KPI與績效合約

1、Your Work Never Looked BetterKPI與績效合約整理：TVE人力資源部時間：Mar.-23-05Your Work Never Looked Bettern確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標n分配資源 n制定公司經(jīng)營政策n提供專業(yè)化的管理職能n幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n建立協(xié)調(diào)機制 n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施業(yè)務部業(yè)務部/ /運營單位運營單位事業(yè)部事業(yè)部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心職責職責各級組織各級組織n制定事業(yè)部策略 n獲取和分配資源n協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動n發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 n

2、對企業(yè)形象建設做出貢獻n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施n實施事業(yè)部的經(jīng)營目標n控制資源的使用n編制和改進業(yè)務流程n最大限度地增加資本收益 企業(yè)核心企業(yè)核心 競爭能力競爭能力 責任部門責任部門競爭能力競爭能力 員工個人員工個人競爭能力競爭能力 企業(yè)企業(yè)KPIKPI責任部門責任部門KPIKPI責任個人責任個人KPIKPIKeyPerformanceIndicationYour Work Never Looked BetterKPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式

3、量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)

4、績評價的重心。Your Work Never Looked Better建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要?？刹僮餍浴ｊP鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。強調(diào)輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。Your Work Never Looked Better二、確立KPI指標應把握的要點把個人和部門的

5、目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。指標應該可控制，可以達到。關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。Your Work Never Looked Better與 市 場 戰(zhàn) 略 一 致 性核 心 技 術技 術 創(chuàng) 新市 場 份 額銷 售 網(wǎng) 絡 有 效 性企 業(yè) 品 牌市 場 領 先質(zhì) 量成 本交 貨產(chǎn) 品 品 質(zhì)員 工 素 質(zhì)員 工 滿 意人 力 資 源 系 統(tǒng)人 員 配 備響 應及 時 性服 務 質(zhì) 量

6、客 戶 服 務短 期 資 產(chǎn)長 期 資 產(chǎn)利 潤利 潤 增 長集 成 性信 息 提 供 及 時 性內(nèi) 部 客 戶 滿 意 度IT業(yè) 務 重 點Your Work Never Looked Better任職資格平均水平學習能力績效改進員工素質(zhì)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性員工滿意前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體制的有效性HR信息系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)人員配備Your Work Never Looked Better上上下下級級關關系系直屬匯報上級：營銷副總下屬人員：片區(qū)總經(jīng)理、客戶服務部、渠道銷售部、清欠部任任職職要要求求崗位崗位名稱名稱所屬所屬部門部門教育背景：主主要要管管理理權權限限組組織織

7、關關系系銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)銷售部銷售部能力/技能：資歷經(jīng)驗：n熟悉國內(nèi)藥品市場的銷售運作機制，對Xx產(chǎn)品銷售的行業(yè)發(fā)展趨勢有深入了解n有杰出的領導統(tǒng)籌n有較強的策劃能力n有良好的計劃制定能力和實施組織能力n有良好的團隊合作意識n有很強的溝通協(xié)調(diào)能力大學本科學歷，營銷管理、商業(yè)或醫(yī)學專業(yè)5年以上區(qū)域銷售管理經(jīng)驗和產(chǎn)品經(jīng)驗n對年度銷售計劃/預算制定有牽頭組織和計劃內(nèi)容建議權n對片區(qū)年度銷售計劃/預算的落實分解有決策權n對年度片區(qū)業(yè)務費用和管理費用有決策權n對片區(qū)銷售預算追加有決策權n對片區(qū)總經(jīng)理的任免有建議權n對線經(jīng)理的任免有決策權n對商業(yè)客戶的銷售政策制定有牽頭組織和建議權n對片區(qū)銷售管理政策有建

8、議權和決策權n對銷售隊伍獎勵政策有建議權n對老款清收政策制定有建議權銷售總監(jiān)片區(qū)總經(jīng)理（24位）渠道銷售部客戶服務部清欠部*線經(jīng)理營銷副總Your Work Never Looked Better主主要要績績效效領領域域* *崗崗位位職職責責計劃計劃/ /分析：分析：n提出全國性的年度銷售預測n向片區(qū)總經(jīng)理落實確定的片區(qū)銷售目標n指導片區(qū)總經(jīng)理制定片區(qū)年度銷售計劃/預算業(yè)務監(jiān)控：業(yè)務監(jiān)控：n監(jiān)督銷售計劃的執(zhí)行進展，確定改善策略報告：報告：n向營銷副總匯報年度、季度、月度銷售計劃執(zhí)行進度和費用控制情況n向公司提供有效的市場信息財務管理：財務管理：n審批片區(qū)年度費用n監(jiān)督片區(qū)總經(jīng)理的費用使用n審批

9、片區(qū)總經(jīng)理的預算追加申請n負責銷售貨款回籠n負責老款清欠目標確定和任務下達人力資源管理：人力資源管理：n負責片區(qū)總經(jīng)理的管理（任免提議、考核、獎懲建議）n決定片區(qū)總經(jīng)理提出的對線經(jīng)理的任免建議n確定銷售隊伍培訓策略和年度計劃制度建立制度建立/ /業(yè)務協(xié)調(diào)：業(yè)務協(xié)調(diào)：n建議銷售組織結構，建立銷售管理控制系統(tǒng)和客戶服務制度n確定總體銷售政策n審批片區(qū)的銷售隊伍獎勵提成方案崗崗位位使使命命n建立總體的銷售管理體系，實現(xiàn)對銷售渠道拓展、客戶服務、銷售控制、銷售隊伍管理的高效運作n確保銷售部實現(xiàn)年度市場目標和銷售任務財務績效：財務績效：n產(chǎn)品總銷售額n總體銷售費用和可控市場費用的控制*目標市場目標市場/

10、 /客戶績效：客戶績效：n重點品種的鋪貨率（%）n商業(yè)客戶渠道建設進展營運管理績效：營運管理績效：n客戶服務管理體系的運作效率n貨款回籠率n總體老款清收率n銷售管理機制的建設成效人員學習人員學習/ /發(fā)展：發(fā)展：n人均銷售額n銷售隊伍能力培養(yǎng)Your Work Never Looked Better權重權重績效指標績效指標KPI目標目標100%總和10%8月前完成3分6月前完成4分在年底之前完成所有銷售員銷售技巧實地評估4.培養(yǎng)員工30%40%-3分45%-4分50%-5分市場占有率3.市場擴展10%300萬3分280萬4分運作成本2.控制成本50%4.2億3分4.6億4分5.2億5分銷售額1

11、.銷售Your Work Never Looked Better績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但是它應該對部門KPI有所貢獻。Your Work Never Looked Better每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應

12、考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。Your Work Never Looked Better使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。Your Work Never Loo

13、ked Bettern企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革管理者 提出年度目標和長期目標提出年度目標和長期目標 制定自己的制定自己的KPIKPI 下放下放KPIKPI 對下屬進行評估對下屬進行評估 提供績效支持提供績效支持 制定個人發(fā)展計劃制定個人發(fā)展計劃 進行內(nèi)部溝通進行內(nèi)部溝通 推動績效管理推動績效管理Your Work Never Looked Better 制定年度制定年度KPIKPI 下放下放KPIKPI 進行評估進行評估 提供績效支持提供績效支持 制定個人發(fā)展計劃制定個人發(fā)展計劃 進行內(nèi)部溝通進行內(nèi)部溝通n企業(yè)總經(jīng)理是績

14、效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革管理者Your Work Never Looked Better 建議財務面的建議財務面的KPIKPI 提供績效歷史數(shù)據(jù)提供績效歷史數(shù)據(jù) 建議財務面建議財務面KPIKPI衡量方法衡量方法 為各部門提供必要的績?yōu)楦鞑块T提供必要的績效管理信息效管理信息/ /數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)n企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革管理者Your Work Never Looked Bettern提供資源提供資源n提供培訓提供培訓n控制評估進程控制評估進程n薪資與薪資與KPIKPI掛

15、鉤掛鉤n制定個人發(fā)展計劃機制制定個人發(fā)展計劃機制n制定內(nèi)部溝通計劃制定內(nèi)部溝通計劃n企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革管理者Your Work Never Looked Better 制定年度制定年度KPIKPI 下放下放KPIKPI 進行評估進行評估 提供績效支持提供績效支持 制定個人發(fā)展計劃制定個人發(fā)展計劃 進行內(nèi)部溝通進行內(nèi)部溝通n企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革管理者Your Work Never Looked Better 建議財務面的建議財務面的KPIK

16、PI 提供績效歷史數(shù)據(jù)提供績效歷史數(shù)據(jù) 建議財務面建議財務面KPIKPI衡量方法衡量方法 為各部門提供必要的績?yōu)楦鞑块T提供必要的績效管理信息效管理信息/ /數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)n企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革管理者Your Work Never Looked Bettern提供資源提供資源n提供培訓提供培訓n控制評估進程控制評估進程n薪資與薪資與KPIKPI掛鉤掛鉤n制定個人發(fā)展計劃機制制定個人發(fā)展計劃機制n制定內(nèi)部溝通計劃制定內(nèi)部溝通計劃n企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人n各部門負責人是主角n財務部是數(shù)據(jù)供應商n人力資源部是變革

17、管理者Your Work Never Looked Bettern越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高n越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性偕有n下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系n每個人的KPI不多于10個n每個KPI必須設定衡量標準n10個KPI的比重之和為100%，應有主次之分，最少的權重不少于10%nKPI是與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素而不是流水帳nKPI是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步n高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗nKPI一年定一次，一般不中途修改Your Work Never Looked Better高層管理高層管理人員人員中層

18、管理中層管理/ /技術人員技術人員基層管理基層管理/ /技術人員技術人員基層執(zhí)行和操作人員基層執(zhí)行和操作人員企業(yè)的目標企業(yè)的目標支持支持職責職責Your Work Never Looked Better競爭競爭過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的傳統(tǒng)的績效指標績效指標( (只反映過去只反映過去) )新增的新增的績效指標績效指標( (著眼于未來著眼于未來) )目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部營運面 “什么是關鍵成功 因素，什么業(yè)務 流程是最優(yōu)？”目標考量企業(yè)學習 “我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？”Your Work Never Looked Better企業(yè)發(fā)展目標和策略企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方