平衡計分卡 案例分析

1、華德培婚慶上海分公司平衡計分卡案例 【摘要】 :平衡計分卡(平穩(wěn)得分紙牌是國外 20世紀 90年代運用于企業(yè)內部業(yè)績評價的一種新型方法,是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改革。至今為止,國內尚處于介紹階段,還 沒有發(fā)現運用于企業(yè)的成功案例?？梢哉f,這一方法在企業(yè)的成功運用將有助于解決長期 困擾我們的業(yè)績指標選擇難題。本案例選自上海一家婚紗攝影企業(yè)。該企業(yè)自成立以來,由于經濟管理不善,長期處于虧 損狀態(tài)。從 2000年初開始推行平衡計分卡,在全企業(yè)上下明確了將創(chuàng)新作為企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略目標,找出了企業(yè)虧損的根本原因所在?！咀髡邌挝弧?:【關鍵詞】 :華德培平衡計分卡績效考核【引言】 :1990年,在 Robe

2、rt S.Kaplan 和 David P.Norton 帶領下的研究小組對 12個 公司進行了一年的研究,研究課題為“衡量未來組織的業(yè)績” 。該小組開展這項研究源自 這樣一個想法:依靠財務方法進行業(yè)績衡量已經過時。在研究初期,小組收集了一些富于 創(chuàng)新精神的業(yè)績衡量方法,其中包括模擬裝置公司編制的“公司計分卡” 。 “公司計分卡” 除了進行傳統(tǒng)的財務角度的衡量以外, 還對交貨時間、 新產品開發(fā)的效率等因素進行衡量。 很快,研究小組就將重點放在這種多方面衡量業(yè)績的計分卡上。在隨后的研究工作中,小 組充實了該計分卡,使之成為現在我們所說的“平衡計分卡” 。它由財務、客戶、內部經 營過程、學習與成長

3、四個方面組成。之所以稱之為平衡計分卡,是因為它兼顧了長期目標 與短期目標的衡量、財務與非財務的衡量、外部與內部的衡量等各個方面。能夠多角度地 為企業(yè)提供信息,綜合地反映企業(yè)的業(yè)績。例如,一架新型的噴氣式飛機上安裝有空速表、測高儀、燃料表等許多儀器為飛行員 提供多方面的信息。飛行員對這些信息加以綜合利用,才能完成一次安全的飛行。正如飛 機上眾多儀表所起的作用一樣,平衡計分卡能夠為企業(yè)的成功之路提供各方面有用的信息, 助其實現長遠的目標。我們可以這樣定義平衡計分卡:平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃,制定與企業(yè)目標 緊密聯系、體現企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。這個 系統(tǒng)有

4、助于企業(yè)實現戰(zhàn)略目標,幫助企業(yè)去尋找成功的關鍵因素,建立綜合衡量的指標, 以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標的實現?！菊摹?:1平衡計分卡基本內容平衡計分卡一般由四個方面組成:即財務、客戶、內部經營過程、學習與成長,如圖 4-1所示。1建立華德培上海分公司婚慶有點公司的平衡計分卡公司在 2000年初試圖通過建立平衡計分卡,嘗試擺脫公司目前的虧損狀態(tài)。經總經 理的批示,成立了以財務部經理為小組負責人的平衡計分卡小組。小組成員包括各個部門 經理在內共 8人。小組分幾個步驟,建立平衡計分卡。他們的工作程序如下:1.1準備工作小組向其成員印發(fā)了平衡計分卡的介紹資料, 說明了平衡計分卡的原理、 財務衡量的

5、缺陷、 國外運用的情況、本公司目前所年的狀況等。著重指明平衡記分卡是要大家結合自己所處 的崗位明確目標,尋找能使企業(yè)成功的關鍵因素,并建立相應的指標。平衡計分卡是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來確定內容、目標、指標的,而公司的戰(zhàn)略是什么呢? 這個問題是不少人的疑問。戰(zhàn)略是一個企業(yè)面對急劇變化的經營環(huán)境,為求得長期生存和 不斷發(fā)展而進行的總體性的謀劃,它的構成要素包括經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協 同作用等四個方面。經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域,資源配置是指企業(yè)資源 和技能配置的水平和模式,又稱為企業(yè)的特殊能力,競爭優(yōu)勢是通過資源配置與經營范圍 的決策在市場上形成的競爭地位;協同作用是企業(yè)所能尋求到

6、的各種共同努力的結果,分 力之和大于力簡單相加。在了解了戰(zhàn)略的涵義及要素后,小組成員參考公司的章程討論確定了公司的戰(zhàn)略: (1在經營范圍上,遵守執(zhí)照所定的范圍:生產、銷售婚紗禮服。但表述時,按市 場營銷的觀念,從滿足顧客的角度出發(fā)。因為只有千方百計地滿足顧客的需要才能擴大銷 售,取得利潤,實現企業(yè)的目標。于是公司的經營范圍被表述為:以優(yōu)美的婚紗、禮服滿 足婚禮的需要。(2在資源配置上,以人為本不斷改進生產技能,以中檔面料生產高質量的婚紗、 禮服。(3在競爭優(yōu)勢上,正視企業(yè)規(guī)模小的事實,采用差別化的戰(zhàn)略,提供與眾不同的 款式,形成競爭優(yōu)勢。(4在協同作戰(zhàn)方面,要營造良好的內部環(huán)境,激勵員工團結一

7、致,取得最佳經濟 效益。以公司的現狀而言,能扭虧為盈便是成功的第一步。所以目前階段成功的關鍵因素應 是能導致扭虧為盈的因素。財務經理認為提高生產量、擴大銷量很關鍵。因為銷售的限制導致年產量大大低于設 計能力,產量太低導致分配到單位產品的攤銷性成本偏高,單位成本有時甚至高于單價。 工資項目偏高也與產量低有關。因為公司制定了最低工資標準,生產工人計件工資與最低 工資標準相比較取得高者,由于生產任務不足很多時候是按最低工資標準拿工資的,這增 加了單位產品工資成本。顯然,要降低生產成本,提高產量,充分利用生產能力將是成功 的關鍵。但在以銷定產方針的指導下,提高產量的前提是擴大銷售。另外,扭虧為盈需要

8、考慮的是節(jié)約開支,嚴格執(zhí)行費用審批手續(xù),控制經營管理費用也很重要。生產部的經理認為生產工人任務不足,生產時有停頓,生產積極性受到傷害,不時有 人跳槽,而新招的人員技術又不如老員工。她認為擴大生產是關鍵性的問題。業(yè)務部經理表明自己對銷售萎縮事實的無奈,她覺得公司原先的業(yè)務部是虛設的,業(yè) 務上的聯系全部是總經理一手控制的。原先招聘的幾名業(yè)務員,實質上只是送貨員,由于 缺乏業(yè)務提成,待遇上不去,都不干了。她認為目前市場上的客戶對婚紗的質量和款式的要求較高,而公司生產的婚紗做工欠精細,且款式相對陳舊,在向顧客推銷時,撇開推銷 人員技巧不說,產品本身的吸引力不夠,這又導致業(yè)務上難以開展。要想在業(yè)務上有大

9、的 拓展,質量、款式上的改進和突破是個前提,而這有賴于生產部門和設計部門的努力。 設計部經理認為業(yè)務部的意見不無道理,新穎的款式確實有利于業(yè)務的開拓,但一個 新的款式的推出需要靈感。設計部現有的兩名人員 1998年剛進公司時推出的幾款樣式曾 大受歡迎,但是現在設計靈感漸趨萎縮。如何激發(fā)他們的靈感呢?不斷地培訓和學習、多 渠道的信息交流是激發(fā)靈感的有效手段。而這需要公司財務上的支持。比如,從國外郵購 婚紗款式樣本資料、甚至參加國外相關的培訓班等,均需不小的開支。小組的其他成員也紛紛發(fā)表了自己的意見,以上是主要的幾條意見。這幾條意見放在 一起,不難發(fā)現其中貫穿著一條因果關系鏈。要想提高投資報酬率,

10、就要提高產銷量;而 要提高產銷量就必須力圖使客戶滿意;而要使客戶滿意,內部的學習與成長又必不可少。 其因果關系如圖 4-6所示: 圖 4-6最后,大家認為要扭虧為盈,關鍵的因素包括以下 4方面: 連續(xù)不斷的市場調查,擴大銷售,尋找新的客戶; 要使企業(yè)具備學習與成長的能力,能夠持續(xù)快速推出令顧客滿意的新款式; 提高產量及產品質量; 加強費用管理,降低產品成本。1.2確定平衡計分卡的框架為了進一步確定平衡計分卡的框架,在以上討論的基礎上發(fā)放調查表,以問卷的形式 進行調查。調查內容為:從長遠看,為提高本企業(yè)的業(yè)績應該做好哪些方面的工作?對調查的反饋意見進行匯總整理后,反映出公司為提高業(yè)績應該做好以下

11、幾項工作:(1 增加收入,降低成本,提高投資報酬率;(2 保持現有的客戶,并吸引新的客戶;(3 提高產量;(4 持續(xù)的款式創(chuàng)新; 、(5 加強售后服務;(6 提高領導能力,完善獎懲制度;(7 要使雇員滿意,激發(fā)他們的積極性;(8 對雇員進行必要的培訓。以上 8項工作可以匯總成財務、 客戶、 內部經營、 學習與成長四個方面, 其中第 (1 項歸入財務方面, 第 (2 項歸入客戶方面, 第 (3 (5 項歸入內部經營方面, 第 (6 (8項歸入學習與成長方面。這就構成了公司的平衡計分卡框架。1.3確立財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的目標為了使企業(yè)的戰(zhàn)略具體化,明確企業(yè)的工作重點,也為了提

12、供評價業(yè)績的準則,我們 將上述調查結果反饋給小組成員,并在小組成員之間進行溝通交流之后,從財務、客戶、 內部經營、學習與成長四個方面確立了企業(yè)今后一段時期內的目標。提高投資報酬率, 實現扭虧為盈。 投資報酬率反映了公司運用資產創(chuàng)造財富的能力, 我們要把資產用于回報率高的活動,增加每塊錢的回報。降低成本。為了扭虧為盈,我們將通過提高生產能力利用程度降低單位生產成本, 通過嚴格費用審批制度等措施,減少不產生收入的費用。增加收入。 為了扭虧為盈, 我們必須增加銷售收入, 為此有必要重心確定業(yè)務重點。 我們應在保持原有客戶銷售收入水平基礎上,擴大對新客戶的銷售收入,達到增加收入的 目的。讓客戶滿意:確

13、立公司的目標客戶群,了解其需要,通過前后一致連貫的快速、有效 的服務實現我們對客戶的承諾,消除客戶服務中的錯誤。公司的目標客戶群確定為婚紗攝影樓。過去,公司并未對客戶進行分類,在做銷售工 作時也就未分主次。業(yè)務部經過分析以后,將公司的客戶區(qū)分為三類:婚紗影樓、婚紗出 租店、 舉辦婚禮的個人。 在公司以往的銷售中, 這三類客戶占比重大致是 70%、 20%、 10%。 舉辦婚禮的個人在銷售比重中占的比例最低。因為大多數人的想法是:結婚典禮上不同的 時間段,往往需要幾套不同款式的婚紗禮服,租用婚紗顯然要比購買婚紗經濟合算,而且 購買婚紗一般只能一次性使用,結婚典禮結束后便高高掛起?；榧営皹堑匿N售比

14、重最高。 一方面是因為婚紗攝影越來越時尚,另一方面是因為大部分婚紗影樓還兼營婚紗出租業(yè)務。 業(yè)務部在對三種類型客戶群做出分析后,決定把力量集中到對婚紗影樓的銷售上,其次, 做好對婚紗出租店的銷售。 至于第三個客戶群則不去刻意吸引它。 三種客戶群資料見表 4-1:表 4-1 三種客戶群 提高創(chuàng)新能力。確定市場目標客戶群的需要,理解如何贏得這些客戶。開發(fā)產品:不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服,迎合客戶的要求。提高生產和銷售能力。在顧客要求的時間內,快速、高質量完成客戶定單的生產。 定期與客戶聯系,聽取客戶的意見,介紹推銷我們的產品。提高售后服務能力,快速解決產品售后出現的質量問題,免費修補,快速滿足售

15、后 顧客提出的改換款式等要求。公司的內部經營過程包括創(chuàng)新、生產銷售、售后服務三個部分,這與前面所介紹的內 部經營過程的內容有所不同。文章前面介紹的內部經營過程包括創(chuàng)新、經營、售后服務三 個部分,其中的經營是指生產并交付,必須強調生產、交付的效率。有小組成員認為銷售 是內部經營必不可少的一個環(huán)節(jié),它的意義并不等同于從顧客角度所要求的及時交付,還 應該從公司的角度去考慮如何開展這方面的工作。表 4-2 在討論學習與成長方面的目標時,有人勇敢地指出公司需要提高領導的能力。如果一 個領導品德高尚,個性完善、富于進取心和創(chuàng)新意識,知人善任并且溝通協調能力強,那 么他就能為企業(yè)設計和維持一個良好的工作環(huán)境

16、,促成各部門、機構、人員之間的協調統(tǒng) 一,給下屬有效的激勵。1.4制定評價指標根據上述四個方面的具體目標,小組確定了與之相聯系的指標 4-3:表 4-3 續(xù)表 1.5確定平衡計分卡四個方面及其對應指標的權重如前所述,一個企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點有所不同。因此,平衡計分卡的四個方面及其對 應指標也有輕重緩急。為此,我們又進行了一次問卷調查,以確定平衡計分卡四個方面及 其對應指標的權重。平衡計分卡的四個方面及其指標具有不用涵義,用之考核企業(yè)的業(yè)績,就好比用德、智、 體三個不同質的指標去衡量一個人。由于指標的不同,對它們的重要性的估計上就存在不 確定性,直接表現為眾說紛紜,在重要性的排序上人各一詞,定

17、量上更是莫衷一是。本文 在確定平衡計分大卡四個方面及其指標的權重時,使用 Thomas L.Saaty提出的權系數層 次分析模型,首先通過調查,對各個方面及各個指標的重要性進行兩兩比較,然后以九級 分制對各個指標進行賦值,最后計算出各個指標的權重。本次調查建立在上一次調查的基礎上,內容包括以下五個方面:影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的四個方面內容:財務、客戶、內部經營、學習與成長。要求對 其重要性進行兩兩比較。本企業(yè)財務方面要做的五項工作:提高投資報酬率; 降低單位生產成本; 降低管理費用; 擴大銷售收入;提高利潤。要求結合本企業(yè)的現狀,從有利于實現本企業(yè)長遠目標的角度 出發(fā),對這五項工作的重要性進行兩

18、兩比較。本企業(yè)有客戶方面的三項工作:保持客戶;使客戶滿意;贏得新客戶。要求結合本企業(yè) 的實際情況,從有利于實現本企業(yè)長遠目標的角度出發(fā),對上述三項工作的重要性進行兩 兩比較。本企業(yè)內部經營三個方面的工作:提高創(chuàng)新能力;提高銷售后服務能力;提高生產銷售 能力。要結合本企業(yè)的實際,從有利于實現本企業(yè)長遠目標的角度出發(fā),對上述三項工作 的重要性進行兩兩比較。本企業(yè)學習與成長方面的五項工作:培訓;完善獎懲制度;提高領導能力;提高信息處理能力;提高雇員滿意程度。要求結合本企業(yè)的實際,從有利于本企業(yè)長遠目標的角度出 發(fā),對上述五項工作的重要性進行兩兩比較。針對以上五個方面內容的問卷調查使用選擇法,供選擇的

19、答案包括以下 9個:A 重要程度相同B 略重要C 重要D 重要很多E 第一個非常重要,第二個根本不能與之相比F 介于 A 與 B 之間G 介于 B 與 C 之間H 介于 C 與 D 之間I 介于 D 與 E 之間調查對象為名部門的負責人。因為平衡計分卡的四個方面及各項指標就是根據對他們的調 查了解而總結出來的,并且已經反饋給他們。他們既熟知本企業(yè)的情況,又對調查所用的 相關概念有所了解。在對收集的成對比較調查結果進行賦值時,根據 Saaty 的研究結果,采用以下九分制最為 合適。設 A 和 B 為兩個指標,我們將他們的重要程度之比記作 a/b并給以數值,記作 a/b= a/b:= 說明1A 與

20、 B 重要程度相同2A 比 B 略重要5A 比 B 重要7 A比 B 重要很多9 A非常重要, B 根本不能和它相比2, 4, 6, 8 賦值在相鄰兩整數之間折中1/N (N=1 9 當 B/A:=N時確定財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的權重對上述第一項調查內容的調查反饋結果進行整理統(tǒng)計,將每一位調查對象對財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的成對比較結果按九級分制進行賦值,各用一個矩陣描述 出來,矩陣模式如下: A 1/A1 A1/A2 A1/A3 A1/A4 A 2/A1 A2/A2 A2/A3 A2/A4 A 3/A1 A3/A2 A3/A3 A3/A4 A 4/A1 A4

21、/A2 A4/A3 A4/A4 其中,各個符號的含義如下: A1財務 A2客戶 A3內部經營 A4學習與成長 計算出各個矩陣對應元素的幾何均值,得到以下逆稱矩陣: 1.866 1 0.374 3.672 1.560 2.675 1 2.510 -0.374 0.272 0.398 1據此計算出權重向量:(0.210 0.281 0.411 0.098 T即財務方面指標的權重為 21%,客戶方面指標的權重為 28.1%內部經營方面指標的權重為 41.1%,學習與成長方面指標的權重的權重為 9.8%。 確定財務方面指標的權重 對上述第二項調查內容反饋結果進行整理統(tǒng)計,將每一位調查對象對提高投資報酬

22、率、降 低單位生產成本、降低經營管理費用、提高營業(yè)收入、提高利潤五項因素的重要性成對比 較結果,按九級分制進行賦值,各用一個矩陣模式如下: B 1/B1 B1/B2 B1/B3 B1/B4 B1/B5 B 2/B1 B2/B2 B2/B3 B2/B4 B2 B5 B 3/B1 B3/B2 B3/B3 B3/B4 B3/B5 B 4/B1 B4/B2 B4/B3 B4/B4 B4/B5 B 5/B1 B5/B2 B5/B5 B5/B4 B5/B5其中,各個符號的含義如下:B1提高投資報酬率B2降低單位生產成本B3降低管理費用B4提高營業(yè)收入B5提高利潤計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值,得到如下

23、逆稱矩陣: 1 1 3.873 0.258 0.4470.258 0.258 1 0.2 0.4471 3.873 5 1 0.4471 2.236 2.236 2.236 1據此計算出權重向量:(0.216 0.149 0.063 0.278 0.294 T所以,平衡計分卡中財務方面的五項 指標投資報酬率、單位生產成本、管理費用、 營業(yè)收入、利潤對這一方面的權重應該分別是 21.6%、 14.9%、 6.3%、 27.8%和 29.4%。 確定客戶方面的指標的權重對上述第三項調查內容的調查反饋結果驚醒整理統(tǒng)計,將每一位調查對象對保持客戶、使 客戶滿意、贏得新客戶等三項因素重要性的成對比較結果

24、,按九級分值賦值,各用一個矩 陣描述出來。矩陣模式如下:C1/C1 C1/C2 C1/C3C2/C1 C2/C2 C2/C3C3/C1 C3/C2 C3/C3其中,各個符號的含義如下:C1保持客戶C2使客戶滿意C3贏得新客戶計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值,得到以下的逆稱矩陣:據此計算出權重向量:(0.235 0.436 0.329 T 2.608 1 0.9451 1.058 1 所以,平衡計分卡客戶方面的三項指標客戶保持率、新客戶增長比率、客戶滿意度得 分對這一方面的權重應該分別是 23.5%、 43.6%、 32.9%。確定內部經營方面指標的權重對上述第四項調查內容的調查反饋結果進行整

25、理統(tǒng)計,將每位調查對象對提高創(chuàng)新能力、 提高生產銷售能力、提高售后服務能力等三項因素的重要性的成對比較結果,按九級分值 進行賦值,各用一個矩陣描述出來。矩陣模式如下: D2/D1 D2/D2 D2/D3D3/D1 D3/D2 D3/D3其中,各個符號的含義如下:D1提高創(chuàng)新能力D2提高生產銷售能力D3提高售后服務能力計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值,得到以下逆稱矩陣:1 3.512 3.411 0.285 1 3.8730.293 0.258 1據此計算出權重向量:(0.611 0.276 0.113 T所以,內部經營方面提高創(chuàng)新能力的指標推出每一新款所需的平均時間,它對這一方 面的權重應該

26、是 61.1%;內部經營方面提高生產銷售能力的三項指標合格品率、生產 銷售主導時間、 新客戶收入占總收入的比率, 他們對這一方面的權重之和應該是 27.6%(三 個指標各占 1/3,即各占 9.2% ;內部經營方面提高售后服務能力的指標售后服務主 導時間;它對這一方面的權重應該是 11.3%。 確定學習與成長方面指標的權重對上述第五項調查內容的調查反饋結果進行整理統(tǒng)計,將每一位調查對象提高信息處理能 力、培訓、完善獎懲制度、提高雇員的滿意度、提高領導能力等五項因素重要性的成對比 較結果,按九級值賦值,各用一個矩陣描述出來。矩陣模式如下:E1/E1 E1/E2 E1/E3 E1/E4 E1/E5

27、 E2/E1 E2/E2 E2/E3 E2/E4 E2/E5E3/E1 E3/E2 E3/E3 E3/E4 E3/E5E4/E1 E4/E2 E4/E3 E4/E4 E4/E5E5/E1 E5/E2 E5/E3 E5/E4 E5/E5其中,各個符號的含義如下:E1提高信息處理能力E2培訓E3完善獎懲制度E4提高故園滿意程度E5提高領導能力計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值,得到以下逆稱矩陣:1 2.118 0.542 0.340 0.443 0.472 1 0.326 0.218 0.3621846 3.069 1 1 1.3162.943 4.591 1 1 1.7322.258 2.761

28、 0.760 0.577 1據此計算出權重向量:(0.124 0.072 0.262 0.328 0.214 T所以,學習與成長方面的五項指標對信息處理滿意度的調查得分、培訓次數、對獎懲 制度的調查得分、對領導能力的調查得分、對雇員滿意度的調查得分等,它們對這一方面 的權重應該分別是 12.4%、 7.2%、 26.2%、 32.8%和 21.4%。綜上述, 本企業(yè)的平衡計分卡的各項內容與指標的構成及權重情況, 可以用圖 4-8來表示:根據權系數合成原理,求出第三層元素對最高的權系數:投資報酬率( 1 : 21%21.6%=4.54%利潤( 2 : 21%29.4%=6.17%單位生產成本(

29、3 : 21%14.9%=3.13%管理費用總額( 4 : 21%6.3%=1.32%營業(yè)收入總額( 5 : 21%27.8%=5.84%客戶保持率( 6 : 28.1%23.5%=6.6%新客戶增長比率( 7 : 28.1%43.6%=12.25%客戶滿意度得分( 8 : 28.1%32.9%=9.25%推出每一新款所需 41.1%61.1%25.11%的平均時間( 9 :合格品率( 10 : 41.1%27.6%1/3=3.78%生產銷售主導 41.1%27.6%1/3=3.78%時間( 11 :新客戶收入占總收 41.1%27.6%1/3=3.78%入的比重( 12 :售后服務主導 41

30、.1%11.3%=4.65%時間( 13 :信息處理滿意度 9.8%12.4%=1.22%調查得分( 14 :培訓次數( 15 : 9.8%7.2%=0.71%對獎懲制度的調 9.8%26.2%=2.57%查得分( 16 :雇員滿意度調 9.8%32.8%=3.21%查得分( 17 :領導能力調 9.8%21.4%=2.10%查得分( 18 :上述各項指標權重之和等于 1在此,我們還可以發(fā)現平衡計分卡各項指標權重的重大意義,就是以數量化的形式直觀地 告訴我們企業(yè)工作的重點所在及輕重緩急。比如,上面所列士的各項指標的權重當中,最 大的是“推出每一新款所需要的平均時間”所對應的權重 25.11%。

31、這一指標是考核企業(yè)創(chuàng) 新能力的指標,由此可見,企業(yè)今后一段時間內的首要工作重點應該防在提高企業(yè)的創(chuàng)新 能力上。排在第二位的指標權重是“新客戶增長比率”所對應的 12.25%,這表明“贏得新 客戶、擴大銷售也是本企業(yè)今后工作非常重要的一個方面。依此類推,其他指標各一其所 對應的權重顯示了自己在本企業(yè)今后工作中的地位。1.5用平衡計分卡進行業(yè)績評價在獲得有關的歷史數據以后,我們可以對設定的平衡計分卡的各項指標進行計分,縱向衡 量企業(yè)某項工作的業(yè)績。在此基礎上,對各項指標的得分進行匯總,還可以反映出企業(yè)財 務、客戶、內部經營過程、學習與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢,以及企業(yè)的總 體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個過程的關鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。筆 者按以下幾個步驟計算指標的分值:確定指標的方向性。指標分為正向指標和逆向指標兩大類,前者愈高愈好,如利潤、滿意 度得分等,后者愈低愈好,如單位生產成本、主導時間等。進行標準化處理。把不同計算單位的