HRBP如何發(fā)展

1、【精品文檔】如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學習與交流HRBP如何發(fā)展.精品文檔.沒有COE和SSC的BP如何發(fā)展？我們是一家技術型公司，我是公司的薪酬績效主管。最近HR三支柱模式大熱，我們公司也想采用這種模式。但是由于資源有限，沒有COE崗位，領導決定先從HRBP入手。HRBP，我只在外出培訓時有學習過相關的概念，是指我們HR需要深入業(yè)務，成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。但是經過一段時間的摸索前進，我感覺自己好像步入了一個誤區(qū)。在這段時間的工作中，我會經常與業(yè)務人員溝通，了解他們的工作流程，了解他們的投入產出，但是，了解了之后好像依舊似懂非懂，只能解決表面的小問題，并沒有在薪酬績效工作方面有更深入的改

2、變。有時候很迷茫，不知道如何才能成為一個真正的BP。想問一下各位牛人，企業(yè)應該如何從無到有做HRBP工作呢？是否懂業(yè)務流程就是了解業(yè)務的HRBP呢？      看完題主的描述，我有幾個疑問。一、公司為什么要選擇HR三支柱模式？未來HR團隊的發(fā)展方向是什么？二、哪些類型公司適合轉型？在什么情況下選擇三支柱模式？三、HRBP需要做些什么，具備什么能力？四、HRBP團隊怎么搭建？      以上這幾個問題，我們逐一來看看。一、我們了解一下什么是HR三支柱模式？      HRBP(Business P

3、artner 人力資源業(yè)務合作伙伴)。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”。人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，與公司業(yè)務一致，精準定位創(chuàng)造價值，關鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。      HR成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業(yè)務導向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、績效等）的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務

4、性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。      HR實現(xiàn)業(yè)務增值，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術、有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進一步細分問題。HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效

5、率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領域專家)SSC(Shared Service Centre共享服務中心)HRBP(Business Partner 人力資源業(yè)務合作伙伴)內容來源于百度文庫什么是人力資源三支柱模式？  二、哪些類型公司適合轉型？在什么情況下選擇三支柱模式？從三支柱模式的由來和設計理念可以看出：   1、企業(yè)最高管理者高度認可人力資本，定位人力資源部是驅動業(yè)務發(fā)展的核心。

6、0;  2、有了第一點的大前提，才能嘗試塑造和推行COE專家中心的權威，根據(jù)公司的戰(zhàn)略來制定人力資源的政策、制度、體系、流程和文化培養(yǎng)。如果企業(yè)還是處于官本位的階段（以官的意志為轉移的利益特權、以官為本的價值取向、唯上是從的制度安排），COE很難實現(xiàn)真正的價值。   3、有完善的流程化體系，客戶化理念和流程支持。SSC共享服務和BP業(yè)務合作伙伴工作的開展是以人力資源信息化平臺，模塊化和標準化的流程為基礎的。   4、國內推行三支柱模式的公司，多為知識密集型和市場化程度高的企業(yè)。這些類型的公司人力資本投入高，重視人才存量增量和人才發(fā)展。市場化程度

7、高的企業(yè)，業(yè)務發(fā)展多元化，行業(yè)競爭激烈，需要很強的市場應變能力，通過快速感知市場變化來調整業(yè)務戰(zhàn)略。因此對人力資源管理的精細度要求高，通過客戶管理(BP)、專業(yè)技術(COE)、服務交付(SSC)細分的角色，不同緯度來給組織和人才賦能，支持并推動業(yè)務變革發(fā)展。三、HRBP需要做些什么，具備什么能力？      BP的職責涵蓋OD（組織發(fā)展）和OC（組織文化），傳承企業(yè)核心價值觀，推動組織和人才戰(zhàn)略的執(zhí)行。在理解業(yè)務邏輯基礎上，站在業(yè)務的角度去思考問題，敏銳地感知不同時期組織和人的動態(tài)變化，協(xié)同COE快速做出適配調整的政策、機制和流程，扮演變革的催化劑，支持人員管理決

8、策。Eg.華為的HRBP扮演的六個角色是：戰(zhàn)略伙伴、解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者。項目HRBP的職責包括：執(zhí)行人才供應解決方案（項目人力資源需求預測、人力成本核算、人才招聘、員工培訓），目標績效管理（組織考核實施）、激勵方案設計執(zhí)行（項目里程碑、沖刺、優(yōu)秀團隊獎勵）、薪酬管理（設計項目組薪酬分配方案）、員工關系管理。需要具備的核心能力包括業(yè)務導向、HR專業(yè)能力、影響力、組織協(xié)調能力。      分享一個根據(jù)績效結果來做人才梯隊建設的小案例。      背景：BP支持的是一個銷售團隊，新

9、團隊組建了半年多。部門老大的需求是通過人員成長情況來規(guī)劃下一階段人才選用育留的機制。      A同學是支撐部門的HRBP，運用了九宮格人才盤點來做梳理，繪制人才地圖。可以從銷售人員的月度考核數(shù)據(jù)分析達標率、售出的產品結構、單額單量。再用半年度的業(yè)績數(shù)據(jù)進行了平均達成額分析，如果業(yè)績達成額跟銷售級別任務區(qū)間匹配，歸類為中等績效，高于任務區(qū)間屬于高績效，低于任務區(qū)間屬于低績效表現(xiàn)。潛能從專業(yè)精深、結果導向意識、銷售行為自我管理能力、溝通協(xié)調能力等維度進行評估。對于高績效高潛能的員工，創(chuàng)造更多的職業(yè)成長機會，制定優(yōu)才計劃，為后續(xù)大客戶團隊的搭建和新團隊內部晉升管理者儲

10、備高潛人才，規(guī)劃大客戶和領導力相關能力提升培訓。對于高績效中潛能的員工，進行能力提升的培訓輔導，作為第二梯隊的主力軍。對于中等績效的中高潛能員工，分析其銷售行為自我管控，跟團隊的管理者一起制定行為管理工具。對于低績效低潛能的員工，針對性的做績效改進計劃，重點關注下半年的業(yè)績完成情況。通過盤點，明確了擁有哪些潛能的銷售更能產出高績效，使后續(xù)的招聘有更清晰的候選人畫像。對于成長方向非良性的團隊，側重于后續(xù)的人才替補，保持結構的合理性和成長的可持續(xù)性。四、HRBP團隊怎么搭建？      最后，回到題主的困惑，沒有COE的BP團隊該怎么搭建？   

11、  三支柱體系的搭建不是一步到位的簡單事情，轉型期間人力資源部定位經歷支持業(yè)務成為業(yè)務伙伴成為業(yè)務驅動力的發(fā)展歷程。還是舉華為的栗子，從2006年開始探索HRBP模式，到完善COE和上線SSC，三支柱成型花了6、7年時間。      如果沒有COE和SSC，要考慮的是BP怎樣能既兼顧繁雜瑣碎的流程事務又擔當戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、核心價值觀布道者這些角色，否則很容易成為服務型HRBP，僅是跟進員工入轉調離的程序，了解員工工作狀態(tài)，組織一下團建活動。       團隊的搭建是個自上而下的系統(tǒng)化工程，還是回到本文第二點人

12、力資源部在企業(yè)的定位問題，如果只是人力資源部自己給自己的定位，BP要多深入業(yè)務部門，理解業(yè)務痛點，提供專業(yè)解決方案。憑什么業(yè)務、技術部門就讓你參與干涉他們的內部管理？      對于體系不是非常成熟的企業(yè)組建BP團隊（沒有COE和SSC），我的一點點想法如下：     1、 明確人力資源部在企業(yè)的定位，培育各層級管理者對人力資源是驅動業(yè)務發(fā)展的理念及BP這個角色定位的認可度。     2、BP團隊組建。厘清BP人員配比、人員結構、匯報關系、核心的職責（關鍵考核指標）、賦能培養(yǎng)計劃。一般互聯(lián)網(wǎng)、科技類公司一個BP支持100-200人，除了參照人員配比的市場情況外，還要參照本企業(yè)的管理精細度和業(yè)務成熟度。BP人員背景是HR出身還是業(yè)務技術出身？兩者各有利弊，HR出身有HR Sense，業(yè)務出身自帶Business Sense。最理想的狀態(tài)是兩者結合，各取半。匯報關系是向專業(yè)線（人力資源部）還是向業(yè)務線（所支撐的部門老大）匯報，抑或是矩陣式匯報關系、虛實結合？配合支持業(yè)務成為業(yè)務伙伴成為業(yè)務驅動力的轉型發(fā)展路徑，現(xiàn)階段BP的工作最少得輸