會(huì)計(jì)案例分析平衡計(jì)分卡的運(yùn)用（課堂PPT）

1、.1平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡第24組.2概念辨析概念辨析平衡計(jì)分卡（簡稱BSC）是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。.3性質(zhì)及構(gòu)成性質(zhì)及構(gòu)成平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了執(zhí)行漏斗。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接

2、關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。.4作用作用平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。.5實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是

3、有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。.6平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過

4、程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。.7平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于

5、后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。.8核心內(nèi)容核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。.9核心內(nèi)容核心內(nèi)容二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競

6、爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。.10核心內(nèi)容核心內(nèi)容四、學(xué)習(xí)與成長層面它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力

7、之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。.11內(nèi)涵內(nèi)涵最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報(bào)率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)，因此，按時(shí)交

8、付程度的提高會(huì)帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。.12案例引入案例引入中冶連鑄是國內(nèi)最早涉及連鑄工程業(yè)務(wù)的工程技術(shù)公司之一，經(jīng)過20余年的發(fā)展，目前已成為國內(nèi)最大的以連鑄為特色的冶金專業(yè)化技術(shù)工程公司。中冶連鑄技術(shù)工程有限責(zé)任公司（以下簡稱中冶連鑄）是整合原中國冶金科工集團(tuán)內(nèi)武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院、馬鞍山鋼鐵

9、設(shè)計(jì)研究總院及北京冶金設(shè)備研究院等單位的優(yōu)良連鑄資源而設(shè)立的科技型股份制企業(yè)，成立于2001年12月28日，成立時(shí)注冊資本5000萬元。.13從公司成立之初，就立志于成為國內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)和國際先進(jìn)的技術(shù)服務(wù)公司。2003年之前，作為設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的股份制公司，尚未完全脫離傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式。公司的重點(diǎn)在于開拓市場，在一定程度上忽視了管理。2003年，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理體制的弊端逐漸開始暴露出來。當(dāng)年，鋼鐵行業(yè)隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)增長也呈現(xiàn)出異?；鸨木置?，公司的合同額劇增。在此背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，認(rèn)為必須適時(shí)引進(jìn)一種先進(jìn)的管理工具。在考察比較之后，決定引入BSC（平衡

10、計(jì)分卡）項(xiàng)目。2003年初，在上海博意門咨詢公司的領(lǐng)導(dǎo)下，公司建立了自己的績效考核體系和戰(zhàn)略管理體系。經(jīng)過4年的運(yùn)用，BSC在公司內(nèi)已經(jīng)成為一個(gè)深入人心的概念。企業(yè)近幾年的快速健康發(fā)展，與BSC的成功應(yīng)用是分不開的。.14.15企業(yè)企業(yè)BSC指標(biāo)分析與說明指標(biāo)分析與說明一、財(cái)務(wù)角度指標(biāo)分析1.總收入。營銷合同的簽訂，還要有能力去完成。在積累了幾年的經(jīng)驗(yàn)后，加之培養(yǎng)了自己的核心分包商和供應(yīng)商，完成收入目標(biāo)的難度并不大。2006年度，公司的收入目標(biāo)為9億元。2.利潤總額。收入的實(shí)現(xiàn)，并不意味著盈利。利潤的增長來自開源節(jié)流，在擴(kuò)大市場份額的同時(shí)，要通過各種手段降低成本。同時(shí)，通過技術(shù)領(lǐng)先和工藝優(yōu)化來

11、實(shí)現(xiàn)成本和費(fèi)用的節(jié)約。另外，之所以將利潤總額作為BSC的考核指標(biāo)之一，也與本公司屬于中治集團(tuán)有關(guān)。每年，中治集團(tuán)將經(jīng)營合同額和利潤總額作為考核本公司董事會(huì)和管理層的重要指標(biāo)之一。3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。在企業(yè)成長階段，投資的欲望擴(kuò)張，市場份額的日益擴(kuò)大也要求企業(yè)有大量的先進(jìn)作支撐。公司認(rèn)為，在擴(kuò)大銷售收入的同時(shí)，要及時(shí)回收項(xiàng)目款項(xiàng)。鑒于公司承接項(xiàng)目的施工周期較長，將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)制定為大于等于5次，也就是賬款回收周期為72天。為了迎接公司整體戰(zhàn)略，這也要求公司注重相應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。.16企業(yè)企業(yè)BSC指標(biāo)分析與說明指標(biāo)分析與說明二、客戶角度指標(biāo)分析1.目標(biāo)客戶合同額占總合同的比例。2006年的營銷

12、目標(biāo)，集中在中高端市場，兼顧中低端市場，逐步放棄低端市場，目標(biāo)客戶角度集中在大中型鋼鐵公司。通過有效地市場分析，將目標(biāo)客戶的訂單爭取過來。在所有合同額中，來自目標(biāo)客戶的訂單占80%左右。2.客戶滿意度。營銷部將定期不定期地向客戶調(diào)查隊(duì)本公司的滿意度，方式采用網(wǎng)上調(diào)查、電子郵件、客戶訪談、寄送等方式。在收到客戶（包括潛在客戶）的調(diào)查問卷反饋后，及時(shí)進(jìn)行分析。以便了解客戶的需求和對本公司的意見和建議。本公司堅(jiān)持以“客戶至上”的理念來開展各項(xiàng)工作，爭取客戶的滿意度大于90%。.17企業(yè)企業(yè)BSC指標(biāo)分析與說明指標(biāo)分析與說明三、內(nèi)部流程角度分析1.工程項(xiàng)目優(yōu)良率。公司在經(jīng)營管理活動(dòng)中始終把客戶的需求放

13、在第一位，讓客戶滿意是經(jīng)營工作的宗旨。2006年的項(xiàng)目管理工作是管理工作的重中之重。2.提供工程質(zhì)量。除上述提到的項(xiàng)目管理外，公司打算通過開展質(zhì)量年活動(dòng)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量。因?yàn)殡S著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，產(chǎn)品的質(zhì)量問題日漸凸顯出來，客戶對質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量問題制約了公司的高速發(fā)展。公司將2006年定為質(zhì)量年，開展各項(xiàng)提高產(chǎn)品質(zhì)量的活動(dòng)。3.供應(yīng)商管理策略。公司認(rèn)為只有和供應(yīng)商建立上下游的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。為此，通過供應(yīng)商的信用評級管理，逐步和一些往來業(yè)務(wù)量大、信譽(yù)有保證、產(chǎn)品質(zhì)量可靠、認(rèn)同CCTEC公司文化的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟。.18企業(yè)企業(yè)BSC指標(biāo)分析與說明指標(biāo)分析與說明三、內(nèi)部流程角度分析

14、4.電鍍鋅試驗(yàn)生產(chǎn)線建設(shè)。CCETC除了在傳統(tǒng)連鑄業(yè)務(wù)上的基礎(chǔ)研發(fā)工作，還投資5000萬元在科技園建設(shè)一條5萬噸/年電鍍鋅試驗(yàn)生產(chǎn)線，生產(chǎn)高端汽車及家電板。投資后預(yù)計(jì)年收入2-3億元，并且可以通過試驗(yàn)線帶動(dòng)生產(chǎn)工藝和核心設(shè)備的研發(fā)，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的國產(chǎn)化高端板帶處理生產(chǎn)線。5.新技術(shù)研發(fā)投入。從中國鋼鐵市場的發(fā)展來看，高端產(chǎn)品將會(huì)是市場的主角，誰擁有了高端產(chǎn)品和技術(shù)，誰將更有市場主動(dòng)權(quán)。因此，2006年的資源配置更加集中在中高端市場。.19企業(yè)企業(yè)BSC指標(biāo)分析與說明指標(biāo)分析與說明四、學(xué)習(xí)與成長角度分析1.實(shí)施ERP系統(tǒng)，為了實(shí)現(xiàn)信息共享，公司經(jīng)過考察，決定選用神州數(shù)碼的易拓系統(tǒng)作為自己

15、的信息管理系統(tǒng)，其實(shí)是ERP的愿景目標(biāo)是：通過信息化促進(jìn)CCETC核心能力的增長，并使信息化的應(yīng)用能力成為企業(yè)的核心競爭力。通過信息化建設(shè)，使公司的辦公軟環(huán)境達(dá)到業(yè)界最高水平，使公司初步形成各類知識管理體系，發(fā)揮知識的集群效應(yīng)，達(dá)到知識和業(yè)務(wù)有機(jī)融合，建立統(tǒng)一合理 的安全機(jī)制，達(dá)到知識方便、充分、安全的運(yùn)用到日常工作中。2.跨部門合作滿意度。每季度末，公司BSC小組會(huì)定期向個(gè)部門發(fā)放調(diào)查表，實(shí)施360度考評，同時(shí)，采取抽查訪談的方式來直接各部門對其相關(guān)業(yè)務(wù)部門的滿意度，并將考評結(jié)果作為BSC考核的指標(biāo)之一，通過個(gè)部門之間的互評，發(fā)現(xiàn)前期部門合作中存在的問題，以保證公司戰(zhàn)略在各部門 之間的無縫連接。.203.人才激勵(lì)。公司每年年初會(huì)舉行一次人才開發(fā)大會(huì)，參會(huì)人員有各部門負(fù)責(zé)人及公司高層組成。在會(huì)上，由各部門提出本部門的人才需求，培養(yǎng)計(jì)劃和激勵(lì)計(jì)劃。人力資源部門在匯集完畢后，負(fù)責(zé)分析整理，然后提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論，討論通過后變立即實(shí)施。在公司范圍內(nèi)