中外銀行的三大戰(zhàn)役(3)

1、競爭策略：模式定位決定遠(yuǎn)期成長未來， 中外銀行競爭將日趨白熱化， 產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化不可避免地表露出來， 競爭遠(yuǎn) 不再是網(wǎng)點布局和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的具體手段上， 而是形成獨具魅力的銀行品牌。 所以， 當(dāng)前情況 下，是否著眼長遠(yuǎn)， 將銀行定位和運營模式清晰化、 特色化， 將決定它在未來的遠(yuǎn)期成長力。外資銀行的三種競爭策略從三個層面的進入策略來看，外資銀行基本可以分為三大類型。第一類為 “全能型 ”，試 圖在全國范圍內(nèi)提供全面的銀行服務(wù)。國內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量通常超過 20 個，主要為匯豐、花旗、 渣打、東亞等大型外資銀行；第二類為 “特色型 ”，試圖在某些地域或某些業(yè)務(wù)內(nèi)取得領(lǐng)先。 國內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量通常 520 個，

2、主要為恒生、荷蘭銀行、星展等中型外資銀行；第三類為 “試探 型”，短期內(nèi)沒有在中國大規(guī)模擴張的計劃，僅服務(wù)于少數(shù)細(xì)分市場和客戶，國內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量 通常少于 5 個，如加拿大豐業(yè)銀行等。夕卜覺銀行歸分類初特性/卿類型全能型P特色型盧匯豐、花爆渣打、東亞八恒生、荷蘭、星舷其它外資行口網(wǎng)點數(shù)量口5-20<5所有叔和控制k業(yè)務(wù)合作“2. 入般國內(nèi)大型銀行"3. 迅速擴張分支機構(gòu)a 生.磁立獨資法人銀行初1-業(yè)勢合作屮2. 入股國內(nèi)股份 制及城市商業(yè)銀行屮3. 擴張分支機構(gòu)”4 獨資法人K行初1,業(yè)勢合作心 乙入股國內(nèi)城市 商業(yè)銀行1 3.成立有限的分 支機構(gòu)R從上海、北京向全IS輻卅從上海

3、、北京向全國 輻射Q彳尺在北京、上?；蛏?數(shù)省會城市運作Q產(chǎn)品和脛務(wù)面向中高客戶存面向高端客戶屮面向細(xì)分市場客戶4 部分銀行只韋十對企業(yè)客戶7從目前來看，全能型”銀行發(fā)展態(tài)勢良好。此類銀行品牌、技術(shù)和資金實力較為雄厚,足以支撐其在中國市場的大范圍擴張。隨著中國銀行業(yè)的逐步開放，此類銀行采取先行者”策略進行擴張，獲得先發(fā)優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)合作、入股國內(nèi)銀行、成立法人銀行等方面都領(lǐng)先于其它銀行；在中高端客戶領(lǐng)域，正 在成長為國內(nèi)主要銀行的重要競爭者。比如2006年，花旗銀行加快拓展在華零售網(wǎng)點，并于2006年4月在上海古北新區(qū)成立第一家社區(qū)銀行”，針對社區(qū)內(nèi)的高端客戶服務(wù)。2007年3月，花旗銀行在北京

4、高檔社區(qū)陽光上東成立第二家社區(qū)銀行。特色型”銀行著重發(fā)展自身的地域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢。此類銀行受品牌和規(guī)模所限，沒有足夠?qū)嵙υ谌珖秶鷥?nèi)迅速擴張，多選擇某些地域或某些業(yè)務(wù)進行重點擴張。例如，恒生銀行堅持高端策略，不靠網(wǎng)點取勝。恒生銀行在中國的 16 個營業(yè)性網(wǎng)點集中 分布在中國的 7 個城市， 僅上海便有 7 個營業(yè)性網(wǎng)點。 在業(yè)務(wù)層面上， 恒生銀行始終定位于 高端市場，重點從事企業(yè)業(yè)務(wù)、個人財富管理業(yè)務(wù)以及高端房貸業(yè)務(wù)；荷蘭銀行將 “梵高個 人理財服務(wù) ”作為業(yè)務(wù)重心之一。此類銀行多采取 “跟隨者 ”策略進行擴張，并在擴張中堅持 自身的地域或業(yè)務(wù)特色。 但是， 一旦此類銀行的特色服務(wù)無法獲得客戶認(rèn)同

5、，銀行的運作將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險?！霸囂叫?”銀行在中國的發(fā)展還十分有限。此類銀行受自身策略影響，主要面向公司客戶 和部分細(xì)分市場。例如， 挪威銀行在中國主要從事船舶融資貸款業(yè)務(wù)； 紐約銀行在中國主要從事資金托管 業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)合作與擴張方面， 此類銀行通常在細(xì)分市場上選擇獨特的合作對象。 例如，2006 年，泰國泰華農(nóng)民銀行與中國民生銀行合作， 在深圳推出中小企業(yè)融資服務(wù)。 紐約銀行在中 國專注于資金托管業(yè)務(wù)，至今已成為中信銀行、浦發(fā)銀行、光大銀行等多家銀行 QDII 產(chǎn)品 的海外市場或全球托管銀行。中資銀行：全能不全的尷尬雖然中資銀行主要業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)， 但依托于廣泛的網(wǎng)點和計劃經(jīng)濟延續(xù)

6、下來的某 些特點，中資銀行基本具備 “全能 ”的特色。但這不是意味著在任何領(lǐng)域，中資銀行業(yè)都具備 優(yōu)勢。比如，創(chuàng)新的新興業(yè)務(wù)，中資銀行與外資銀行差距明顯。同時，在全能的背景下，有 些銀行具備自己的歷史特色， 比如建設(shè)銀行相比其他銀行來說， 承建建設(shè)項目比較多。 只是 這種特色未能成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。隨著混業(yè)趨勢的加強，中資銀行業(yè)的全能化道路將更加明顯，會向銀行、證券、保險、 基金管理業(yè)務(wù)全面出擊。中國一直在探討如何打破分業(yè)經(jīng)營的體制，逐步向混業(yè)經(jīng)營過渡。 2004 年 2月 1 日實行的商業(yè)銀行法，為商業(yè)銀行開展中間業(yè)務(wù)留下了創(chuàng)新空間。目前， 中國工商銀行、 中國建設(shè)銀行和交通銀行都已開始設(shè)立基金管理公司， 并開始銀保合作險種 的開發(fā)及資本層面上的運作。 2006 年