注會戰(zhàn)略必背易混點

1、2017年戰(zhàn)略必背（易混點）價值鏈分析（波特）（內(nèi)部環(huán)境：價值鏈分析）價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。職能戰(zhàn)略：研發(fā)、生產(chǎn)運營、市場營銷、采購、人力資源企業(yè)能力分析：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。競爭對手分析產(chǎn)品生命周期（波特）（外部環(huán)境：產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）導入期【戰(zhàn)略目標】：擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”?！局饕獞?zhàn)略路徑】：投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期標志：銷售群擴大，銷量節(jié)節(jié)攀升；消費者對質(zhì)量要求不高。【戰(zhàn)略目標】：爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來?！局饕獞?zhàn)略路徑】：市場營銷，此時是改變價格和質(zhì)量形象的好時機。

2、成熟期標志：競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。【戰(zhàn)略目標】：重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率?！局饕獞?zhàn)略路徑】：提高效率，降低成本。衰退期【戰(zhàn)略目標】首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流?！緫?zhàn)略途徑】控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。發(fā)展階段戰(zhàn)略類型企業(yè)結(jié)構(gòu)類型原因產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期（導入期）市場滲透戰(zhàn)略從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的情況下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。這時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展市場開發(fā)戰(zhàn)略從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地

3、區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)增長后期（成長期）縱向一體化戰(zhàn)略從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略從事業(yè)部制到矩陣或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)?；诋a(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)

4、略選擇 產(chǎn)品生命周期階段導入期成長期成熟期衰退期風險搭配情況經(jīng)營風險非常高高中等低財務(wù)風險非常低低中等高財務(wù)戰(zhàn)略資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資資金來源風險資本權(quán)益投資增加保留盈余+債務(wù)債務(wù)股利（現(xiàn)金流）不分配（負）分配率很低（低）分配率高（高）全部分配（減少）常見指標市盈率非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動波士頓矩陣“明星”業(yè)務(wù)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責“問題”業(yè)務(wù)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對經(jīng)過

5、改進可能成為“明星”的業(yè)務(wù)進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰睒I(yè)務(wù)；對其他將來有希望成為“明星”的業(yè)務(wù)則在一段時間內(nèi)采取扶持的對策智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險的人負責“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物“瘦狗”業(yè)務(wù)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；

6、而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整頓產(chǎn)品系列最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理對策含義適用情況（1）發(fā)展以提高相對市場占有率為目標，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益。想盡快成為“明星” 的“問題”業(yè)務(wù)（2）保持投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率。較大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)（3）收割主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)得到最大限度的現(xiàn)金收入處境不佳的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)、 沒有發(fā)展前途的“問題”業(yè)務(wù)、“瘦狗”業(yè)務(wù)（4）放棄目標在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。無利可圖的“瘦狗”和“問題”

7、業(yè)務(wù)收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略方式1.緊縮與集中戰(zhàn)略（1）機制變革：調(diào)整企業(yè)領(lǐng)導班子；重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)等。（2）財政和財務(wù)戰(zhàn)略：引進和建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，嚴格控制現(xiàn)金流量；債務(wù)重組；債轉(zhuǎn)股等。（3）削減成本戰(zhàn)略：削減人工成本、材料成本、管理費用以及資產(chǎn)（內(nèi)部放棄或改租、售后回租）等；縮小分部和職能部門的規(guī)模。2.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)（2）調(diào)整營銷策略，在4P方面推出新舉措。3.放棄戰(zhàn)略特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/拆分、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易增值型現(xiàn)金短缺（第一象限）（投資資本回報率資本成本）（銷售增長率可持續(xù)增長率）首先應(yīng)判斷高速增長是暫

8、時性還是長期性。（1）如果暫時的，應(yīng)通過借款來籌集所需資金；（2）如果長期的，則資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。包括提高經(jīng)營效率（提高稅后經(jīng)營利潤率和周轉(zhuǎn)率）和改變財務(wù)政策（停止支付股利、增加借款）；二是增加權(quán)益資本（增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè)），提供增長所需資金。增值型現(xiàn)金剩余（第二象限）（投資資本回報率資本成本）（銷售增長率可持續(xù)增長率）（1）首選的戰(zhàn)略是利用剩余資金促進業(yè)務(wù)增長。內(nèi)部投資：擴大產(chǎn)銷規(guī)模，增加生產(chǎn)線，增加分銷渠道等。收購相關(guān)業(yè)務(wù)；（2）如仍有剩余現(xiàn)金，分配剩余現(xiàn)金。增加股利支付；回購股份。減損型現(xiàn)金剩余（第三象限）（投資資本回報率資本成本）（

9、銷售增長率可持續(xù)增長率）（1）首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率，提高經(jīng)營效率提高稅后經(jīng)營利潤率：擴大規(guī)模、提高價格、控制成本提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：降低應(yīng)收賬款和存貨等資金占用。（2）同時，審查目前的資本結(jié)構(gòu)政策，如果負債比率不當，可以適度調(diào)整，以降低平均資本成本。（3）如果企業(yè)不能提高投資資本回報率或者降低資本成本，無法扭轉(zhuǎn)價值減損的狀態(tài)，則應(yīng)該將企業(yè)出售減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）（投資資本回報率資本成本）（銷售增長率可持續(xù)增長率）（1）徹底重組若盈利能力低是企業(yè)獨有問題，則應(yīng)仔細分析經(jīng)營業(yè)績、尋找價值減損和不能充分增長的內(nèi)部原因后，對業(yè)務(wù)進行徹底重組。風險：若重組失敗，股東將蒙受更大損失。（2）

10、盡快出售若盈利能力低是整個行業(yè)的衰退引起的，企業(yè)無法對抗衰退市場的自然結(jié)局，則應(yīng)盡快出售以減少損失。若盈利能力低是企業(yè)獨有問題引起的，由于缺乏核心競爭力，無法扭轉(zhuǎn)價值減損的局面，也需要選擇出售。組織的戰(zhàn)略類型：防御型、開拓型、分析型、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)前向一體化3.適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（3）企業(yè)具備前向一體化所需的人、財、物；（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高后向一體化3.適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；（2）供應(yīng)商數(shù)量少而需求方多；（3）企業(yè)

11、所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（6）產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定橫向一體化2.適用條件（1）所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；（2）所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；（3）符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的人、財、物市場滲透戰(zhàn)略 “堅守陣地”4.主要適用條件整個市場正在增長時，想要取得市場份額的企業(yè)能較快達成目標，向停滯或衰退的市場滲透會難得多；企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不

12、允許銷售額下降，那么企業(yè)就必須采取市場滲透戰(zhàn)略；如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么實施市場滲透是比較容易的。當市場滲透戰(zhàn)略的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 市場開發(fā)戰(zhàn)略4.適用情況：（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功（4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)原因充分利用企業(yè)對

13、市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位適用條件（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力。（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品內(nèi)部發(fā)展應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（，掌握，客觀題與主觀題）4473

14、主要優(yōu)勢（聯(lián)系五力模型理解）（1）形成進入障礙。（2）增強討價還價能力。（3）降低替代品的威脅。（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。實施條件市場情況（外部條件）（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌，以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低資源和能力（內(nèi)部條件）（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（2）降低各種要素成本；（3）提高生產(chǎn)率；（4）改進產(chǎn)品工藝設(shè)計；（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)or外購）（

15、7）重點集聚風險（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學習。（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨＃ǘ┎町惢瘧?zhàn)略（，掌握，客觀題與主觀題）4343實施條件市場情況（外部條件）（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點資源和技能（內(nèi)部條件）（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；（2）具有很強的市場營銷能力，具

16、有很強的市場營銷能力的管理人員；（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；（4）具有從總體上提高業(yè)務(wù)質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力風險（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。（2）市場需求發(fā)生變化。（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向（三）集中化戰(zhàn)略（，掌握，客觀題與主觀題）343實施條件（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別

17、細分市場。風險（1）狹小的目標市場導致的風險。（2）購買者群體之間需求差異變小。（3）競爭對手的進入與競爭三、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（記憶）1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。狹義內(nèi)涵是購并。2.內(nèi)部發(fā)展（新建）。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。狹義內(nèi)涵是新建。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。（二）并購戰(zhàn)略1.并購的類型。按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購、縱向并購、多元化并購按被并購方的態(tài)度分類友善并購、敵意并購按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購按收

18、購資金來源分類杠桿收購、非杠桿收購2.并購的動機。（記憶）（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（112）并購后兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）并購后企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補與共享）并購后兩個企業(yè)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、激蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進、再創(chuàng)新）（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。3.并購失敗的原因。（記憶）（1）決策不當。（不該買的買了）并購前沒有認真分析目標企業(yè)的潛在成本和收益；高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的

19、吸引力和自己的管理能力高估并購帶來的潛在收益（2）支付過高的并購費用。（該買的買貴了）（3）并購后不能很好地進行企業(yè)整合。（企業(yè)文化）（4）跨國并購面臨政治風險。加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ)。實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。（三）內(nèi)部發(fā)展（新建）（以掌握原文為主，主觀題）2.缺點（1）在市場上增加了競爭者，可能會激化市場競爭；（2）企業(yè)不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)；（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）進入新市場可能面臨

20、非常高的障礙3.應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。 （四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（全面復(fù)習）3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的六大動因。（1）促進技術(shù)創(chuàng)新共同分擔開發(fā)費用（2）避免經(jīng)營風險交流信息，避免盲目性和資源浪費（3）避免或減少競爭競合（4）實現(xiàn)資源互補利用，資源共享、優(yōu)勢互補（5）開拓新的市場進軍（6）降低協(xié)調(diào)成本 不用整合（相對于并購）3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的三大類型。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看1.合資企業(yè)更多體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖，而非僅關(guān)注投資回報率。

21、2.相互持股投資少量持股3.功能性協(xié)議（契約式聯(lián)盟）技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議6.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控 切實做好聯(lián)盟訂立和管理工作，是戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)其預(yù)期目標的關(guān)鍵。1.訂立協(xié)議嚴格界定聯(lián)盟的目標周密設(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)準確評估投入的資產(chǎn)規(guī)定違約責任和解散條款2.建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系（三）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因 1.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機。 （，掌握，客觀題和主觀題）尋求市場最重要投資動機資產(chǎn)利用戰(zhàn)略尋求效率第二重要投資動機（母經(jīng)濟體生產(chǎn)成本上漲；競爭壓力）尋求資源自然資源、至關(guān)重要原材料尋求現(xiàn)成資產(chǎn)主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達國家投資；主要動機是獲取發(fā)

22、達國家企業(yè)的品牌、先進技術(shù)與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)。資產(chǎn)擴展戰(zhàn)略2.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢。 （，理解，主觀題）（1）對發(fā)展中東道國的一大優(yōu)勢是具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力。（2）發(fā)展中國家跨國公司的技術(shù)和經(jīng)營模式一般比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。（3）在進入模式上也往往采取新建投資的方式而不是并購。更有可能直接推動提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力。二、國際市場進入模式（掌握）企業(yè)進入國外市場的模式一般有出口、股權(quán)投資（對外直接投資）、非股權(quán)安排等幾種。（一）出口 （，了解，客觀題）（1）目標市場的選擇：目標市場的區(qū)域路徑；在東道國細

23、分市場的目標客戶的定位。(2) 選擇進入戰(zhàn)略 (3)選擇分銷渠道與出口營銷(4) 出口市場上的定價（掌握四種定價方法）定價偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益。制定使海外市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價格。（有無經(jīng)驗都可用）在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。（滲透定價法）只要在抵消變動成本之后還能增加利潤，就按能把超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)品銷售出去的價格定價。（二）對外股權(quán)投資 （，掌握，客觀題和主觀題）含義優(yōu)點缺點1.對外證券投資：證券投資可能成為直接投資的前奏。證券投資可以作為企業(yè)長期計劃的一部分，因為它可能有助于加強技術(shù)、許可證和銷售協(xié)議。證券投資也是擴大企業(yè)在其他國家利益的一種

24、方法。一是證券投資雖然涉及所有權(quán)問題，但很少或沒有涉及管理和控制問題，不能管理企業(yè)所持有的資產(chǎn)；二是證券投資很難充分發(fā)揮該公司的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢。2.對外直接投資：1.縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運輸成本；2.可利用當?shù)亓畠r的勞動力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；3.能隨時獲得當?shù)厥袌龅男畔⒑彤a(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場的需求來調(diào)整生產(chǎn)。4.使企業(yè)跨越東道國政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。對外直接投資需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風險更大，靈活性差。對外直接投資種類優(yōu)點缺陷（1）全資子公司：即獨資經(jīng)營，是指由母公司擁有子公司全部

25、股權(quán)和經(jīng)營權(quán)，在國外市場上單獨控制著一個企業(yè)的生產(chǎn)和營銷。使企業(yè)擁有百分之百的控制權(quán)，全部利潤歸自己所有。1.管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經(jīng)營活動，并確保有價值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司，減少競爭者獲取公司競爭優(yōu)勢的機會。在公司以技術(shù)作為其競爭優(yōu)勢的情況下，這一點顯得特別重要。管理者對子公司的產(chǎn)出和價格也可以保持完全控制。子公司創(chuàng)造的所有利潤也必須上交給母公司。 2.可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。擁有對全資子公司的完全控制權(quán)對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具吸引力。1.這種方式可能得耗費大量資金

26、，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。 2.由于成立全資子公司需要占用大量資源，所以公司面臨的風險可能會很高。 3.由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治風險的能力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。（2）合資經(jīng)營：協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟上獨立核算，在業(yè)務(wù)上獨立經(jīng)營的企業(yè).動因：第一，加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)；第二，將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場；第三，將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；第四，經(jīng)營一種新業(yè)務(wù)。1.可以減少國際化經(jīng)營的資本投入2.有利于彌補跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足的缺陷3.有利于吸引和利用東道國合資方的資源。最主要

27、的缺點是：由多方參與投資，因而協(xié)調(diào)成本可能過大。 1.合資各方目標差異。 2.合資各方文化差異。（三）非股權(quán)形式（，了解，客觀題）合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。四、新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略（，掌握，客觀題 （二）本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（掌握結(jié)論） 1.“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御（產(chǎn)業(yè)全球化程度低、適合本國市場）“防御者”戰(zhàn)略定位是利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。（2）防御者的戰(zhàn)略把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮崇尚國際品牌的客戶。頻繁調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至獨一無二的需求。加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。（3

28、）應(yīng)注意問題不要試圖贏得所有顧客。不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。2.“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢（產(chǎn)業(yè)全球化程度低、可向海外移植）“擴張者”戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場。（2）擴張者的戰(zhàn)略在某種情況下，本土企業(yè)可以不僅僅局限于保住現(xiàn)有市場，它們還可以通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張。慎重并有選擇地將海外擴張戰(zhàn)略用于企業(yè)的核心資源，不僅可以增加企業(yè)收入，還能促進規(guī)模經(jīng)濟，同時也能獲得頗有價值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗。（3）擴張者面臨跨國競爭時應(yīng)注意問題在向海外延伸本土優(yōu)勢時應(yīng)當注意尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類

29、似的市場，來最有效地利用自己的資源。3.“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊（產(chǎn)業(yè)全球化程度高、適合本國市場）“躲閃者”戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭。（2）躲閃者的戰(zhàn)略與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。將企業(yè)出售給跨國公司。重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭。根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。（3）躲閃者面臨跨國競爭時應(yīng)注意問題躲閃者戰(zhàn)略是四種戰(zhàn)略中最難付諸實施的一種。因為躲閃者必須要對其戰(zhàn)略進行大手術(shù)，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時完成。只要躲閃者能夠謹慎選擇突破口，并

30、專心攻克，還是能夠利用本土資源擁有一片立足之地。4.“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗（產(chǎn)業(yè)全球化程度高、可向海外移植）“抗衡者”戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。（2）抗衡者的戰(zhàn)略不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力。找到一個定位明確又易于防守的市場。在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（，掌握，客觀題和主觀題）PEST模型：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。政治因素1.所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況2.政府行為對企業(yè)的影響3.執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策

31、（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性4.各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。經(jīng)濟環(huán)境因素1.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)： 2.經(jīng)濟發(fā)展水平：國內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入和經(jīng)濟增長速度。3.經(jīng)濟體制：4.宏觀經(jīng)濟政策：包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策等。5.當前經(jīng)濟狀況：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等。6.其他一般的經(jīng)濟條件和發(fā)展趨勢：如工資水平、供應(yīng)者及競爭對手的價格變化。社會和文化因素1.人口狀況：企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。2.社會階層流動性：3.消費心

32、理（例如：從眾、求異、攀比、求實）4.生活方式變化5.文化傳統(tǒng)：6.價值觀：技術(shù)因素1.包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響（1）技術(shù)進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析。（2）新技術(shù)的出現(xiàn)使社會對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。（3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（4）技術(shù)進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。（5）新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)更多地關(guān)注環(huán)境保護、社會責任及可持續(xù)成長的問題。消費者市場細分的依據(jù)。（個人消費者）（選擇題主要考點）地理細分按照消費者所在的地理位置以及其他地理變量（包括城市農(nóng)村、

33、地形氣候、交通運輸?shù)龋﹣砑毞窒M者市場.地理細分的主要理論依據(jù)：處在不同地理位置的消費者對企業(yè)的產(chǎn)品各有不同的需要和偏好，對企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略也各有不同的反應(yīng)。人口細分按照人口變量（包括年齡、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等）來細分消費者市場.人口變量是細分消費者市場的重要變量。心理細分按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。行為細分按照消費者購買或使用的時機、追求的利益、使用者情況、對某種產(chǎn)品的使用率、對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細分消費者市場企業(yè)面對的風險種類 （，掌握，客觀題和主觀題）外部風險

34、 （7種） 政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術(shù)風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產(chǎn)業(yè)風險內(nèi)部風險（4種）戰(zhàn)略風險、操作風險、運營風險、財務(wù)風險 （一）外部風險1.政治風險（1）外匯管制的規(guī)定。（2）進口配額和關(guān)稅。（3）組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例。（4）限制向東道國的銀行借款。（5）沒收資產(chǎn)。3.社會文化風險跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風險民族文化。企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險組織文化、民族文化。組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景導致的個人層面的文化風險。4.技術(shù)風險從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)可以劃分為技術(shù)設(shè)計風險、技術(shù)研發(fā)風險和技術(shù)應(yīng)用風險。6

35、.市場風險（產(chǎn)品、原材料價格、供需變化，稅收、利率、匯率、股價變化）市場風險是指企業(yè)所面對的外部市場的復(fù)雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關(guān)的風險。（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。7.產(chǎn)業(yè)風險與產(chǎn)業(yè)整體情況相關(guān)的一些因素都可以歸入產(chǎn)業(yè)風險。產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動性、產(chǎn)業(yè)集中程度（二）內(nèi)部風險1.戰(zhàn)略風險。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。2.運營風險。與運營有關(guān)的所有活動和與企業(yè)管理有關(guān)的所有活動