改變所有跨國(guó)公司HR實(shí)踐的四角色模型

1、改變所有跨國(guó)公司HR實(shí)踐的四角色模型作者：戴維尤里奇（David Ulrich），美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開拓者。曾為美國(guó)人力資源管理雜志做過10年主編，并供職于四個(gè)其他專業(yè)期刊的編輯委員會(huì)，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。本文首次發(fā)表于1998年，為哈佛商業(yè)評(píng)論創(chuàng)刊以來重印次數(shù)最多的文章之一。文章超長(zhǎng)，請(qǐng)耐心學(xué)習(xí)?。?月底，戴維尤里奇教授將在中國(guó)上海開講，以人力資源轉(zhuǎn)型為主題（不斷變革的人力資源視角、重新定義人力資源價(jià)值 、轉(zhuǎn)型期的組織人才發(fā)展、人力資源部拆還是不拆），進(jìn)行為期2天的主題演講+高峰對(duì)談?，F(xiàn)在即可預(yù)報(bào)名、搶占席位，前100

2、人可享團(tuán)購(gòu)優(yōu)惠！行程安排最終確定后，我們會(huì)第一時(shí)間與您聯(lián)系?。┮辉u(píng)價(jià)人力資源部門的貢獻(xiàn)，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價(jià)值。人力資源部該不該取消？近年來，一些商業(yè)研究人員以及企業(yè)高管們常常就此問題展開爭(zhēng)論。人們開始懷疑人力資源部對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。這種懷疑相當(dāng)普遍，而且有根有據(jù)。盡管我本人還挺喜歡做人力資源的人（作為研究員、教授和咨詢顧問，我在該領(lǐng)域已經(jīng)干了20年），但必須承認(rèn)，人力資源部受到各方的質(zhì)疑確實(shí)事出有因。很多情況下，它都是無能為力、無所作為、不見成效的，可開支卻不菲。一言以蔽之，它損害公司的價(jià)值。這便是人力資源部如今在許多企業(yè)內(nèi)的寫照。事實(shí)上，假如人力資源部門仍然維持這種狀況，我

3、會(huì)響亮地回答上面的問題：“同意，把它撤銷！”但實(shí)際情況是：人力資源部門從未變得如此不可或缺。無論今天或未來，管理者始終面臨各種競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，這就要求公司具備卓越的組織能力。而要實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力，公司就必須在學(xué)習(xí)、質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作以及組織再造（reengineering）幾個(gè)方面下工夫，在這背后起推動(dòng)作用的因素就是組織的做事方法和對(duì)待員工的方式。這些都是非?；镜娜肆Y源議題。簡(jiǎn)單地說，要實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力必須靠人力資源部。因此，高層經(jīng)理所面對(duì)的問題將不再是“應(yīng)不應(yīng)該撤銷人力資源部”，而是“應(yīng)如何發(fā)揮人力資源部的作用”。答案是：我們要為人力資源部門制定全新的職能和綱領(lǐng)（agenda），讓它不再把重心

4、放在員工招聘、發(fā)放薪資等傳統(tǒng)活動(dòng)（activities）上，而把重心放在結(jié)果（outcome）上。人力資源部的意義并不在于做了多少事情，而在于它給企業(yè)帶來什么成果能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。具體而言，人力資源部可從以下4個(gè)方面幫助公司實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力：§ 首先，人力資源部應(yīng)該成為高層經(jīng)理和直線經(jīng)理（line manger）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴，協(xié)助他們根據(jù)市場(chǎng)情況制訂計(jì)劃，而不是在會(huì)議室里閉門造車。§ 其次，它應(yīng)該成為任務(wù)組織和任務(wù)實(shí)施方面的專家，通過提供高效的行政支持，在保證質(zhì)量的前提下盡可能降低成本。§ 再次，它應(yīng)該成

5、為員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾，積極向高管層反映員工的顧慮和擔(dān)憂，同時(shí)努力促進(jìn)員工對(duì)公司多做貢獻(xiàn)即提高員工對(duì)公司的投入度和創(chuàng)造價(jià)值的能力。§ 最后，人力資源部應(yīng)該成為持續(xù)變革的推動(dòng)者，通過流程重組和文化再造來增強(qiáng)公司的變革能力。不要搞錯(cuò)：人力資源部的這一新綱領(lǐng)同它的現(xiàn)狀有很大的差異。如今，在大部分公司里，人力資源部?jī)H被當(dāng)成執(zhí)行公司政策方針的“警察”和維護(hù)規(guī)章制度的“看家狗”（watchdog）。它負(fù)責(zé)處理與員工雇用或解雇有關(guān)的文件，管理公司福利方面的行政事務(wù)，并執(zhí)行高層所做的薪資決策。如果高級(jí)管理層多給它一些授權(quán)，它也許還會(huì)監(jiān)督招聘工作、制訂培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，或者設(shè)計(jì)一些措施增加工作場(chǎng)所中人員的多樣

6、性。但這些都改變不了一個(gè)基本事實(shí)：人力資源部的活動(dòng)似乎同企業(yè)的實(shí)際工作沾不上邊，許多企業(yè)也的確如此。而新綱領(lǐng)則意味著：人力資源部的每一項(xiàng)的活動(dòng)都將切實(shí)幫助公司更好地為客戶服務(wù)，或者為投資者增加價(jià)值。人力資源部能夠?qū)崿F(xiàn)自我轉(zhuǎn)變嗎？絕對(duì)不行。事實(shí)上，對(duì)人力資源的角色轉(zhuǎn)換負(fù)有首要責(zé)任的應(yīng)該是CEO和每位直線經(jīng)理所有必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理者。原因在于，直線經(jīng)理是工作流程和工作成果的最終責(zé)任人。他們對(duì)投資者、客戶和員工都要有所交待為投資者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值，為員工創(chuàng)造工作價(jià)值。所以，他們順理成章地應(yīng)當(dāng)帶頭使人力資源部全面融入企業(yè)實(shí)際工作中。其實(shí)，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們本身就必須成為人力資

7、源部的堅(jiān)強(qiáng)后盾。他們必須意識(shí)到，公司的組織能力越出色，就越能在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。更重要的是，他們必須使人力資源部擔(dān)當(dāng)起實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力的任務(wù)。當(dāng)然，直線經(jīng)理不能把新綱領(lǐng)強(qiáng)加給人力資源部。相反，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理必須結(jié)成合作伙伴關(guān)系，以便迅速而徹底地重新設(shè)計(jì)和確定人力資源部的職能，從而將一個(gè)原本忙于各種活動(dòng)的部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果的部門。在不同的組織中，這個(gè)過程可能不盡相同，但結(jié)果是一樣的：我們將步入新的商業(yè)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代再提“是否該撤銷人力資源部”這樣的問題顯然是愚蠢可笑的。二如今的人力資源部為何變得愈發(fā)重要？當(dāng)今企業(yè)，無論規(guī)模、地理位置和所處行業(yè)，都面臨著商業(yè)挑戰(zhàn)。總體而言，這些挑戰(zhàn)都要求

8、企業(yè)具備新的能力。誰來負(fù)責(zé)發(fā)展這些新能力？人人都應(yīng)負(fù)責(zé)，而人人又都不負(fù)責(zé)。這一管理上的“真空”恰恰是人力資源部發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的地方，它可以幫助企業(yè)順利應(yīng)對(duì)以下挑戰(zhàn)：全球化以前很多公司可以在本國(guó)制造產(chǎn)品然后原封不動(dòng)地賣到國(guó)外，如今這樣的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。隨著全球市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，經(jīng)理們不得不竭力在“思維全球化”（think globally）和“行動(dòng)本地化”（act locally）這兩個(gè)相互矛盾的要求之間保持平衡。這就決定了他們必須在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)人員和產(chǎn)品，搜集創(chuàng)意和信息，來滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。在制定戰(zhàn)略時(shí)，他們必須在現(xiàn)有方案上考慮新的重要因素：變幻無常的政治環(huán)境、全球貿(mào)易爭(zhēng)端、時(shí)刻波動(dòng)的匯率

9、以及陌生的異國(guó)文化。他們必須比以往更加熟悉和了解國(guó)際客戶、國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)?？偠灾?，全球化對(duì)企業(yè)提出了更高的要求企業(yè)必須增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力與合作能力，并且提高對(duì)多樣性、復(fù)雜性和不確定性的管理水平。通過增長(zhǎng)贏利過去十年，大多數(shù)西方公司都忙于清理冗余，通過裁員、重組、扁平化以及合并來提高效率和降低成本。這種“清理門庭”所帶來的收益大部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在經(jīng)理們需要注意贏利公式的另一端：營(yíng)收增長(zhǎng)。毋庸贅述，增加營(yíng)收對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。要想獲得新客戶和開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)必須勇于創(chuàng)造和創(chuàng)新；必須鼓勵(lì)員工相互交流信息和分享經(jīng)驗(yàn)；必須更加關(guān)注市場(chǎng)，從而更好地了解客戶快速變化、紛紜繁多的需求。而通過兼并、收購(gòu)或合

10、資方式來尋求增長(zhǎng)的公司則需要具備其他能力，比如高超的整合技巧，以整合不同組織的工作流程和企業(yè)文化?？萍紡碾娨晻?huì)議到因特網(wǎng)，科技使我們的世界變得更小、節(jié)奏更快。各種觀點(diǎn)和大量的信息在不斷地產(chǎn)生和傳播。經(jīng)理們所面臨的挑戰(zhàn)就是如何理解并充分利用這些科技成果。并非所有技術(shù)都能夠增加價(jià)值，但科技能夠而且勢(shì)必影響到工作方式和工作環(huán)境。未來幾年，經(jīng)理們要知道如何把技術(shù)變成工作環(huán)境中一個(gè)有生命力、有建設(shè)性的因素。他們需要始終走在信息浪潮的前頭，學(xué)會(huì)利用信息優(yōu)勢(shì)為企業(yè)業(yè)績(jī)服務(wù)。不然，他們很可能被潮水般的數(shù)據(jù)所淹沒，而得不到有價(jià)值的想法。知識(shí)資本（Intellectual Capital）對(duì)于那些靠出售創(chuàng)意和關(guān)系

11、來生存的公司（想想那些提供專業(yè)服務(wù)、軟件和技術(shù)和公司），知識(shí)已經(jīng)成為它們的直接競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于所有希望通過獨(dú)特的客戶服務(wù)來出奇制勝的公司，知識(shí)已經(jīng)成為一種間接競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從現(xiàn)在開始，成功屬于那些能夠吸引、培養(yǎng)和留住人才的公司，因?yàn)橛辛巳瞬胚@一知識(shí)資本，才能形成一個(gè)迅速響應(yīng)客戶需求、敏捷抓住新技術(shù)機(jī)遇的全球化組織。所以，組織面臨的挑戰(zhàn)就是要確保自己能夠發(fā)現(xiàn)、吸收、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)和留住這些優(yōu)秀人才。變革、變革、再變革或許企業(yè)面對(duì)的最富競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)就是要不斷適應(yīng)變化事實(shí)上應(yīng)該說是要熱衷于持續(xù)的變革。它們必須持之以恒和快速地學(xué)習(xí)新知識(shí)，不停地創(chuàng)新，并能夠更快、更好地執(zhí)行新戰(zhàn)略。持續(xù)變革意味著組織必須主動(dòng)制造

12、一種對(duì)當(dāng)前現(xiàn)狀的危機(jī)感，意味著組織有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地捕捉到市場(chǎng)新趨勢(shì)，并且能夠迅速做出決策，同時(shí)也意味著組織具備開拓商業(yè)新途徑的敏捷性。換句話說，企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須始終處于不斷變革的狀態(tài)，永不停息地制造根本性的持久變革。人力資源部的新角色上述五大挑戰(zhàn)向我們揭示了一個(gè)關(guān)于企業(yè)的重要啟示：唯一剩下的有競(jìng)爭(zhēng)力的武器就是組織。那些傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復(fù)制。它們已經(jīng)變?yōu)榕谱郎系幕I碼要想?yún)⒓由虡I(yè)游戲你必須擁有這些籌碼，但它們并不能保證你就是贏家。在新經(jīng)濟(jì)中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應(yīng)性、敏捷性、學(xué)習(xí)能力和員工素質(zhì)。如果企業(yè)能夠迅速地把戰(zhàn)略

13、化為行動(dòng)，聰明而高效地管理流程，促使員工對(duì)公司做出最大貢獻(xiàn)與投入，并且為變革創(chuàng)造一個(gè)平衡過渡的環(huán)境，那么成功就將在這樣的企業(yè)中產(chǎn)生。培養(yǎng)上述能力的必要性把我們帶回文章開頭所闡述的人力資源部的使命。下面我們將對(duì)人力資源部的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行更深入的探討。三成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴我并不認(rèn)為人力資源部應(yīng)該制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略是公司高層管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。而人力資源主管只是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員。然而，要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源主管應(yīng)該推動(dòng)和引導(dǎo)一些認(rèn)真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略。要為這種討論創(chuàng)造條件可采取以下4個(gè)步驟。首先，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu)。換句話，它應(yīng)該確定企

14、業(yè)的基本運(yùn)作模式。在這個(gè)過程中，有好幾個(gè)成熟的框架都可以采用。例如杰伊·加爾布雷思（Jay Galbraith）的星形模型，它定義了5個(gè)關(guān)鍵的組織要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)、流程以及人。麥肯錫公司（Mckinsey & Company）著名的7S框架則列出了公司架構(gòu)的7個(gè)要素：戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）、員工（staff）、風(fēng)格（style）、技能（skills）和共同的價(jià)值觀（shared values）。只要合理，人力資源部采用何種框架來定義公司架構(gòu)相對(duì)來說并不重要，重要的是企業(yè)必須清楚地闡明自己的架構(gòu)。如果缺乏這種明確性，經(jīng)

15、理們就可能無法看透公司的動(dòng)作方式，從而也不能深刻地認(rèn)識(shí)到哪些因素有助于推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，哪些因素會(huì)起阻礙作用。他們可能會(huì)忽視制度和技能，而認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是行動(dòng)與決策的唯一推動(dòng)力。他們也可能主要從價(jià)值觀的角度去理解公司，而忽視了制度對(duì)工作完成的方式也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的方式的影響。高級(jí)管理層應(yīng)該要求人力資源部扮演一個(gè)建筑師的角色，其任務(wù)是進(jìn)入一幢已經(jīng)建好的樓房，畫出它的平面圖。這位建筑師要進(jìn)行測(cè)量、計(jì)算面積、標(biāo)明門窗和樓梯，并檢查管道與供暖設(shè)備。最后他會(huì)提交一份全面而詳細(xì)的建筑結(jié)構(gòu)圖，其中包含了這幢建筑的所有部分，并顯示它們是如何搭配組合、共同發(fā)揮作用的。其次，人力資源部必須承擔(dān)組織審查（organiza

16、tional audit）的職責(zé)。建筑結(jié)構(gòu)圖可顯示一幢樓房?jī)?nèi)需要立刻改進(jìn)的地方；組織架構(gòu)圖也有類似的用途。它們可幫助經(jīng)理們確定公司哪些地方需要改變，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。正如上面所提到過的，人力資源部的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就公司的組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)話。假定一家公司的人力資源部從文化、能力、薪酬、治理、工作流程和領(lǐng)導(dǎo)力這幾個(gè)方面來定義組織架構(gòu)，人力資源部的員工就可以用這一模型來引導(dǎo)管理層展開關(guān)于“匹配”（fit）問題的熱烈討論公司的文化與戰(zhàn)備目標(biāo)相匹配嗎？諸如此類。假如是否定的，那么人力資源部就應(yīng)該帶領(lǐng)大家討論如何來彌補(bǔ)缺陷。人力資源部作為戰(zhàn)略伙伴的第三個(gè)職責(zé)，就是為組織架構(gòu)亟需變革之處提供方法。換句話說，

17、人力資源經(jīng)理的任務(wù)是帶領(lǐng)大家提議、創(chuàng)造和議論一些最佳實(shí)踐，比如文化變革項(xiàng)目或者評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系中的最佳實(shí)踐。同樣，倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求公司采取一種基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，那么人力資源部就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。第四點(diǎn)同時(shí)也是最后一點(diǎn)，人力資源部必須把自己手頭的各項(xiàng)工作都清楚地列出來，按照輕重緩急排定次序。在任何時(shí)候，人力資源部或許都有一大堆事情等待處理，比如要實(shí)行績(jī)效工資，跨國(guó)團(tuán)隊(duì)合作，或者“邊干邊學(xué)”的員工發(fā)展項(xiàng)目。但要想同經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正聯(lián)系起來，人力資源部就需要與各部門的經(jīng)理共同合作，一起對(duì)每項(xiàng)任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)

18、刻不容緩，而哪些可以暫擱一旁？簡(jiǎn)而言之，哪些是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正密切相關(guān)的？對(duì)人力資源部而言，成為戰(zhàn)略伙伴是一個(gè)全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓(xùn)，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識(shí)將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創(chuàng)造更多價(jià)值。而在不遠(yuǎn)的將來，把人力資源部當(dāng)做戰(zhàn)略伙伴的這一新理念必然會(huì)帶來實(shí)際的商業(yè)利益。成為行政專家多年來，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家（administrative expert）這個(gè)新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時(shí)又要確保公司的各項(xiàng)日常工作都順利進(jìn)行。為了從

19、“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率。在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔(dān)當(dāng)起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)這些流程。一部分企業(yè)已經(jīng)承擔(dān)起這些任務(wù)并收到了喜人的效果。例如，有一家公司設(shè)計(jì)了一套全自動(dòng)的、靈活的福利管理系統(tǒng)，從而省卻了員工的文書工作；另一家公司通過新的技術(shù)手段篩選簡(jiǎn)歷，縮短了人員招聘的周期；還有一家公司則設(shè)立了電子公告牌，員工通過它可以和高管直接交流。在所有這三個(gè)案例中，人力資源部通過精簡(jiǎn)流程和采用新技術(shù)，既提高了工作質(zhì)量又降低了工作成本。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。效率的提?/p>

20、增加了人力資源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。看看下面這個(gè)案例：一位CEO對(duì)人力資源部的評(píng)價(jià)很低，因?yàn)楹笳咴诮o一位應(yīng)聘者的聘用信中將薪資數(shù)目的小數(shù)點(diǎn)印錯(cuò)地方，那位應(yīng)聘者給CEO打電話并開玩笑說她沒料到這份工作將使自己成為百萬富翁。CEO對(duì)此頗為惱火，直到后來人力資源部以行動(dòng)證明了它們能夠使組織系統(tǒng)和流程合理化，并且能夠提供準(zhǔn)確無誤的行政服務(wù)，CEO才同意給人力資源部在戰(zhàn)略會(huì)議上留下一個(gè)席位。人力資源主管證明自己作為行政專家的價(jià)值還有另一條途徑對(duì)整個(gè)組織中的工作方式進(jìn)行重新思考。例如，他們可以設(shè)計(jì)和實(shí)施一套系統(tǒng)，讓所有部門都能共享行政服務(wù)。比如，在阿莫科公司（Amoco

21、），人力資源部幫助建立了一個(gè)可以讓14個(gè)事業(yè)部共享服務(wù)的機(jī)構(gòu)。人力資源部還可以建立“專業(yè)知識(shí)中心”（center of expertise），收集、協(xié)調(diào)和傳播各種重要信息，如市場(chǎng)新趨勢(shì)或組織流程之類的信息。這些機(jī)構(gòu)就如內(nèi)部的咨詢顧問，不但節(jié)約了成本而且提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。成為員工后盾如今的工作比以往任何時(shí)候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會(huì)以工作保障和升職計(jì)劃的內(nèi)容為主。但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對(duì)信任的蒼白承諾，員工對(duì)公司也就同樣報(bào)以不信任的態(tài)度了。雇員與企業(yè)的關(guān)系變得更像一種交易。他們付出的只是時(shí)間，除此之外別無其他。員工的貢獻(xiàn)受到抑制

22、就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業(yè)無法發(fā)展壯大。對(duì)于具有投入精神的員工或者說，相信自己得到重視的員工他們會(huì)分享自己的想法，會(huì)要工作上超額付出，更加會(huì)跟客戶搞好關(guān)系，這些僅僅是隨意列出的三個(gè)好處。在新角色中，人力資源部有責(zé)任確保員工對(duì)公司的積極投入讓他們對(duì)組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。過去，人力資源部通過滿足員工的社交需求來制造這種情結(jié)，例如組織野餐、聚會(huì)、聯(lián)合募捐活動(dòng)等等。當(dāng)然，這些活動(dòng)還得繼續(xù)組織，但是人力資源部的新綱領(lǐng)意味著它有更多的活動(dòng)要組織。現(xiàn)在，人力資源部必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)直線經(jīng)理，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點(diǎn)。此外，人力資

23、源部應(yīng)該在管理層會(huì)議上成為員工的代言人，向員工提供個(gè)人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對(duì)他們的要求。人力資源部在指導(dǎo)和培訓(xùn)直線經(jīng)理、讓其明白如何激發(fā)員工高昂士氣的過程中，可以采用一些工具，包括研習(xí)班、書面報(bào)告或員工調(diào)查。它們能夠幫助經(jīng)理們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因這種認(rèn)識(shí)不僅停留在具體個(gè)案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知直線經(jīng)理，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。這一消息很有用，但除此之外，人力資源部還應(yīng)該使直線經(jīng)理認(rèn)識(shí)到士氣低下的根由。比如，組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺得外界對(duì)自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時(shí)，員工士氣就會(huì)下降。同樣地，如果目標(biāo)

24、不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績(jī)效評(píng)估模棱兩可，也會(huì)令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級(jí)經(jīng)理面前豎起一面鏡子。在提供建議改善員工士氣方面，人力資源部能發(fā)揮關(guān)鍵作用。這些建議可能非常簡(jiǎn)單，例如要求雇傭更多支持人員；也可能非常復(fù)雜，例如建議對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行流程再造等。人力資源部的新角色可能意味著它會(huì)提出更多的建議，比如建議對(duì)某些項(xiàng)目更多地采取團(tuán)隊(duì)形式，或者建議讓員工對(duì)自己的工作計(jì)劃擁有更多的控制權(quán)。這些建議意味著人力資源部在提醒直線經(jīng)理：要注意有些員工可能在從事枯燥的、重復(fù)性工作。譬如百特醫(yī)療用品有限公司（Baxter Healthcare）的人力資源部就認(rèn)識(shí)到枯燥的工作是個(gè)問題，并為此重新設(shè)計(jì)工

25、作流程，使員工同客戶的聯(lián)系更加直接，從而幫助解決了這一問題。在教育各部門經(jīng)理要關(guān)注員工士氣的同時(shí)，人力資源部還要充當(dāng)員工的代言人管理層面前它們必須要代表員工利益，在管理層討論中它們必須替員工說話。當(dāng)公司做出關(guān)系員工的決策時(shí)（例如關(guān)閉一家工廠），員工應(yīng)當(dāng)對(duì)人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，并完全支持員工權(quán)益。類似這樣的支持不能是隱形的，而必須是公開的。員工在和人力資源經(jīng)理溝通意見之前，就必須知道人力資源部是自已的喉舌。成為變革推動(dòng)者借用一句話，變化無所不在。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動(dòng)，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦?。商界中贏家與輸家的區(qū)別就在于他們

26、能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng)，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。正如前文所述，新的人力資源部的第四職責(zé)就是幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力。變革項(xiàng)目可能包括建立高效能的團(tuán)隊(duì)，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，人力資源部要確保這些項(xiàng)目及時(shí)得到界定、開發(fā)和實(shí)施。新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領(lǐng)先者）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它必須幫助員工搞清楚，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開始，或繼續(xù)從事哪些工作。在惠普公司（Hewlett-Packard），人力資源部確保了公司的價(jià)值觀信任員工、尊重員工轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐，比如讓

27、員工更靈活地控制自己的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動(dòng)。作為變革推動(dòng)者，人力資源部需要以堅(jiān)定的決心來消除人們對(duì)變革的抵制，以結(jié)果來代替規(guī)劃，以對(duì)機(jī)會(huì)的歡呼驅(qū)走對(duì)變革的畏懼。如何做到這一點(diǎn)？答案在于創(chuàng)建和運(yùn)用變革模型（參見下圖“以提問開始的變革”，其中列出了由通用電氣公司發(fā)明并廣泛使用的變革模型）。人力資源部必須向自己的組織介紹類似的模型，并指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)熟悉它，即通過組織一些對(duì)話與討論，找出模型中那一長(zhǎng)串問題的答案。簡(jiǎn)而言之，這一模型必須成為人力資源部所提倡使用的管理工具。它能幫助組織確定變革的成功要素，并就每一要素來評(píng)估組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。整個(gè)過程可能會(huì)充滿艱辛，

28、但這正是人力資源部最能發(fā)揮價(jià)值的地方之一。作為變革推動(dòng)者，人力資源專員自己不必實(shí)施變革，但是要確保變革在公司上下得到執(zhí)行。例如，一家公司的高管層宣布，“重視多元化”是公司1996年工作的重中之重。半年后，高管層發(fā)現(xiàn)多元化項(xiàng)目大都流于口號(hào)而未落實(shí)到行動(dòng)上。人力資源部要求高管層花幾個(gè)小時(shí)用變革模型來描述多元化項(xiàng)目。結(jié)果，分析表明除非高管層把幾個(gè)關(guān)鍵問題考慮清楚，否則多元化項(xiàng)目必然失敗。這些問題包括：我們?yōu)楹巫非蠖嘣克転楣竞涂蛻魩硎裁春锰?？適合自己組織的多元化形式怎樣的？哪些人的支持和參與能夠使多元化項(xiàng)目執(zhí)行下去？人力資源主管又花了幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間與高管層就這些問題展開討論。很快，人力資源部

29、就拿出了一份推動(dòng)多元化行動(dòng)的計(jì)劃，交給了管理層。所以，事實(shí)上人力資源并沒有決定公司應(yīng)該進(jìn)行哪些變革，但是它確實(shí)引導(dǎo)了整個(gè)變革過程，讓答案浮出水面。在這個(gè)不斷變遷的時(shí)代，許多公司面臨的最困難也是最重要的挑戰(zhàn)就是企業(yè)文化的變革。為了幫助公司塑造新的文化，人力資源部必須遵循以下4步流程：§ 首先，它必須定義和澄清企業(yè)文化變革的概念。§ 其次，它必須清楚闡述為什么文化變革對(duì)公司成功至關(guān)重要。§ 再次，它必須界定一個(gè)流程，以評(píng)估當(dāng)前文化和期望的新文化，以及如何衡量?jī)烧咧g的差距。§ 最后，它必須確定若干個(gè)不同方案來實(shí)施文化變革。西爾斯百貨公司（Sears）的人力資

30、源部曾在企業(yè)文化變革中扮演過重要角色。1994年西爾斯公司開始經(jīng)歷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為配合這次轉(zhuǎn)變，公司人力資源部首先承擔(dān)起重任，幫助組織來定義和闡明企業(yè)文化的內(nèi)涵。在人力資源部的帶領(lǐng)下，100位高層主管討論和爭(zhēng)論了一些重要問題，包括：我們最希望自己在客戶當(dāng)中以哪三件事著稱？在這三件事情上我們做了些什么來達(dá)到世界水平？經(jīng)過討論，大家最后一致同意西爾斯應(yīng)該將其文化定義為：“最佳客戶心目中的公司形象?！贝送?，西爾斯的人力資源部還負(fù)責(zé)從商業(yè)角度論證了公司文化變革的益處。它收集的數(shù)據(jù)顯示，員工投入哪怕只增加一點(diǎn)點(diǎn)，客戶忠誠(chéng)度和商店利潤(rùn)都會(huì)增加可觀的比例。這些數(shù)據(jù)無可辯駁地表明，西爾斯的文化變革給雇員、客戶和投

31、資者都帶來了良好的效果。西爾斯的人力資源部還通過其它大量途徑引導(dǎo)公司完成文化轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，這些細(xì)節(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其中蘊(yùn)涵的意義那么重要。人力資源部可以成為新文化的建筑師，但在行動(dòng)之前，它必須重新定義自己的宗旨。事實(shí)上，人力資源部新使命中的每一項(xiàng)任務(wù)都需要這樣的重新定義。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，高級(jí)經(jīng)理就必須起到帶頭作用。四直線管理層的四大轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部的新使命要求人力資源部專員徹底改變自己的思維方式和行為方式。然而，或許更重要的是，新使命還要求高管們改變他們對(duì)人力資源部的期望，以及他們和人力資源部打交道的方式。為了讓人力資源部專注于結(jié)果而非活動(dòng)，高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理可從以下4個(gè)方面著手為其創(chuàng)造一個(gè)好環(huán)璄：1、告訴組織

32、“軟因素”也很重要在惠普公司，CEO把人員管理列為1997年的兩大首要目標(biāo)之一。在通用電氣，CEO杰克·韋爾奇聲稱他把40%的時(shí)間都花在人的問題上。在南方電力公司（Southern Company），高管們打算建設(shè)一個(gè)充分授權(quán)的組織，以確保決策的快速和優(yōu)化。其意義何在？要想讓人力資源部得到認(rèn)真對(duì)待，高級(jí)經(jīng)理們就必須公開表明，他們相信典型的人力資源問題比如文化變革或知識(shí)資本這樣的軟性因素，對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理有幾種途徑可以表明他們對(duì)“軟因素”的關(guān)注。他們可以嚴(yán)肅認(rèn)真地談?wù)摻M織能力如何為投資者、客戶和員工創(chuàng)造價(jià)值。他們可以投入必要的時(shí)間，以確保組織變革是經(jīng)過充分爭(zhēng)論之后才實(shí)施

33、的。他們可以讓人力資源部專員參加有關(guān)戰(zhàn)略的討論，并且向大家明確表示，如果沒有人力資源部的合作，戰(zhàn)備更多是一種希望而非現(xiàn)實(shí)，是一種承諾而非行動(dòng)，是一種理念而非結(jié)果。2、明確定義人力資源部要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，令其為結(jié)果負(fù)責(zé)告訴人力資源部它們必須對(duì)員工的貢獻(xiàn)大小負(fù)責(zé)是一回事，而設(shè)置一個(gè)具體目標(biāo)又是另一回事。比方說，我們可以定下這樣的目標(biāo)：把員工士氣（以調(diào)查表結(jié)果來衡量）提高10%。一旦設(shè)定了具體目標(biāo)，人力資源部就必須為無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而承擔(dān)后果。在這一點(diǎn)上，人力資源部的新使命同任何其他商業(yè)項(xiàng)目別無二致。如果高管能具體講明他們對(duì)人力資源的期望，并且跟蹤、衡量和適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)它的工作表現(xiàn)，那么公司實(shí)現(xiàn)這一人力資源目標(biāo)的可能性就會(huì)大大增加。3、投資于人力資源部的創(chuàng)新實(shí)踐正如企業(yè)其他領(lǐng)域一樣，人力資源領(lǐng)域也有自己的新技術(shù)和新做法，高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理必須密切關(guān)注這些新實(shí)踐。固然，從研討會(huì)或管理類書籍中總是可以獲悉人力資源管理的新辦法，