個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的幾個(gè)細(xì)節(jié)

1、 個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的幾個(gè)細(xì)節(jié)個(gè)人平衡計(jì)分卡能否被員工主動(dòng)接納并快速在集團(tuán)覆蓋，我覺得有以下幾個(gè)細(xì)節(jié)可重點(diǎn)關(guān)注：1、清晰界定工作開展的職責(zé)，讓大家心中有數(shù)一般來講，公司推行個(gè)人平衡計(jì)分卡必然有一個(gè)部門來主導(dǎo)，其他部門也要積極參與，我個(gè)人認(rèn)為，這項(xiàng)推行工作可以項(xiàng)目的形式來做，這里暫且對(duì)各部門的職責(zé)作出如下說明（表2）：表2：個(gè)人平衡計(jì)分卡推行職責(zé)界定部門/人員 主要職責(zé)集團(tuán)績(jī)效部 項(xiàng)目主導(dǎo)部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成果負(fù)責(zé)，具體職責(zé)如下：1、分層級(jí)組織東莞區(qū)培訓(xùn)、編寫全集團(tuán)統(tǒng)一使用的培訓(xùn)教材；2、制定東莞區(qū)各部門個(gè)人平衡計(jì)分卡開展計(jì)劃、時(shí)間進(jìn)度表；3、為東莞區(qū)各部門選派一名項(xiàng)目組成員，協(xié)助部門繪制各崗位個(gè)

2、人平衡計(jì)分卡；4、及時(shí)響應(yīng)部門及員工的需求，為其提供必要的幫助；5、統(tǒng)籌跟進(jìn)集團(tuán)范圍內(nèi)各部門開展進(jìn)度，對(duì)各部門成形的個(gè)人平衡計(jì)分卡在內(nèi)容、形式上進(jìn)行規(guī)范、統(tǒng)一。子公司人力資源部 1、主導(dǎo)本公司個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制工作；2、組織實(shí)施培訓(xùn)，宣導(dǎo)個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的意義與步驟；3、參與各部門12個(gè)崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制；4、配合集團(tuán)績(jī)效部跟進(jìn)各部門開展情況，并及時(shí)反饋。 各部門主管 1、組織本部門員工各自繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡，并提供指導(dǎo)；2、為員工提供必要的資源保障項(xiàng)目開展的進(jìn)度與質(zhì)量；3、及時(shí)溝通、反饋過程中存在的問題。員工 1、接受集團(tuán)績(jī)效部或子公司人力資源部組織的培訓(xùn)，掌握個(gè)人平衡卡繪制的要點(diǎn)；2

3、、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)繪制完成個(gè)人平衡計(jì)分卡；3、及時(shí)與部門主管、項(xiàng)目主導(dǎo)部門溝通，解決過程中出現(xiàn)的問題。2、深入宣貫平衡計(jì)分卡理念，強(qiáng)化員工對(duì)其理性認(rèn)識(shí)職責(zé)界定清楚是個(gè)人平衡計(jì)分卡推行的第一步，但后續(xù)的強(qiáng)化學(xué)習(xí)也很關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡從引入到如今，公司中、高層管理人員以及戰(zhàn)略相關(guān)部門已經(jīng)通過各種形式對(duì)其進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)、研討，也逐漸接受了平衡計(jì)分卡的理念，并著手繪制了各職能部門的戰(zhàn)略地圖，在認(rèn)識(shí)層已與公司的整體步調(diào)保持一致。因此，在繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡這項(xiàng)工作上，關(guān)鍵是要對(duì)目標(biāo)范圍的員工組織培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，雖然我們完全可以繪制出員工的個(gè)人平衡計(jì)分卡，但是員工個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的過程也是一個(gè)戰(zhàn)略認(rèn)同與溝通反饋

4、的過程，授之以魚不如授之以漁，有了員工的參與，繪制出的個(gè)人平衡計(jì)分卡才更有可行性，才更能夠激發(fā)員工的潛能。鑒于此，組織個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制工作的主導(dǎo)者，比如：績(jī)效部，要編寫一套簡(jiǎn)化的教材，用平民化的語言向員工宣導(dǎo)繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡的意義與目的所在、其對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)、目標(biāo)達(dá)成的幫助等，并教會(huì)員工如何去認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，進(jìn)一步怎樣根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略地圖去分解個(gè)人的KPI，以及理清這些指標(biāo)之間的因果、遞進(jìn)關(guān)系，并最終將分解出的KPI按平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度合理歸類，以形成成型的個(gè)人平衡計(jì)分卡。3、以點(diǎn)帶面，各部門同步自主推廣實(shí)施我認(rèn)為，個(gè)人平衡計(jì)分卡能否順利繪制并迅速擴(kuò)大覆蓋面，主要取決于以下

5、三個(gè)因素：一是主導(dǎo)者的決心與專業(yè)能力；二是部門主管、員工的理解力與配合度；三是持續(xù)良性的溝通與過程監(jiān)控。也就是說，要成功推廣個(gè)人平衡計(jì)分卡，主導(dǎo)者要有這樣的心理預(yù)期：我們的最終目標(biāo)是在全集團(tuán)覆蓋，我們要有這個(gè)決心和魄力，但起步階段一定是局部試點(diǎn)然后再以點(diǎn)帶面。通過對(duì)前期試點(diǎn)暴露出來的問題進(jìn)行分析改進(jìn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，與部門進(jìn)行持續(xù)的溝通、碰撞，力求成果的理想化。那么怎樣去選擇試點(diǎn)范圍呢？其實(shí)，思路是有很多的，關(guān)鍵是要選擇適合虎彩自身的模式。首先，可考慮優(yōu)先選擇關(guān)鍵性崗位，這樣能涵蓋各子公司，在地區(qū)上有跨度，取樣的代表性與整體性較強(qiáng)，但同時(shí)也增加了投入的成本與轉(zhuǎn)化的周期；其次，也可以按部門來選擇，

6、抽取有代表性的部門作為試點(diǎn)，比如：財(cái)務(wù)、企管等部門，這樣能對(duì)一個(gè)部門進(jìn)行集中的宣導(dǎo)，強(qiáng)化部門整體學(xué)習(xí)BSC的氛圍，但推廣覆蓋的方式也必定是分系統(tǒng)來實(shí)施，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、企管系統(tǒng)等等，這樣也就必然人為造成部門之間的主次，且推行的效果未必理想；再次，可以在東莞區(qū)財(cái)務(wù)、HR、資訊、企管、文秘、采購、生產(chǎn)部門中就每個(gè)部門各自選擇12個(gè)中基層崗位，由組織個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的主導(dǎo)者與該崗位員工、部門主管共同討論其平衡計(jì)分卡的制作，通過過程的參與、針對(duì)不同意見的討論、多次溝通與修改這樣一個(gè)過程，不僅讓該崗位的個(gè)人平衡計(jì)分卡成形，也幫助該崗位的員工、部門主管掌握了制作個(gè)人平衡計(jì)分卡的思路。這個(gè)時(shí)候，我們可以試著

7、將本部門個(gè)人平衡計(jì)分卡制作的工作交給部門主管去組織，也就是讓部門主管成為本部門個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的牽頭人，然后在本部門培養(yǎng)23名員工，讓他們熟練掌握制作本部門其他崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡的能力。這樣做有一個(gè)好處：由于主管是本部門戰(zhàn)略地圖的主要制定者，他非常清楚部門的戰(zhàn)略地圖是如何從公司的戰(zhàn)略地圖中分解出來的，通過全程參與本部門12個(gè)崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡的繪制，也必然最迅速掌握其中的規(guī)則，有利于成果的快速復(fù)制。因此，由部門自己組織完成本部門各崗位的個(gè)人平衡計(jì)分卡，是最具時(shí)效、也最省成本的方式。圖4：部門繪制各崗位個(gè)人平衡計(jì)分卡的步驟：4、持續(xù)溝通，保障過程有效監(jiān)控雖然個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制主要由部門來進(jìn)行，

8、但主導(dǎo)者（如：績(jī)效部）也必須保持持續(xù)順暢的溝通與有效的過程監(jiān)控。KPI指標(biāo)的制定過程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)溝通的過程，在KPI制定完成之后，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)不符合以上原則的KPI重新進(jìn)行修正。在個(gè)人平衡計(jì)分卡初步制定以及大面積復(fù)制的過程中，主導(dǎo)者必須隨時(shí)與部門保持互動(dòng)。比如要描述“超節(jié)損”這樣一個(gè)指標(biāo)，只有通過與部門的溝通，你才能形成正確、深刻的認(rèn)識(shí)，要不然，對(duì)于如何描述，你定會(huì)無從下手，更不會(huì)清楚這項(xiàng)指標(biāo)由誰來統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)計(jì)周期是多長、什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是好、什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是差？等等在前期，我們要為部門提供專業(yè)性的工具、指導(dǎo)其進(jìn)行KPI指標(biāo)的科學(xué)分解、合理描述以及KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)劃分、非量化指標(biāo)的描

9、述等，如此可初步形成初稿，然后與崗位在職人員就其中的內(nèi)容逐一探討，剔除不合適項(xiàng)，優(yōu)化保留項(xiàng)，再與部門主管（必要時(shí)上升至總監(jiān)層面）討論修改稿，在持續(xù)溝通的基礎(chǔ)上形成最終的定稿。過程中，主導(dǎo)者要迅速響應(yīng)部門的需求，提供及時(shí)有效的幫助，對(duì)過程中出現(xiàn)的問題也能實(shí)時(shí)監(jiān)控，以確保個(gè)人平衡計(jì)分卡順利成形。5、階段性總結(jié)，建立、更新基于BSC的個(gè)人KPI指標(biāo)庫勿庸置疑，通過階段性的個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制，共性的指標(biāo)必然會(huì)多次出現(xiàn)，比如：“專業(yè)知識(shí)與技能”、“創(chuàng)新”等共性指標(biāo)。為提高個(gè)人平衡計(jì)分卡覆蓋的速度與效率，主導(dǎo)者需要及時(shí)對(duì)前期梳理出來的指標(biāo)進(jìn)行歸納整理，以形成基于BSC的個(gè)人KPI指標(biāo)庫，并在后續(xù)的工作中不

10、斷擴(kuò)充、更新，這將對(duì)個(gè)人平衡計(jì)分卡在其他區(qū)域的快速覆蓋大有裨益。6、重點(diǎn)關(guān)注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI我們大家都清楚，平衡計(jì)分卡是一套綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的核心是評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定和計(jì)算，大部分財(cái)務(wù)指標(biāo)都能夠以量化的形式體現(xiàn)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難量化?！叭绻悴荒芰炕?，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理?！?這句話非常經(jīng)典的概括了戰(zhàn)略性平衡計(jì)分卡的精髓，因此，他吸引著我們的眼球去關(guān)注量化的指標(biāo)，但是作為綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的平衡計(jì)分卡也兼顧了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，兼顧了有形與無形的平衡。在虎彩傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系里也有一些描述性指標(biāo)一直延續(xù)使用到現(xiàn)在，比如：專業(yè)知識(shí)與技能。這類指標(biāo)反映了企業(yè)對(duì)于員工的要求，也間接地傳遞著企業(yè)文化，這些指標(biāo)對(duì)于豐富由于量化而略顯剛性的考評(píng)體系非常重要。我們必須清醒的認(rèn)