電大(企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理)歷年考試題(附答案)

1、.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試卷 212 秋會(huì)計(jì)本科王旭晨一、判斷題：1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（×）2 、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。（ ×）3 、由于經(jīng)營者及其知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識(shí)資本是與財(cái)務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（ ）4 、強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（ ）5、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（× ）6、財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識(shí)資本價(jià)值功能的發(fā)

2、揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（ ）7 、無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。（）8 、遵循激勵(lì)與約束的互動(dòng)原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的功能。（×）9 、經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢(shì)越大，股東財(cái)務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會(huì)越高。（ ）10、從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來看，財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比知識(shí)資本大得多。（×）二、單項(xiàng)選擇題：1、具有強(qiáng)強(qiáng)并購且交易額巨大特征的并購浪潮是（）三、多項(xiàng)選擇題：1、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是（BDE）。A重要

3、性B高度的敏感性C同一性D先兆性E危機(jī)誘源性2 、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（ACD）。A財(cái)務(wù)管理主體的多元性B只能有一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，即母公司C有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)E只要是財(cái)務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3 、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（AE）。A強(qiáng)大的核心競爭力B嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制C強(qiáng)有力的集權(quán)管理線D 靈活高效的分權(quán)管理線E高效率的核心控制力4 、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1 是（ ABD）。A營業(yè)現(xiàn)金流量比率B營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率D 實(shí)性流動(dòng)比率E非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5 、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效率高低的有

4、（CDE）。A實(shí)性流動(dòng)比率B產(chǎn)權(quán)比率C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D 經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6 、下列能夠直接體現(xiàn)知識(shí)資本權(quán)益特征的支付方式有（BC）。A現(xiàn)金支付方式B股票支付方式C股票期權(quán)支付方式Word 文檔.D 實(shí)物支付方式E債權(quán)支付方式7 、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等基本模式。A絕對(duì)管理模式B相對(duì)管理模式C外部人模式D部人模式 E家族或政府模式8 、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A剩余索取權(quán)B決策控制權(quán)C日常經(jīng)營權(quán)D剩余控制權(quán)E日常使用權(quán)9 、資本分配預(yù)算包括的基本容有（ ABCD）。A確定資本投資方式B劃分資本預(yù)算單位

5、C確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D選擇資本分配形式E選定資本預(yù)算對(duì)象10、下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25% 的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE）。AA0%BB10%CC30%D D51%E E100%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ABCDE）。A目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C業(yè)績報(bào)告與偏差診治D 責(zé)任辨析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)12、財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD）。A財(cái)務(wù)行為規(guī)B財(cái)務(wù)決策制度C財(cái)務(wù)組織制度D財(cái)務(wù)控制制度E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要應(yīng)從（ABC

6、DE）方面考慮。A合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度B主動(dòng)謀取市場機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資C充分規(guī)劃投資項(xiàng)目D積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模14、 56企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有（ABCD ）。A上市包裝B相互抵押擔(dān)保融資C債務(wù)轉(zhuǎn)移D債務(wù)重組 E產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)圍主要包括（ABDE）。A負(fù)債類業(yè)務(wù)B資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C股票投資業(yè)務(wù)D中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A剩余索取權(quán)B決策控制權(quán) C日常經(jīng)營權(quán)D 剩余控制權(quán)E日常使用權(quán)17、為

7、了貫徹 MBO 計(jì)劃的宗旨， MBO 計(jì)劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ ABD）。AMBO 股的地位與行權(quán)規(guī)則 B國有股的處置或安排 C認(rèn)購價(jià)格與認(rèn)購方式D 消除對(duì)中層骨干人員的激勵(lì)不兼容矛盾E融資來源18、相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。A廣泛性B完全的現(xiàn)金支付性 C可預(yù)測(cè)性D全面的風(fēng)險(xiǎn)性 E與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)，通過對(duì)融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（CD）目的的活動(dòng)。A減少納稅B增加納稅 C稅后利潤最大化D 稅負(fù)相對(duì)最小化 E增加收入20 、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)

8、由的權(quán)力層面包括（ABE）。A、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部B、母公司董事會(huì)C、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心D、母公司監(jiān)事會(huì)E、母公司股東大會(huì)21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE）。Word 文檔.A股票回購B股票合并 C現(xiàn)金股利D 股票股利 E增資配股22、經(jīng)營者薪酬計(jì)劃的基本容包括ABCE。A薪酬構(gòu)成B計(jì)量依據(jù) C支付標(biāo)準(zhǔn)D 審查程序 E支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A生活保障薪金B(yǎng)職位級(jí)差酬勞 C管理分工辛苦酬勞D主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞 E知識(shí)資本報(bào)酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ABDE）。A即期現(xiàn)金支付策略B即期股票支付策略 C實(shí)物支付策略D

9、遞延支付策略 E期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ABCD）。A權(quán)益匹配原則B目標(biāo)導(dǎo)向原則 C后勁推動(dòng)原則D 約束與激勵(lì)互動(dòng)原則E決策、執(zhí)行、監(jiān)督 “三權(quán) ”分立原則26、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)有（AE）。A營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 C經(jīng)營性資產(chǎn)收益率 D產(chǎn)權(quán)比率 E營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27、下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測(cè)指標(biāo)的有（BCD）。A資產(chǎn)負(fù)債率 B產(chǎn)權(quán)比率 C債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D 財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) E實(shí)性流動(dòng)比率28、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是（BDE）。A重要性B高度的敏感性 C狀態(tài)性D 先兆性 E危機(jī)誘源性四、簡答

10、題1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)， 其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)：(1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2) 母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一 “ 規(guī)”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行；(3) 企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動(dòng)機(jī)制；(4) 作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。2 、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障， 也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個(gè)

11、方面： 核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造， 核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力 核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面， 核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)， 核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3 、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體容是什么？較之單一法人制企業(yè)， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。 基于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的

12、企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對(duì)象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財(cái)務(wù)管理主體上與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)， 企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上， 呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級(jí)、一元中心、復(fù)合，同時(shí)注意母子公司制與總分公司制的差異。（2 ）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上Word 文檔.無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立場， 都必須以實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪?cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上， 必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)， 依據(jù)一

13、體化戰(zhàn)略， 對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、 子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃， 最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下， 實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。（3 ）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)， 體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動(dòng)個(gè)體對(duì)集團(tuán)整體資金運(yùn)動(dòng)的一體化高度統(tǒng)合， 并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的理財(cái)主體圍自成系統(tǒng)， 而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)則涉及到多

14、個(gè)理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持， 能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域， 并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下， 企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上的可調(diào)劑彈性會(huì)大大增加。第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合， 因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、 涉及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、 需要采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4 ）在財(cái)務(wù)管理方式上企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面

15、預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言， 單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。 只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性， 特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向， 使得集團(tuán)預(yù)算體系在容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對(duì)多層級(jí)財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)， 要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、 信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨，自然對(duì)實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過程常需要遵循如下的基本程序：首先由集團(tuán)總部以 “投資

16、中心 ”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)， 提出擬決策方案的總體預(yù)算框架； 然后借助由上至下、 自下而上的預(yù)算組織程序， 從市場競爭強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5 ）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境， 主要地不在于當(dāng)前既有的、 靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、 可資利用的多種多樣的融資手段， 在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣

17、泛而通暢的投資通道、 可資利用的多種多樣的投資手段， 并取得理想的收益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制， 規(guī)各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)， 積極能動(dòng)地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、 創(chuàng)新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持。4 、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事 / 監(jiān)事問責(zé)制度等基本容。Word 文檔.在公司治理結(jié)構(gòu)中，

18、財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者； 亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、 財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。5 、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇。（1）“ 權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說 , “權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基本層次：?第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策 （包括經(jīng)營領(lǐng)域、 經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中

19、包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；?第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)；?第三層次：對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；?第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等；?第五層次：子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（2 ）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對(duì)的。 集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部； 同樣也不能將分權(quán)

20、制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)， 而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。總結(jié)國外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制， 一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的， 并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威， 以便在必要時(shí)加以行使。 因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論， 只是囿于第三、 四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。 如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各

21、有利弊， 無絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。 就國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看， 大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等。6 、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制， 包括財(cái)務(wù)組織制度、 財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。（1）財(cái)務(wù)組織制度財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題， 一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。（2 ）財(cái)務(wù)決策制度財(cái)務(wù)

22、決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。 因此，如何劃分并界定各方面、 各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。（3 ）財(cái)務(wù)控制制度財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)， 規(guī)、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、 各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。7 、簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公

23、司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：Word 文檔.（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。（2 ）在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能。（3 ）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。8 、簡述資本市場對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程

24、度上是在向公司提供市場信號(hào)， 市場價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。 這種信號(hào)作用表明， 公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施， 離不開對(duì)市場信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。9 、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。（ 2 ）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下

25、要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化， 只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略， 是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、 規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。 就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（2 ）沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3 ）在需要大規(guī)模擴(kuò)時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利；（4 ）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；（5 ）管理水平還沒有提

26、升到一個(gè)較高的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；（6 ）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預(yù)算控制的含義及功能特征。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理， 就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的部管理活動(dòng)或過程。預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。12、簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。（1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2 ）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3 ）必須體現(xiàn) “三權(quán) ”分立制衡的控理念；（4 ）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組織原則；（5 ）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（6 ）必須確立順勢(shì)調(diào)

27、整的權(quán)變觀念。13、簡述投資政策及其容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃， 而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)， 是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分， 主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本容。14、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其容主要有：Word 文檔.（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2 ）對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生

28、產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。（3 ）對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對(duì)策，或改造或重組或切割或出售等。（4 ）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。15、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些容？企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、 創(chuàng)新的過程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競爭對(duì)手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)。（2 ）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提， 所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)

29、營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3 ）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢(shì)的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。 由品牌到名牌， 是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、 企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、 獨(dú)特的經(jīng)營方式、 高速度與效率、 良好的服務(wù)保障、豐富的文化涵等為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。離開了消費(fèi)者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略

30、的誤區(qū)有哪些？實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸， 可能導(dǎo)致其市場占有份額、 成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（ 2）品牌個(gè)性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺蹺板效應(yīng)17、企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個(gè)方面：（1）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（ 2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（ 3）目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估；（ 4 ）并購的資金融通；（5 ）并購一體化整合；（ 6）并購陷阱的防。18、比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，

31、具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮， 是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分；（2 ）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；（3 ）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購目標(biāo)的進(jìn)行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再

32、整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言， 并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)， 或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 借此而跨入新的具有發(fā)展前途、 能給集團(tuán)帶來長期利益的行業(yè)， 而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)Word 文檔.原有資源進(jìn)行 “整合 ” 謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)， 以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力， 拓展市場競爭空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。20 、企業(yè)集團(tuán)并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本容。企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財(cái)務(wù)的、 數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與

33、主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購價(jià)格上限， 前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。 在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面， 企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)目標(biāo)公司的價(jià)值最初合理的估測(cè)。21、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有哪些？在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)測(cè)期現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)；（ 2）貼現(xiàn)率的選擇；（ 3）明確的預(yù)測(cè)期的確定；（ 4）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)22 、企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱

34、主要包括以下三個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤陷阱（ 2）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法律風(fēng)險(xiǎn)23 、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金， 在結(jié)果上表現(xiàn)為表資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念， 融資有著更為廣泛的涵疇， 它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征， 更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的 “ 活性 ” 資金的增加。這種 “活性 ”表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）表可資運(yùn)用的資金來源總量增加；（2 ）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源；（3 ）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力；（ 4 ）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)

35、造出新的資金來源。24 、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施；（2 ）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3 ）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4 ）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。25 、簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項(xiàng)支出， 納稅成本具有兩個(gè)顯著的特征： 一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性； 二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定， 企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤， 就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是

36、否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。 這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的 “預(yù)付 ”性質(zhì)。而且在法制健全的國家， 企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式， 而必須以完全的現(xiàn)金 （包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。26 、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)；（2 ）在社會(huì)融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長對(duì)資金的需要；（3 ）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)大對(duì)增加資金的需要，并同時(shí)減少社會(huì)融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：Word 文檔.（1）容易與股東

37、，特別是那些非重要影響的大眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會(huì)上獲得絕對(duì)多數(shù)的贊同票；（2 ）可能會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3 ）會(huì)因股利發(fā)放率過低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為他人廉價(jià)收購創(chuàng)造可乘之機(jī)。27 、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率營業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障程度，是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于 1 時(shí)，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于 1，則意味

38、著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險(xiǎn)狀態(tài)。28 、簡述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備三個(gè)基本的特征：? （1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來；（2 ）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。（3 ）就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對(duì)競爭應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力， 由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競爭的劣勢(shì)地位， 未來現(xiàn)金流入能力低下； 或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽

39、略了對(duì)銷售質(zhì)量 -現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注， 由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。29 、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債 / 股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。一般而言，企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚， 即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎， 債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險(xiǎn)損失的可能性也就越小， 從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反， 那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過

40、高的企業(yè)， 往往會(huì)采取一種 “對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理” ，亦即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)， 較之主權(quán)資本雄厚、 所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。30 、簡述財(cái)務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)置的、 專司母公司（及其分公司） 、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。 如果兼有部信貸職能的話， 財(cái)務(wù)中心也可以叫做部銀行。財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具備法人地位。財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制：（1）財(cái)務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、 信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)部各單位的現(xiàn)金 / 資金實(shí)施中介服務(wù)、營運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反

41、饋；（2 ）財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過 “ 結(jié)算管理 ”和“ 信貸管理” ，規(guī)與調(diào)控部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3 ）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。31、簡述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益， 強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)， 并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)疇， 通常可有三種類型： 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、 財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。Word 文檔.（1）

42、財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（2 ）財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份 ,通過行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3 ）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。32 、簡述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個(gè)整體概念， 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、 放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，

43、不繼續(xù)擴(kuò)，也不大幅度削減。（2 ）調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、 實(shí)行決策集中化以控制成本、 減少其它費(fèi)用支出、 強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。就大型企業(yè)集團(tuán)而言， 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、 回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排， 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn)， 如債務(wù)償還、對(duì)子公司的持股比例的減少、經(jīng)營圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。（3 ）放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地實(shí)施

44、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略， 即變賣公司一個(gè)主要經(jīng)營部門， 它可能是一個(gè)經(jīng)營單位、 一條主要生產(chǎn)線或者一個(gè)主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4 ）清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財(cái)務(wù)關(guān)系。33 、簡述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括：（1）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期， 理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來前景的評(píng)價(jià)，來判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過其債務(wù)面值， 市場環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀的條件；同時(shí)，調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)并

45、不是沒有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是未來經(jīng)營充滿再生機(jī)會(huì)及各種危險(xiǎn)，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾， 高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行的。 因此進(jìn)入調(diào)整期， 企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。（2 ）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，如果企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會(huì)由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配，所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財(cái)務(wù)資源，進(jìn)行重點(diǎn)投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。（3 ）高支付率的股利政策出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要， 更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能， 因此，調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)， 可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。

46、 但高回報(bào)具有一定的限度， 它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。35 、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？企業(yè)集團(tuán)在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法， 即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實(shí)質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向， 即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會(huì)成本。36 、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：Word 文檔.

47、（1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級(jí)市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2 ）在公司分立中，母公司通常對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會(huì)保持對(duì)被分拆出去的子公司的控制權(quán)。（3 ）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。37 、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的容，主要涉及到兩個(gè)基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分基于財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯， 在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)

48、決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。（2 ）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金， 即用資單位； 后者則是指融資過程由誰來具體實(shí)施。 當(dāng)管理總部對(duì)批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。 而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來， 便應(yīng)考慮由誰進(jìn)行具體實(shí)施，即確定融資的執(zhí)行主體。38 、簡述 MBO 計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。（1）維護(hù)員工的合法權(quán)益；（2 ）防國有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購者的合法權(quán)益；（3 ）消除法律隱患；（4 ）實(shí)行公開、公平、公正的原則；（5 ）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動(dòng)態(tài)調(diào)整相結(jié)合；（6 ）順勢(shì)權(quán)變。

49、39 、企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑有哪些？1、管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系2、子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系3 當(dāng)母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，總部或財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)部現(xiàn)金的短缺。40 、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1 即期支付策略就是在當(dāng)期

50、將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時(shí)間進(jìn)度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3 期權(quán)支付策略對(duì)于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵(lì)與約束相應(yīng)、 最能將其個(gè)人利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。41、什么是融資政策？有哪些主要容？融資政策是總部給予集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃， 并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)， 而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本圍與判斷標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。容： 1 融資規(guī)劃 2 融資

51、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3 融資決策制度安排42 、簡述目標(biāo)公司并購價(jià)格的支付方式。企業(yè)集團(tuán)完成對(duì)目標(biāo)公司并購價(jià)格的支付， 可以是現(xiàn)金方式， 也可以是杠桿收購方式、 股票對(duì)價(jià)方式或賣方融資方式?，F(xiàn)金支付方式：用現(xiàn)金支付購并價(jià)款， 是一種最簡捷、最迅速的方式， 且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。杠桿收購方式： 企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)， 再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。Word 文檔.股票對(duì)價(jià)方式： 即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。賣方融資方式： 賣方融資是指作為購并方的

52、企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款， 而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場分期、分批支付購并價(jià)款的方式。43 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、 并在組織有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征： 1 支持性 2 互逆性 3 動(dòng)態(tài)性 4 全員性44 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的容擴(kuò)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項(xiàng)： 1 擴(kuò)的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對(duì)外合并或是收購； 2 擴(kuò)的圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的； 3 、擴(kuò)的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報(bào)酬率以及現(xiàn)有鼓勵(lì)政策等因素； 4 擴(kuò)的資本來