīng)濟一體化的國 際市場與國際跨國公司正面競爭,這就要求充分做

5、好企業(yè)內(nèi)部管理, 尤其人力資源的管理。 要想留住人才和開發(fā)人才, 就必須建立有效地 人才激勵機制, 而績效評估是做好人才管理的基礎(chǔ)。 由于我國企業(yè)經(jīng) 驗不足, “大鍋飯”思想和“人情觀”等因素的影響,我國企業(yè)績效 管理任然存在很多問題。(一 對績效評估指標缺乏籌劃設(shè)計,考核標準不明確評估標準是績效評估中的重要環(huán)節(jié), 它將影響整個績效評估的 效果,不少企業(yè)的績效評估標準不科學(xué)、衡量性差,直接影響了評估 效果。對于我國不少企業(yè)來說,都缺乏這方面的管理經(jīng)驗,標準的制 定主要靠吸取國內(nèi)、外同行業(yè)其它公司的先進經(jīng)驗。這樣,由于沒有 考慮本企業(yè)自身的具體情況, 如人員素質(zhì)、 管理水平等等,而導(dǎo)致標 準建立

6、不恰當(dāng)、 不實際或執(zhí)行過程中存在著嚴重偏差, 使績效評估流 于形式、 操作性差或主觀性太強、過于單一。一些企業(yè)在績效考核的 過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準, 沒有績效考核標準就無法得 到客觀的考核結(jié)果, 而只能得出一種主觀印象或感覺。 以不相關(guān)的標 準來對被考核者進行考評, 極易導(dǎo)致不全面、 不客觀、 不公正的判斷。 工作績效評價標準應(yīng)當(dāng)建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上, 只有這樣 才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。 許多工作績效評價 標準可操作性差或主觀性太強, 評價標準中只有一些文字性評語, 沒 有一個可以客觀評分的標尺。 從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核 結(jié)果, 有時難以避

7、免滲透一些個人的感情因素在里面, 這樣的標準所 得的考核結(jié)果就失去了意義。(二 績效評估方法單一,評估主體不合理一些企業(yè)建立了科學(xué)的績效評估的標準, 但在實施的過程中仍然 會出現(xiàn)許多問題, 是因為評估方法不夠靈活 , 缺乏及時性。 企業(yè)在評 估方法上比較單一 , 考勤制、 領(lǐng)導(dǎo)評分制、 主管部門檢查制等方式是 績效評估的主要方法 , 難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。 此外 , 評估由誰來執(zhí)行的問題直接影響到績效評估的效果。 大部分企 業(yè)采用的方式是由主管實施評估 , 、這可以反映出員工在各個方面的 差別,而且主管對員工有直接的了解。但是不利于評估的客觀性,主 管的主觀性比較大, 對評估

8、重要性認識不夠,對評估標準不熟悉, 造成很大的誤差。 而且 , 通常來說 , 獲得不同績效指標的信息需要從 不同的主體處獲得 , 應(yīng)該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該 績效指標進行評價 , 評估關(guān)系和管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式 , 因為管理者對被管理者最有發(fā)言權(quán)。 當(dāng)然管理者也不可能得到被 管理者全部績效指標 , 還需要從被管理者的其他方面取得。 還有一些 企業(yè)往往在員工績效評估前制定評估結(jié)果的計劃比例, 由人事部門硬 性規(guī)定各部門評估等級比例(優(yōu)、良、中、差、劣各占百分之幾 , 或名額數(shù)量的結(jié)果, 然后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批后執(zhí)行。 實 際上, 絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可

9、能對每個員工詳細了解, 無 法識別各部的等級比例或名額數(shù)量的合理性, 這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門 對人事部門的不信任, 而且把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo) 人身上, 造成員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒, 還可能造成部門內(nèi)為爭名 額造成派別或產(chǎn)生內(nèi)訌,影響部門的團結(jié),會降低部門的組織效率。 (三 績效評估反饋不夠,績效過程走形式評估反饋是企業(yè)幫助員工改進工作, 減少評估中的副作用的手段。 不少企業(yè)對績效評估的反饋方面還不夠重視,主要表現(xiàn)有:(1 反饋 不良且不及時。 企業(yè)沒有就績效評估標準或績效評估工作與被評估者 進行溝通,待結(jié)果出來后,被評估者不滿意,以至于影響了被評估者 的工作情緒。 (2 評估者

10、缺乏溝通技巧和正確的績效面談方法。 比如, 一味指責(zé)被評估者, 或?qū)⒈辉u估者與他人比較, 說看別人干的如何如 何等, 這些都會傷害他們的自尊心, 使得面談適得其反。 評估結(jié)束后 , 上級和下級的溝通不夠 , 企業(yè)對評估結(jié)果不重視 , 導(dǎo)致評估的結(jié)果不 能被充分利用。 企業(yè)中的被評估者也無從申辯說明或進行補充 , 也無 從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。 這樣 , 在企業(yè)的評估工 作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用 , 同時還耗費了大 量的人力物力 , 評估制度往往流于形式。 很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了 完備的績效評估工作, 但是員工內(nèi)心都認為績效評估只是管理的一種 形式主義。 無人

11、真正對績效評估結(jié)果進行認真客觀的分析, 沒有真正 利用績效評估過程和評估結(jié)果來幫助員工進行績效、行為、能力、責(zé) 任等多方面得到切實的提高。一個健全的績效反饋機制應(yīng)該有溝通、 反饋、 申訴、 仲裁等一整套完整的程序 , 以利于考評者和被考評者就 考評結(jié)論達成共識 , 促進工作 , 改善績效。三、 完善企業(yè)績效評估的對策及建議通過上述分析可以看出, 企業(yè)在績效評估上主要存在 “績效評估 標準不科學(xué)、績效評估方法單一,評估主體不合理、績效評估的反饋 不夠、績效過程走形式”等問題,從而影響了評估的效果。從企業(yè)的 整體管理目標出發(fā), 從績效管理和績效評估目標出發(fā), 解決好這些問 題,是績效評估效果好壞的

12、關(guān)鍵所在。(一 設(shè) 計科學(xué)的績效評估標準為了提高企業(yè)績效評估的科學(xué)性,設(shè)計科學(xué)合理的評估標準是關(guān)鍵。 企業(yè)需要建立 KPI 體系, 細化出科學(xué)的績效評估標準。 企業(yè)關(guān) 鍵業(yè)績指標(KPI-Key Process Indication 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分 解為可運作的遠景目標,以評估流程績效的一種目標量化管理指標, 是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分為可運作目標的工具。 KPI 可以使部門的主管明 確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績評估指標。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標最終分解到部門目標、 個體工作目標, 進而量化為 績效評估標準。 企業(yè)設(shè)立 KPI 有三種方法:標桿基準法、 成功關(guān)鍵分 析法、 平衡計

13、分法。 其中平衡計分法已經(jīng)成為設(shè)立績效指標體系的基 本方法。根據(jù)蓋洛普的調(diào)查,在財富雜志公布的世界前 1000家 公司中有 40%的公司采用了平衡計分法,由美世人力資源咨詢公司對 214家企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn), 88%的企業(yè)提出平衡計分法對于績效考評 與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的, 并且平衡計分法所揭示的 非財務(wù)的績效指標在這些企業(yè)中被廣泛運用于績效考評的設(shè)計與實 施中。 同時, 企業(yè)在設(shè)立 KPI 和績效評估標準時要遵循 SMART 原則。 即:具體的 ( Specific . . . 是否具體可衡量的 (Measurable . . . 是否可衡量可實現(xiàn)的 ( Attainable .

14、 . . 是否遙不可及現(xiàn)實的 ( Realistic . . . 是否可被觀察或證明基于時間的 ( Time- based . . . 有無明確的時間要求基于 SMART 原則來設(shè)計的績效評估標準可以科學(xué)地指導(dǎo)企業(yè)績效評 估工作。 這種評估標準是通過企業(yè)上下溝通和崗位分析而形成的, 對 企業(yè)各級人員的評估都有積極的引導(dǎo)作用。(二 構(gòu) 建完善的評估體系 , 采用科學(xué)的評估方法為了實現(xiàn)企業(yè)績效評估工作的突破 , 單單有科學(xué)的評準還是不 夠的 , 還需形成一個完善的評估體系 , 在這個完善的體系下 , 采用 科學(xué)的評估方法 , 從而提高績效評估的科學(xué)性和激勵性。 我們可以借 鑒平衡記分卡來構(gòu)建完善的

15、評估體系。 平衡記分卡兼具績效評價與戰(zhàn) 略管理的功能 , 通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的 因果聯(lián)系驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 平衡記分卡的四個維度實際上是 相互支持的 : 為了獲得最終的財務(wù)績效 , 我們必須要有良好的市場 表現(xiàn) , 關(guān)注于我們的顧客 ; 為了獲取我們的市場 , 我們必須在內(nèi)部 運營上做一些改善 ; 為了有效地內(nèi)部運營 , 我們的員工必須能夠不 斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。在構(gòu)建完善的評估體系后 , 通過采用 360 度績效 評估法來提高評估方法的科學(xué)性。 它是一種從不同角度獲取組織成員 工作行為表現(xiàn)的觀察資料 , 然后對獲得的資料進行分析評估的方法 , 它包括來自上級、 同

16、事、 下屬及客戶的評價 , 同時也包括被評者自己 的評價。 這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估 , 易于做出比較公正的評價 , 同時通過反饋可以促進工作能力 , 也有利于團隊建設(shè)和溝 通。與此同時, 企業(yè)還需要建立評估者的約束與激勵機制。一方面要 建立一套規(guī)范的企業(yè)績效評估制度, 將績效評估制度化、 程序化,為 評估者行為制定出理性的約束和約束標準; 另一方面, 對照企業(yè)績效 評估制度,對評估者的評估行為進行評估, 對評估行為符合規(guī)范、評 估效果好的評估者進行獎勵, 對評估行為不符合規(guī)范、 評估效果差的 評估者做出相應(yīng)的處理。(三 做 好評估反饋工作評估反饋是幫助員工改進工作, 將員工的目標統(tǒng)

17、一到企業(yè)整體 目標上來的手段。 評估結(jié)果一定要反饋評估者本人, 否則評估就起不 到幫助員工的作用, 我國大多數(shù)企業(yè)沒有做到這一點, 是因為大多數(shù) 管理者認為把評估結(jié)果反饋給員工是讓人最不愉快的事。 為什么不愿 意提供績效評估反饋呢?主要原因有:與員工討論績效不足, 常使管 理者感到不舒服。 雖然每位員工的工作都有可改善之處, 但管理人員 還是不愿意向員工提供消極反饋。 員工大多會自我辯護。 當(dāng)缺點被指 出后,他不是虛心地接收自己的不足,以其作為改進的基礎(chǔ),而是責(zé) 備別人, 甚至指責(zé)管理者評估結(jié)果有問題, 或大吵大鬧, 尤其是評估 結(jié)果和報酬掛鉤時。 員工對自己的績效評估往往較高, 即使是管理者

18、 提供的是好消息, 員工們往往認為還不夠好。 對于績效評估反饋問題 的解決方法不能忽視, 應(yīng)訓(xùn)練管理者們學(xué)會進行建設(shè)性的反饋。 具體 做法是:(1做好績效評估面談的準備工作。整理和分析好績效評估 的資料, 提前通知被評估者做好充分準備, 選擇好面談的時間和地點 等等,為評估反饋創(chuàng)造良好的條件。 (2講求科學(xué),提高面談效果。 談話要直接和具體。 交談要根據(jù)客觀的、 能夠反映被評估者工作情況 的資料來進行。 不要拐彎抹角, 要讓被評估者知道到底做了什么和做 錯了什么。而且要具體到每一項工作中。避免直接指責(zé)被評估者。應(yīng) 當(dāng)將被評估者的實際工作績效與績效標準進行對比, 比應(yīng)直接批評被 評估者, 不宜用非常強烈的語氣, 更不要將被評估者個人的工作績效 與他人的工作績效進行比較, 雖然有的比較會有效果, 但大多數(shù)都會 適得其反。鼓勵被評估者多說