績效工資制度

1、績效工資制度自我評估評估報告法圖解化評分法多人比較法績效工資制度績效工資制度的前身是計件工資， 但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991 年財富雜志對500 家公司的排名， 35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10 年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種

2、辦法。一、基本特點與傳統(tǒng)工資制相比， 績效工資制的主要特點； 一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力?？冃ЧべY體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準(zhǔn)確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵。二、主要內(nèi)容績效工資的計量基礎(chǔ)是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體

3、系和非正式體系， 非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統(tǒng)之上，強調(diào)評估的客觀性。（一）評估目標(biāo)及其制訂原則業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)， 更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致。因此，制定切實可行的評估目標(biāo)是績效工資的基礎(chǔ)，在評估目標(biāo)確定中，要遵守以下原則：1、 雇員對評估目標(biāo)一定要接受認可，業(yè)績評估目標(biāo)一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；2、 業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的；3、 對非業(yè)績優(yōu)

4、秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據(jù)計劃有針對性的進行培訓(xùn)，或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的；4、 對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入） ，還要給予內(nèi)在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會），從內(nèi)外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻。（二）業(yè)績要素業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選擇上，側(cè)重不同，現(xiàn)推薦英國倫敦收入資料局 （Income Data Services ）1989 年做的一項研究， 將使用頻率最高的業(yè)績要素篩選如下：此外，在業(yè)績要素的選擇上要注意： （1）要和評估方式相結(jié)合

5、； （ 2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個人特點和行為的要素； （ 3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的作用不僅限于工資發(fā)放， 最終目標(biāo)是為了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性。（三）評估方式企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統(tǒng)框架（四）實施條件業(yè)績工資的實施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（ 2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（ 3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的

6、；（4）將業(yè)績評估過程與組織目標(biāo)實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。自我評估自我評估是一種比較民主的評估方法，在我國企業(yè)中經(jīng)常使用，一些國外企業(yè)也采用這種方法。這些方法比較強調(diào)業(yè)績指標(biāo)的量化，做法是評估主管部門首先設(shè)計一張表格，將各項自我評估指標(biāo)列在表格上，包括：出勤率、工作效率、工作質(zhì)量、安全操作、合作精神以及責(zé)任感等等；然后被評估者自己填寫表格，評定分值；最后，評估主管者根據(jù)評估表與被評估者交換意見。自我評估方式易于上下級之間的交流和信息反饋，也節(jié)省了繁雜的評估所耗費的人力、物力和時間，缺點是需要對評估結(jié)果進行檢查和再評定。評估報告法評估者以書面的形式對被評

7、估者做出全面、客觀、具體的評估報告，報告的主要內(nèi)容是：被評估者的主要優(yōu)點和缺點；評估期的主要業(yè)績；被評估者的未來發(fā)展?jié)撃?；以及能夠表現(xiàn)為被評估者能力、素質(zhì)的一些重要事件、成績和失誤等。評估報告法多是上級對下級雇員的評估，采取自上而下的操作方式，這種方式有利于雇員的集中管理，但是評估的有效性依賴于評估體系和評估者的公正和客觀。在國外的一些企業(yè)中，這種評估方式也被用于下級對主管上級的評估，即采取下屬為上屬打分的形式，評定管理者的工作業(yè)績。目的是為了使下級對上級的優(yōu)缺點和工作情況有評價的機會，同時也利于企業(yè)全面掌握各級主管人員的情況。自下而上的方法，與自上而下的方法一樣，都需要一些基本的前提條件，例

8、如：良好的企業(yè)文化支撐；雇員和主管之間能做到誠實、公正和公開的積極交流；特別是要避免一些雇員出于害怕上級的心理，不敢坦露真言，或者有意避開評分級別中的兩極，選擇中間分數(shù)等。圖解化評分法圖解化評分法主要采取定量分析和指標(biāo)對比的方法，具體操作步驟為：首先，制定一些與業(yè)績相關(guān)的要素，包括工作質(zhì)量、知識技能、合作精神、誠實性、守時性及主動性等個人品質(zhì)要素；其次，根據(jù)這些要素，為被評估者逐個評分，例如，采取 5 分制，或 100 分制的方法，最高分代表最佳值；最后，將每一個分值累計加總，得出一個綜合分值。圖解分析法的實質(zhì)是一種“行為針對性評分”方法，它主要是對評分系列中每一個與級別對應(yīng)的行為分別做出描述，每一個工作崗位都有相關(guān)的行為系列，通過雇員的業(yè)績要素與特定行為的聯(lián)結(jié)，即可以明確在特定崗位上的雇員行為標(biāo)準(zhǔn)，也可以斷定雇員實際達到的業(yè)績水平，或者說達標(biāo)程度。圖解分析法在使用時要針對不同崗位的雇員制定不同的評定標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績要素的規(guī)定和組合要有區(qū)別。 例如，對管理者， 要側(cè)重評估“領(lǐng)導(dǎo)能力”、 “開創(chuàng)精神”、 “合作精神”等等；對一般的雇員，要側(cè)重評估“專業(yè)技能”、“誠實守時”、“勤奮努力”等特征。多人比較法多人比較法不是針對某一雇員的業(yè)績進行評估，而是在多人之間進行比較，對不同業(yè)績進行排名，根據(jù)名次，進行分配和獎勵。常用的排名方式有：個人排名、小組排名等