項目采購管理

1、在此處輸入公司名字插入logo項目采購管理項目采購管理在此處輸入公司名字插入logo第一項目采購管理概述第二項目采購計劃第三項目合同管理C O N T E N T S目 錄第四案例分析在此處輸入公司名字插入logo項目采購的含義 項目采購最初是由英文Procurement一詞翻譯而來，原意是努力獲得，或設(shè)法得到、采辦。 它不同于一般概念上的商品購買，它包含著以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。在此處輸入公司名字插入logo按內(nèi)容分類貨物采購?fù)两üこ滩少徸稍兎?wù)采購按方式分類招標(biāo)采購非招標(biāo)采購項目采購分類在此處輸入公司名字插入logo項目采購的原則在此處輸入公司名

2、字插入logo項目采購的原則q經(jīng)濟性與效率性所采購的工程、貨物、服務(wù)應(yīng)該具有優(yōu)良的質(zhì)量，及在合理的、較短的時間內(nèi)完成采購，以滿足項目工程的需要q均等的競爭機會要使所有的合格競爭者都可以參加項目的資格評審、投標(biāo)、報價所提供的貨物、服務(wù)和與之相關(guān)的配套服務(wù)（如運輸、保險等）也必須來源于合格貨源所有來自合格廠商的資格預(yù)審申請、投標(biāo)文件和報價必須受到公正對待q透明度提高采購過程的客觀性，反欺詐腐敗在此處輸入公司名字插入logo識別階段準(zhǔn)備階段評估階段談判階段執(zhí)行階段總結(jié)階段項目采購的步驟在此處輸入公司名字插入logo項目采購管理的含義（1）q項目的采購管理是指在整個項目過程中的有關(guān)項目組織從外部尋求和

3、采購各種項目所需資源的管理過程是否采購怎樣采購采購什么采購多少何時采購在此處輸入公司名字插入logo項目采購管理的含義（2）在采購管理中，主要涉及四個方面的利益主體q項目業(yè)主或客戶項目的發(fā)起方、出資方，是項目最終成果的所有者和使用者，同時也是項目資源的購買者q項目組織（承包商、項目團隊）項目業(yè)主或客戶的代理方，它對項目業(yè)主或客戶負責(zé)，要完成項目采購任務(wù)，然后從項目業(yè)主或客戶那里得到補償q資源供應(yīng)商為項目組織提供所需的資源的工商企業(yè)組織，他直接與承包商或項目團隊交易，以滿足項目的資源需求q項目的分包商當(dāng)項目組織缺少某種專項人才或資源去完成某些項目任務(wù)時，他們可能會雇傭分包商（技術(shù)顧問）來實施這些

4、任務(wù)在此處輸入公司名字插入logo采購管理流程圖在此處輸入公司名字插入logo原則4個原則重要性4個方面效益原則質(zhì)量原則及時原則采購經(jīng)濟有效掌握市場變化項目按計劃實施項目采購管理的原則及其重要性公平原則防止腐敗現(xiàn)象發(fā)生在此處輸入公司名字插入logo采購經(jīng)濟有效掌握市場變化項目按計劃實施項目采購管理對項目的重要性防止腐敗現(xiàn)象發(fā)生采購計劃周密、工作做得好，不但可以降低成本，購買到合適的貨物，或簽訂合適的服務(wù)合同，而且在貨物制造、交貨，以及服務(wù)提供的過程中，可以盡可能地避免各種糾紛健全的采購管理工作，要求在采購前對市場情況進行充分、認(rèn)真的調(diào)查分析，準(zhǔn)確掌握市場的的變化規(guī)律好的采購工作，應(yīng)通過招標(biāo)，在

5、招標(biāo)文件中對采購的貨物或服務(wù)的技術(shù)規(guī)格、交貨等方面作出具體規(guī)定，以保證項目按計劃實施周密的采購程序和有效的內(nèi)部牽制制度可以在最大限度上防止貪污、浪費等不良現(xiàn)象的發(fā)生在此處輸入公司名字插入logo項目采購方式由招標(biāo)單位通過報刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告，凡對該招標(biāo)項目感興趣又符合投標(biāo)條件 的法人，都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書，由招標(biāo)單位進行資格審查，核準(zhǔn)后購買招標(biāo)文件，進行投標(biāo)。公開競爭性招標(biāo)又稱為邀請招標(biāo)，或選擇招標(biāo)。招標(biāo)單位根據(jù)自己積累的資料，或由權(quán)威的咨詢機構(gòu)提供信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應(yīng)邀單位在規(guī)定時間內(nèi)向招標(biāo)單位提供投標(biāo)意向進行投標(biāo)。有限競爭性招標(biāo)在特定的

6、采購環(huán)境中，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方法，如有些貨物具有專賣性質(zhì)，只能從一家制造商處獲得直接簽訂合同項目采購方式在此處輸入公司名字插入logo項目采購方式即比價方式，“貨比三家”適用于項目采購時即可直接取得的現(xiàn)貨采購，或價值較小，屬于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的產(chǎn)品采購。詢價采購不是一種嚴(yán)格意義上的采購方式，而是由項目實施組織自己的人員和設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品或承包建造工程。這可能是項目的一些特殊要求，或者項目組織本著成本效益原則分析的結(jié)果所決定的。 自制或自己提供服務(wù)項目采購方式在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃 編制采購計劃是確定哪一項目需求可通過采購項目組織之外的商品和勞務(wù)來滿足的過程。 包括：是否采

7、購，怎樣采購，采購什么，采購多少，什么時候采購等過程在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃輸入1.項目范圍說明2.產(chǎn)品說明書3.采購資源4.市場條件5.相關(guān)計劃6.約束與假設(shè)工具與技術(shù)1.自制-外購分析2.租賃分析3.專家判斷4.合同類型選擇輸出1.采購計劃2.工作說明書在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃：輸入q范圍說明范圍說明q范圍說明書說明了項目目前的界限，提供了在采購計劃過程中必須考慮的項目要求和策略的重要資料q產(chǎn)品說明產(chǎn)品說明q項目產(chǎn)品（項目最終成果）的說明，提供了有關(guān)在采購計劃中需要考慮的所有技術(shù)問題和注意事項的重要材料q采購資源采購資源q項目實施組織若沒有正式的訂貨單位

8、，則項目班子將不得不自己提供資源和專業(yè)知識支持項目的各種采購活動q市場狀況市場狀況q采購計劃過程必須考慮市場上有何種產(chǎn)品可以買到、從何處買，以及購買條件和條款是怎樣的q其他計劃結(jié)果其他計劃結(jié)果q只要有其他計劃結(jié)果可供使用（項目成本初步估算、質(zhì)量管理計劃等），則在采購計劃中必須加以考慮q制約條件和基本假設(shè)制約條件和基本假設(shè)q由于項目采購存在著諸多變化不定的環(huán)境因素，項目實施組織在實施過程中必須加以考慮在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃：工具與技術(shù) 自制-外購分析：用來分析某種產(chǎn)品由項目執(zhí)行組織生產(chǎn)是否成本更低 。 自制：make,指在組織內(nèi)部進行某一項目工作 外購：buy,指從組織外部獲

9、得產(chǎn)品或服務(wù) 在采購計劃編制階段做出自制-外購決策 同時考慮采購所引起的直接成本和間接成本 其它考慮的因素 成本、內(nèi)部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供應(yīng)商等 通常利用轉(zhuǎn)折點法，目的是從成本角度決策某種產(chǎn)品或服務(wù)是否外購在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃：工具與技術(shù) 轉(zhuǎn)折點法 某項目實施需用甲產(chǎn)品，若自制，單位產(chǎn)品變動成本為12元，并需另外增加一臺專用設(shè)備4000元；若外購，購買量大于3000件，購價為13元/件；購買量小于3000件，購價為14元/件。試問：該項目組織如何根據(jù)用量做出甲產(chǎn)品取得方式的決策？在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃：工具與技術(shù)x223467x需用量

10、（千件）400012x13x14x成本（千元）0轉(zhuǎn)折點法設(shè)X為產(chǎn)品用量：用量小于3000件時，產(chǎn)品外購成本為Y=14X用量大于3000件時，產(chǎn)品外購成本為Y=13X產(chǎn)品自制成本為Y=12X+4000在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃：輸出采購管理計劃的主要內(nèi)容1.采購的設(shè)備、貨物或服務(wù)的數(shù)量、技術(shù)規(guī)格、參數(shù)和要求；2.所采購的設(shè)備、貨物或服務(wù)在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用；3.所采購的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系；4.全部產(chǎn)品采購如何分別捆包，每個捆包應(yīng)包括哪些類目；5.制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據(jù)每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表；6.采用什么類型的合同；

11、 7.對整個采購工作如何協(xié)調(diào)管理；8.如何管理多家供應(yīng)商。在此處輸入公司名字插入logo項目采購計劃：輸出 工作說明書（SOW，Statement of Work） SOW足夠詳細地規(guī)定了采購項目，以便未來的賣方?jīng)Q定他們是否有能力提供這些項目。 “足夠詳細”（sufficient detail）會因項目的性質(zhì)，買方需求，預(yù)期的合同的格式的不同而不同。 在采購過程中，SOW通常與合同附在一起，并可以根據(jù)需要修訂。在此處輸入公司名字插入logo項目合同管理 項目合同是指項目業(yè)主或代理人與項目承包人或供應(yīng)人為完成一個確定的項目所指向的目標(biāo)或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系而達成的協(xié)議。 項目合同的

12、五個要素： 合同彼此一致性 報酬原則 合同規(guī)章 合同的合法目的 依據(jù)法律規(guī)定的合同類型在此處輸入公司名字插入logo文字2設(shè)計-采購供應(yīng)-施工式6技術(shù)式4設(shè)計式5施工式1交鑰匙式設(shè)計-采購式3勞力式7項目合同種類8組織管理式在此處輸入公司名字插入logo合同管理的組織形式集中訂立合同集中訂立合同(Centralized Contracting) 分散訂立合同分散訂立合同(Decentralized Contracting) 公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責(zé)公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責(zé) 各項目經(jīng)理控制與其項目有關(guān)的合同訂立過程。適用于項各項目經(jīng)理控制與

13、其項目有關(guān)的合同訂立過程。適用于項目化組織。目化組織。 優(yōu)點優(yōu)點優(yōu)點優(yōu)點更加經(jīng)濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業(yè)化的全同更加經(jīng)濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業(yè)化的全同訂立過程。經(jīng)過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合訂立過程。經(jīng)過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定。同訂立程序逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定。項目經(jīng)理擁有更大的控制權(quán)。合同訂立人員對項目具體需項目經(jīng)理擁有更大的控制權(quán)。合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。缺點缺點缺點缺點如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦

14、公室可能成為瓶頸。如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公室可能成為瓶頸。不太關(guān)注項目的具體要求。不太關(guān)注項目的具體要求。更大的成本。合同工作的重復(fù)性。沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策。更大的成本。合同工作的重復(fù)性。沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策。在此處輸入公司名字插入logo在此處輸入公司名字插入logo案例分析A企業(yè)是國內(nèi)大型汽車底盤零部件企業(yè)，年銷售收人過百億元，主要產(chǎn)品是轎車底盤關(guān)鍵零部件(金屬結(jié)構(gòu)件)。B企業(yè)是國內(nèi)合資整車企業(yè)，年銷量過百萬輛。B企業(yè)為贏得市場先機，基于其歐洲子公司的全球車型平臺開發(fā)出兩款中高級轎車，其底盤零部件由C企業(yè)(加拿大大型零部件企業(yè))領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)，開發(fā)內(nèi)容包括產(chǎn)品和工程的開發(fā)，技術(shù)主導(dǎo)

15、權(quán)被C企業(yè)掌握。此大型生產(chǎn)線同期還會在北美、歐洲落地，生產(chǎn)基本相同的零部件。這也是目前跨國整車企業(yè)慣用的“一家設(shè)計，全球布局”的模式。A企業(yè)主要在C企業(yè)擬定的技術(shù)要求下實施采購和項目管理，話語權(quán)較弱。A企業(yè)采購的內(nèi)容主要分為兩大部分，一是向C企業(yè)的零部件設(shè)計方案支付一定的知識產(chǎn)權(quán)費用，二是向其他供應(yīng)商采購自動化生產(chǎn)線體，包括焊接線和沖壓線。在此處輸入公司名字插入logo案例分析在此處輸入公司名字插入logoA公司實施項目采購管理的流程第一確立基本流程第二資源匹配第三關(guān)鍵節(jié)點控制第四管控協(xié)調(diào)機制在此處輸入公司名字插入logo（1）A公司采購管理的基本流程定目標(biāo)設(shè)邊界搭團隊估風(fēng)險重管理善學(xué)習(xí)在此處

16、輸入公司名字插入logo（2）A公司在采購管理中進行資源匹配 A企業(yè)依據(jù)以往的項目經(jīng)驗在項目啟動初期就已搭建了一支跨部門的人力資源團隊。 A企業(yè)分別從采購部挑選了一名采購工作經(jīng)歷一名采購工作經(jīng)歷3年以上和英語交流能力較強的專職年以上和英語交流能力較強的專職采購工程師和一名兼管的采購經(jīng)理，采購工程師和一名兼管的采購經(jīng)理，采購工程師負責(zé)具體的采購和管理工作，采購經(jīng)理則負責(zé)審核和向公級主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，協(xié)調(diào)項目中的難點事務(wù)。 同時A企業(yè)也分別從產(chǎn)品工程部和制造工程部各挑選了一名專職的工程師從產(chǎn)品工程部和制造工程部各挑選了一名專職的工程師負責(zé)產(chǎn)品數(shù)模方面的確認(rèn)和生產(chǎn)線設(shè)備工藝的技術(shù)確認(rèn)工作。 在其他支持部

17、門如財務(wù)部和法務(wù)部挑選了工作經(jīng)驗在如財務(wù)部和法務(wù)部挑選了工作經(jīng)驗在3年以上的專員年以上的專員，特別對于法務(wù)部門A企業(yè)挑選了一名法務(wù)工作經(jīng)歷超過10年的法務(wù)專員。對于財務(wù)資源的調(diào)集，財務(wù)部門特此設(shè)立了臨時的快速財務(wù)通道，直接由財務(wù)總監(jiān)掛帥，整個預(yù)算開通、審核、批準(zhǔn)的流程在2一3天內(nèi)完成。在此處輸入公司名字插入logo（3）A公司在采購管理中關(guān)鍵節(jié)點的控制q大項目采購管理的核心就是關(guān)鍵節(jié)點的控制。首先關(guān)鍵節(jié)點如期達成與否直接影響到公司整體項目的成敗，其次就是關(guān)鍵節(jié)點的控制是合同管理和補充合同談判的關(guān)鍵事實依據(jù)，最終關(guān)系到最后的談判價格。q首先我們必須認(rèn)清哪些是關(guān)鍵節(jié)點，接著是我們?nèi)绾稳タ刂频膯栴}。

18、q關(guān)鍵節(jié)點基本上是依照項目管理的時間線劃分的，整車企業(yè)的SOP (Start of Production)時間稱之為“后墻不倒”的時間點，所有的次級計劃都依照此編制，A企業(yè)從項目啟動到SOP的時間為24個月。在此處輸入公司名字插入logo（3）A公司在采購管理中關(guān)鍵節(jié)點的控制q第一階段是合同簽署前階段，主要是采購預(yù)算到達采購部的時間采購預(yù)算到達采購部的時間點點，技術(shù)要求技術(shù)要求(Statement of Requirement, SOR)鎖定的時間點鎖定的時間點，啟啟動招投標(biāo)的時間點動招投標(biāo)的時間點(如果是國有企業(yè)的機電設(shè)備采購，若其采購金額大于100萬示，就必須招投標(biāo))，目標(biāo)價格鎖定的時間點

19、，合同目標(biāo)價格鎖定的時間點，合同條款談判結(jié)束的時間點，合同簽署的時間點條款談判結(jié)束的時間點，合同簽署的時間點。qA企業(yè)從項目啟動階段就已編制好了商務(wù)工作的進度計劃，采購預(yù)算的審核時間是6周左右，招投標(biāo)的整個周期為15周，合同條款的談判用時在5周左右。合同審批和簽署的周期應(yīng)該控制在4周之內(nèi)，有些工作還可以并行處理，這樣第一階段的總時間不會超過28周。在此處輸入公司名字插入logo（3）A公司在采購管理中關(guān)鍵節(jié)點的控制 第二階段是合同執(zhí)行階段，這一階段的關(guān)鍵點對于目前國內(nèi)的零部件企業(yè)來說尤為重要，諸多的風(fēng)險和超預(yù)算問題都在此階段發(fā)生，并且項目已經(jīng)上馬，技術(shù)主導(dǎo)權(quán)又在外方手中，后續(xù)合同的變更和商務(wù)談判往往容易受制于人，這就更需要做好節(jié)點的控制。主要節(jié)點分別是