論文績效薪酬體系設(shè)計

1、第一章 引言1.1 論文的選題背景與研究意義 論文的選題背景論文主要來源于安徽瑞森汽車貿(mào)易有限責(zé)任公司（以下簡稱瑞森公司）與合肥工業(yè)大學(xué)營銷管理研究所合作的關(guān)于瑞森績效薪酬體系設(shè)計項目。4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售(sale)、零配件營銷(Sparepart)、售后服務(wù)(Service)、信息反饋等(Survey)等。4S店是1995年以后才逐步由歐洲傳人中國的舶來品。在中國，隨著汽車消費進人大眾化階段和汽車營銷方式的發(fā)展，作為汽車品牌專賣店的新穎形象- 汽車4S店也越來越多。由于它與各個廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識強等優(yōu)勢，一度

2、被國內(nèi)諸多廠家效仿。隨著競爭的越來越激烈以及汽車4S店在中國發(fā)展的不成熟，汽車4S店的發(fā)展存在的問題也越來越多。而瑞森公司就是這樣一家經(jīng)營業(yè)務(wù)圍繞江淮廠生產(chǎn)的瑞風(fēng)商務(wù)車和瑞鷹越野車的汽車4S店，其內(nèi)部管理也存在著很大的問題。那么在汽車銷售由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的背景下，如何在這個激烈競爭的市場環(huán)境中使得汽車4S店得到穩(wěn)定長足的發(fā)展呢？一個4s店最重要的資源又是什么呢？這是很多4S店經(jīng)營者都會問的問題，瑞森公司同樣也面臨著這樣的問題，作為一家經(jīng)營規(guī)模不大、業(yè)務(wù)范圍不廣的4S店，對其經(jīng)營業(yè)務(wù)影響最大的是什么呢？到底是資金?廠房?設(shè)備?還是地理位置呢?都不是。任何企業(yè)最重要的資源都是人，或者說是員

3、工。一切價值，歸根結(jié)底都是人創(chuàng)造的，沒有人的勞動，將不會產(chǎn)生任何東西無論是產(chǎn)品，還是利潤。因此，松下幸之助曾經(jīng)說過：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人。”對于現(xiàn)代企業(yè)來說，“人”確實是企業(yè)最寶貴的資源，只有充分發(fā)揮這一資源的效能，企業(yè)才能夠在市場競爭中立于不敗之地，可以說，人(員工)是構(gòu)成公司有機體的細胞，是公司生命力真正之所在。既然員工是公司的根本之所在，那么如何知道每一名員工能力的發(fā)揮程度，如何讓每一員工最大限度的發(fā)揮光與熱？20世紀90年代，美國學(xué)者曾對12個國家1200多名專家進行“組織如何利用人力資源來贏得21世紀的競爭優(yōu)勢”的調(diào)查，結(jié)果大部分專家都認為薪酬是關(guān)鍵因素。而對23個國家2000多家公

4、司最高決策者的調(diào)查顯示，78%的決策者認為，“績效工資是完成戰(zhàn)略的最關(guān)鍵因素”。（1）由此可見，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具，而績效工資也越來越受到高層管理者的關(guān)注。 論文的研究意義企業(yè)薪酬體系設(shè)計是人力資源管理的一個重要方面，也是經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家歷來研究的重點，績效薪酬體系就是這其中一個很重要的研究成果。在當今我們企業(yè)越來越重視企業(yè)薪酬管理和薪酬激勵的環(huán)境下，私營企業(yè)如何運用績效薪酬體系來為企業(yè)的人力資源管理添磚加瓦，從而謀求企業(yè)更大的發(fā)展，具有很重大的意義。本文就是以瑞森公司這樣一家企業(yè)薪酬管理存在較大問題的汽車4S店為案例，進行了比較完整和系統(tǒng)的績效薪酬

5、體系的設(shè)計構(gòu)建研究工作，這一選題反映了我國私營企業(yè)人力資源管理改革的實踐方向，也符合當今我國企業(yè)完善內(nèi)部管理制度體系建設(shè)的現(xiàn)實要求，是重要的實踐和研究課題。1.2 論文的研究思路和研究方法本文立足對瑞森公司的績效考核和薪酬管理現(xiàn)狀進行實證分析，以績效考核理論、激勵理論和薪酬管理理論為依據(jù)，緊密聯(lián)系瑞森公司的實際，重點研究如何構(gòu)建一個兼顧內(nèi)部公平和外部公平、合理的、動態(tài)的績效薪酬體系，以及這個體系實施的一些保障。本文在研究過程中主要運用了文獻閱讀分析法、問卷調(diào)查法、訪談法、定性與定量分析法等對瑞森公司的績效薪酬體系的實際進行研究：第一，文獻閱讀分析法。通過閱讀文獻資料，認真收集和整理相關(guān)信息和資

6、料，然后采用公式、圖表和模型進行分析研究，使分析更為透徹、更易于理解。第二，問卷調(diào)研與訪談相結(jié)合的方法。通過市場調(diào)研和瑞森公司內(nèi)部調(diào)研，了解瑞森公司薪酬管理的現(xiàn)狀以及整個合肥地區(qū)4S店的績效考核方式、薪酬管理模式、崗位的大致薪酬水平等情況。第三，定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。運用崗位排序法和要素計點法對瑞森公司的現(xiàn)有崗位進行崗位排序，為崗位工資的設(shè)計提供依據(jù)；運用ATP層次分析法確定評價指標的權(quán)重。1.3 論文的框架結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新點本文共分為6章：第一章，引言。簡單的介紹本文研究背景、研究意義、研究方法與內(nèi)容。第二章，績效薪酬體系設(shè)計理論綜述。主要介紹了薪酬的涵義、績效薪酬的演變、績效薪酬的含義

7、與特點、績效薪酬設(shè)計以及績效薪酬設(shè)計的兩大理論支柱：績效考核理論和激勵理論。第三章，瑞森公司績效薪酬體系現(xiàn)狀分析。主要運用調(diào)研法和訪談法，分析了瑞森公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源狀況、績效考核現(xiàn)狀與薪酬管理現(xiàn)狀，得出改善現(xiàn)狀的方法就是建立完整的績效薪酬體系。第四章，瑞森公司的績效薪酬體系設(shè)計。具體分析了瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計的步驟以及每個步驟的做法，包括崗位分析、崗位評價、薪酬調(diào)查、績效薪酬結(jié)構(gòu)模式。第五章，瑞森公司績效薪酬體系的實施保障。薪酬體系的實施保障包括完善的績效考核體系、多元化的激勵機制和體系運行監(jiān)控體系三個部分。第六章，結(jié)束語。小結(jié)整篇文章，指出績效薪酬體系實施后預(yù)計達到的效果以及尚需

8、進一步解決的問題。其中，論文的主體部分是第四章績效薪酬體系的設(shè)計，第二章理論部分是為績效薪酬體系的設(shè)計提供理論基礎(chǔ)，第三章現(xiàn)狀分析是為績效薪酬體系設(shè)計提供現(xiàn)實依據(jù)，第五章是為設(shè)計好的薪酬體系提供實施保障，第六章是對設(shè)計出的績效薪酬體系作一展望和評價。論文的框架結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。本文的創(chuàng)新點：第一，理論部分的文字敘述，基本上是在理解的基礎(chǔ)上運用圖形或表格的方式將其表達出來。第二，在崗位評價和績效考核指標的設(shè)立上，科學(xué)的運用定性與定量相結(jié)合的方法對其進行研究。第三，理論聯(lián)系實際，在績效薪酬體系中融入了動態(tài)的績效考核機制和運行監(jiān)控體系。 績效薪酬體系現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)人力資源狀況績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀崗

9、位分析崗位評價薪酬調(diào)查績效薪酬結(jié)構(gòu)模式績效薪酬體系設(shè)計理論綜述績效薪酬綜述績效考核理論激勵理論績效薪酬體系實施保障完善的績效考核體系多元化的激勵機制運行監(jiān)控體系結(jié)束語預(yù)期效果尚需進一步解決的問題圖1-1 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計框架圖李嚴峰，麥凱。薪酬管理【m】.大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2002 (10). 3第二章 績效薪酬設(shè)計理論綜述理論的發(fā)展是伴隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的，對于績效薪酬的理論，目前也只見于人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)。本章就著重論述了績效薪酬的理論知識以及績效薪酬體系設(shè)計過程中的兩大理論支柱：績效考核理論和激勵理論相關(guān)知識。2.1 績效薪酬概述薪酬的涵義薪酬是一個內(nèi)涵豐富、外

10、延廣泛的概念。對薪酬含義的理解，古今中外，理論界眾說紛紜。1.薪酬在不同的國家含義是不同的。在美國，薪酬等同于辛勤付出或者工作所換來的工資和福利之和；在日本，代表薪酬的詞語是“Kyuyo”，這個詞是由兩個漢字（給和料）構(gòu)成的，意味著“給予某種東西”；在中國，薪酬是以木和水為基礎(chǔ)的，因為其為我們的生活提供必需品；在捷克，代表薪酬的詞語是“plat”，意思是亞麻布或帆布（捷克10世紀的貨幣），后來引申為“付賬”、“有價值”2.薪酬在不同的歷史時期含義也是不同的。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源系主任文躍然教授認為，“在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運用的詞匯

11、大致經(jīng)歷了從Wage到Salary，再到Compensation，最后衍變出Total Reward的過程。”20世紀20年代以前，被企業(yè)廣泛應(yīng)用的概念是“工資”（Wage），它指的是根據(jù)工作量（例如工作時間長短）而給付的報酬；20世紀20年代到80年代這一時期，“薪水”（Salary）這一概念被引入到企業(yè)中，它是指企業(yè)在單位時間（例如一個月）內(nèi)，一次性支付給員工的一個相對固定的報酬數(shù)額；20世紀80年代起,“薪酬”（Compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，它是指平衡、回報和補償，暗含著支付者和被支付者之間的一種等價交換關(guān)系；近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化和各種隱性報酬形式

12、的層出不窮，有些薪酬研究專家引入了“總體薪酬”（Total Reward）的概念，把勞動者從企業(yè)方獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中予以關(guān)注。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院彭劍峰教授對總體薪酬的定義是，“所謂總體薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟性報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟性的心理效用?！币簿褪钦f，總體薪酬包括外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬，總體薪酬結(jié)構(gòu)如圖2-1所示?？傮w薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬良好的工作環(huán)境福利經(jīng)濟性報酬培訓(xùn)機會五險工資發(fā)展機會公積金津貼成就感其他福利獎金股權(quán)圖2-1 總體薪酬結(jié)構(gòu)圖績效薪酬的演變 20世紀90年代后

13、，在管理學(xué)界，越來越多的學(xué)者和專家開始將薪酬與新的管理思想變革結(jié)合起來。素有“企業(yè)管理之父”之稱的費雷得里克·泰勒（Frederick W.Taylor）提出了科學(xué)管理理論，他認為員工作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)，為了經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，他主張從組織的角度建立一種報酬體系計件工資報酬制度，這也是早期績效薪酬的雛形。 隨著激勵理論和行為科學(xué)理論的不斷發(fā)展和完善，計件工資制雖然對員工的個人績效有一定的刺激作用，但是這些激勵大部分都是短期激勵，很難進行長期的質(zhì)量和責(zé)任方面的監(jiān)督，很多員工以破壞團隊合作精神和客戶利益來獲得這種短期的利益。因此，在這些短期

14、激勵的基礎(chǔ)上，逐漸產(chǎn)生了“績效薪酬”的概念?？冃匠晔侵概c員工的績效密切相關(guān)的收入，又被稱為“績效工資方案”（Pay-For-Performance,PFP方案），它與早期的計件工資制不同之處在于不是簡單的將收入和產(chǎn)品的數(shù)量掛鉤，而是通過建立一整套管理方案，將員工的績效管理與薪酬管理有機的結(jié)合起來，績效有一個全面的考核指標，囊括了其工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等諸多因素。績效薪酬的演變過程如圖2-2所示。員工是“經(jīng)濟人”泰勒的科學(xué)管理理論計件工資報酬制度西方的行為科學(xué)理論績效薪酬制度員工是“社會人”圖2-2 績效薪酬理論的演變績效薪酬的含義與特點績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業(yè)績與薪

15、酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的?？冃匠曛饕哂幸韵聨讉€特點： 首先，績效薪酬能夠有效的激勵員工。在績效薪酬體系下，以薪酬為杠桿，能夠?qū)T工的薪酬與個人績效和團隊績效對應(yīng)起來，真正起到挖掘員工潛能、調(diào)動員工積極性、激勵員工努力工作的作用，實現(xiàn)企業(yè)和個人的“雙贏”。 其次，績效薪酬能夠營造一種較好的工作氛圍?？冃匠牦w系下，獲得高工資的員工都是

16、為企業(yè)付出足夠努力的人，因此，能夠在員工中間營造出一種相互競爭的氣氛，我們知道適度的競爭有利于企業(yè)員工的成長，因此為了限制這種競爭的惡化，績效薪酬體系可以將團隊績效納入績效考核中，從而使得這種競爭朝著良性的方向發(fā)展，提高組織總體的績效水平。 再次，績效薪酬能夠留住優(yōu)秀的人才?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，人才的流失是很大的一個問題，很多企業(yè)都是在冒著很大的風(fēng)險來培養(yǎng)一個優(yōu)秀的員工，績效薪酬體系這種“按勞分配”的市場化薪酬制度會對成就導(dǎo)向型的人才形成天然的吸引力，從而在員工和企業(yè)之間一種紐帶。 績效薪酬的設(shè)計績效薪酬設(shè)計主要包括績效薪酬的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級、績效分布、分配方式和績效

17、薪酬增長方式等。績效薪酬設(shè)計內(nèi)容如圖2-3所示。績效薪酬增長 分配方式 支付形式關(guān)注對象 配置比例 績效等級 績效分布 增加工資標準抑或一次性工資獎勵績效薪酬如何在團隊或個人間分配績效考核結(jié)果符合正態(tài)分布支付對象是團隊抑或是個人基本工資與績效工資的比例關(guān)系通過什么方式來支付績效報酬績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù)圖2-3 績效薪酬設(shè)計內(nèi)容1.績效薪酬的支付形式。表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。2.績效薪酬關(guān)注的對象?？冃匠甑年P(guān)注對象主要包括個人、團隊或在關(guān)注團隊績效

18、的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績。績效薪酬關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，各個企業(yè)可以根據(jù)其實際情況選擇到底是以個人還是以團隊為關(guān)注對象。3.績效薪酬配置比例。即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，確定績效薪酬配置比例的方法有很多種：第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市

19、場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。4.績效等級。是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關(guān)，另一方面也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)。在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度，等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。5.績效分布。在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工。通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即

20、優(yōu)秀的10-20%，中間的60-70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。6.績效薪酬分配方式。是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是個人績效模式，另一種是團隊績效模式，這中間又包含兩種形式完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。7.績效薪酬增長。員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標準各不一樣，就績效薪酬增長來講主

21、要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業(yè)績獎勵。在具體處理時，各個企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。2.2激勵理論回顧激勵就是激發(fā)人的動機，調(diào)動人們工作的積極性。激勵理論是西方行為科學(xué)理論的核心。大量的管理實踐證明，激勵理論的確立對提高組織效率發(fā)揮著重要的作用。激勵的一般原則是將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，

22、正激勵和負激勵相結(jié)合，內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合，組織目標與個人目標結(jié)合，嚴格管理與思想工作相結(jié)合等原則。也有很多大師從各自的領(lǐng)域?qū)罾碚撨M行了大量的研究，其中主要從內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強化理論三個方面來進行研究。激勵理論的研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。馬斯洛的需求層次論奧爾德弗的ERG理論內(nèi)容型激勵理論赫茨伯格的雙因素論激勵理論麥格雷戈的X-Y理論過程型激勵理論弗隆的期望理論亞當斯的公平理論正強化強化理論負強化圖2-4 激勵理論的研究內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素，這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。其中主要

23、包括：馬斯洛的需要層次論、奧爾德佛的ERG理論以及赫茲伯格的雙因素理論等。1.馬斯洛的需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛(Abraham.H .Maslow)通過對人類需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次”論，即任何人都有五個層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。只有當最基本的需求得到滿足之后，才會有更高的需求，如圖2-5所示。馬斯洛認為，激勵的根源是人的內(nèi)在壓力和內(nèi)在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動機，從而引導(dǎo)其行為。自我實現(xiàn)需求受尊重需求社交需求安全需求生理需求圖2-5 馬斯洛需求層次論2. 奧爾德弗的ERG理論馬斯洛之后，耶魯大學(xué)的克萊頓&

24、#183;奧爾德弗（Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為ERG理論。愛爾得弗認為人有三種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)愛（relatedness）和成長（growth），所以稱為ERG理論。3.赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來的，馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個問題:在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。通過研究哪些事情

25、使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，叫激勵因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面問題的，叫保健因素。（1） 過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這其中主要包括：麥格雷戈的X-Y理論、佛隆的期望理論、亞當斯的公平理論等。1.麥格雷戈的X-Y理論就激勵方面來講，它關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregar)提出兩種完全不同的人性假設(shè):一種是基本消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論

26、。根據(jù) X理論，管理者持有以下四種假設(shè):(1)員工天生討厭工作，盡可能逃避工作；(2)由于員工討厭工作，必須對其強制、控制或懲罰，迫使他們達到目標；(3)員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)；(4 )大多數(shù)員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進取心。與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個積極假設(shè)，即Y理論:(1)員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；(2)如果員工對工作做出承諾，它能自我引導(dǎo)和自我控制；(3)普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任；(4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。（2）2.弗隆的期望理論維克多·弗隆認為

27、，員工選擇或不做主要工作主要基于三個因素：第一個是員工對自己做某項工作能力的知覺，如果員工相信他能做，則動機就是強烈的，反之動機就不足；第二個是員工的期望，如果從事這項工作會帶來之前期望的結(jié)果，則做這項工作的動機就是強烈的，反之動機就是不足；第三個是員工對某種結(jié)果的偏好，如果以為員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動機就很強烈，反之，如果員工認為這是一個消極的結(jié)果，如額外壓力、領(lǐng)導(dǎo)的不重視等，則他不會受到激勵。期望理論的模式是：個人努力個人成績組織獎勵滿足需要。因此，作為管理者要注意處理好以下關(guān)系：個人努力與個人成績的關(guān)系；個人成績與組織獎勵的管理；組織獎勵與滿足需要的關(guān)系。3.亞當斯的公平理

28、論斯塔亞·亞當斯(J·S·Adamas)是美國心理學(xué)家，它在社會交換中的不公平一書中提出了公平理論。亞當斯的公平理論揭示了人們由于將報償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為:(本人對自己所得報償?shù)母芯浔救藢ψ约核鲐暙I的感覺)=(對比較對象所得報償?shù)母杏X時比較對象所做貢獻的感覺) （3）一般認為，這里的報償項目通常包括:薪酬、晉升機會、工作地位、工作興趣、上級賞識、同事的尊重、表揚、工作安全、額外的福利等。而貢獻項目包括:資歷、年齡、努力、績效等。當?shù)仁匠闪r，員工會感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)；反之，則感到不滿。 強化理論強化理

29、論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。這個理論認為人的行為是對其所獲取刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，從而加強這種行為有利于組織目標的實現(xiàn)；負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。正強化的方法包括獎金等物質(zhì)條件，還包括表揚，提升等精神上的獎勵。負強化的方法包括減少獎酬或罰款、批評、降級等。各種實踐證明，正強化比負強化更有效。管理者在強化手

30、段的運用上應(yīng)以正強化為主，對一些差的行為也要給予懲罰，做到獎懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的薪酬時，可以結(jié)合強化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。2.3 績效考核相關(guān)理論知識“績效”是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。而績效考核是人力資源管理重要的活動之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟運行質(zhì)量的重要手段，對于推進企業(yè)發(fā)展具有重要作用?？冃Э己说闹饕ぞ?.平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Insti

31、tute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。對于平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核的目的。平衡計分卡之所以能夠作為績效考核的一項有力工具并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在財務(wù)指標與非財務(wù)指標考核方法之間的相互補充“平衡”；二是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間的“平衡”；三是在組織的短期目標與長期目標之間之間的“平衡”。這四個指標間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是

32、企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素，它們之間的循環(huán)關(guān)系如圖2-6所示。財務(wù)角度如何經(jīng)營才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度通過不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來謀求企業(yè)長遠的發(fā)展?？蛻艚嵌热绾螡M足顧客需要，提高顧客滿意度？企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化內(nèi)部流程角度是否建立起合適的組織

33、、流程和管理機制？圖2-6 BSC四個角度之間的循環(huán)關(guān)系圖2.KPI指標考核KPI（關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI指標體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人

34、的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象呢？以下幾點是我們需要正確理解的。第一，KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標。部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI，這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。第二，定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)。第三，KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。KPI指標的選擇必須遵循明智的目標

35、（SMART）原則：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）績效考核的指導(dǎo)思想績效考核從理論上說應(yīng)該是一個閉環(huán)的過程，而這個閉環(huán)是包括計劃、實施、檢查、處理再到新的計劃、實施這樣一個循環(huán)的過程。這個循環(huán)就是管理學(xué)界著名的PDCA循環(huán)。這一概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。PDCA是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的縮寫

36、，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果。其實，提升績效考核的績效意味著是對績效考核進行質(zhì)量管理的過程，因此，PDCA這一質(zhì)量管理的基本原理能夠應(yīng)用于績效考核，并成為績效考核的指導(dǎo)思想，績效考核的PDCA循環(huán)如圖2-7所示。申訴制度年度考核季度考核月度考核CHECKDO考核指標體系A(chǔ)CTIONPLAN考核工具反饋制度崗位說明書崗位分析圖2-7 績效考核的PDCA循環(huán)圖績效考核體系的主要內(nèi)容通過以上對績效考核PDCA循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績效考核體系包含了以下幾個方面的內(nèi)容：1.科學(xué)的崗位分析。崗位分析又叫做工作分析、職務(wù)分析，是對組織中特定崗位的目的、職責(zé)

37、、工作任務(wù)、權(quán)限以及任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，通過對該崗位的充分理解形成崗位說明書，對崗位的相關(guān)內(nèi)容做出明確規(guī)定。2.完善的崗位說明書。崗位說明書是對工作分析的結(jié)果，在績效考核中有著重要的作用，企業(yè)員工可以通過本崗位的崗位說明書了解自己崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說明書中所列示的各項內(nèi)容對各個崗位的員工進行逐項檢查，建立有針對性的評估體系。3.合理的績效考核工具。績效考核工具有BSC考核和KPI考核，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際選擇適合自己的考核工具。4.考核指標體系。從績效考核的內(nèi)涵來看，績效考核包括人員素質(zhì)考核與工作業(yè)績考核兩個方面。素質(zhì)考核涉及考核對

38、象的性格、知識、技術(shù)和能力等。業(yè)績考核一般包括工作態(tài)度考核和工作完成情況考核。5.績效考核實施體系。實施體系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具體實施三個方面。6.申訴制度和反饋制度。為了能夠使績效考核有個完美的結(jié)局，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的“人本管理”思想，績效申訴制度和反饋制度是必不可少的一個部分。（1）（斯蒂芬·P·羅賓斯， 孫建敏李原等譯，組織行為學(xué)，中國人民大學(xué)出版社，2003年11月，第177頁）（2）（斯蒂芬·P·羅賓斯，孫建敏李原等譯，組織行為學(xué)，中國人民大學(xué)出版社， 2003年11月， 第168頁）（3）范海東唐曉斌， 寬帶薪酬設(shè)計，廣東

39、經(jīng)濟出版社，2005年2月.第12頁第三章 瑞森公司績效薪酬體系現(xiàn)狀分析欲設(shè)計出瑞森的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對瑞森公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如瑞森的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實際，實用性較強的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹瑞森公司的面臨的一些現(xiàn)狀問題。3.1 瑞森概況及組織機構(gòu)安徽瑞森汽車貿(mào)易有限責(zé)任公司（簡稱瑞森公司）是安徽江淮汽車有限責(zé)任公司的一個特許銷售服務(wù)店。公司注冊資金400萬人民幣，位于合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)桃花工業(yè)園合派路與丹霞路叉口，共有員工75名。瑞森公司共有7個部門，大致可以劃分為兩大類

40、，一類是為公司直接創(chuàng)造出實際利潤的4個業(yè)務(wù)部門即售后、銷售、理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤，但是與公司利潤的獲取密切相關(guān)的3個后勤保障部門也即是市場、財務(wù)和綜合管理部。公司的組織機構(gòu)圖如圖3-1。目前，瑞森公司有巢湖、銅陵和安慶三個二級網(wǎng)點。總經(jīng)理保險理賠部配件裝潢部市場部綜合管理部財務(wù)部銷售部售后服務(wù)部維修車間前臺接待網(wǎng)點營銷大客戶營銷展廳營銷圖3-1 瑞森組織結(jié)構(gòu)圖銷售部1.銷售部主要職責(zé)：（1）負責(zé)汽車市場的調(diào)研與預(yù)測，構(gòu)建銷售體系，完善運作流程；（2）根據(jù)公司經(jīng)營計劃，結(jié)合部門總目標，完成Rine和Refine車銷售的一條龍服務(wù)；（3）負責(zé)4S店汽車銷售業(yè)務(wù)拓展及管理

41、工作；（4）管理和維護庫存的車輛，保證其車容、車貌；（5）負責(zé)安慶、銅陵和巢湖三個二級網(wǎng)點的管理工作以及所有內(nèi)部銷售員的培訓(xùn)工作。2.銷售部崗位設(shè)置如表3-1表3-1 銷售部崗位設(shè)置銷售部崗位設(shè)置銷售經(jīng)理、庫存管理員、信息員、銷售前臺接待展廳營銷銷售主管、銷售顧問大客戶營銷大客戶主管、大客戶銷售顧問網(wǎng)點營銷網(wǎng)點銷售主管、駐點銷售顧問 售后服務(wù)部1.售后服務(wù)部主要職責(zé)：（1）負責(zé)問題車輛進店的接待、檢查和維修；（2）組織實施客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)，并對顧客跟蹤服務(wù)的各項工作進行評估和總結(jié)；（3）負責(zé)汽車的升級和技術(shù)信息改進工作；（4）接受顧客的投訴并及時向相關(guān)部門進行反饋。2.售后服務(wù)部崗位設(shè)置如表3

42、-2表3-2 售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)前臺接待服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)顧問、索賠員、駕駛員維修車間車間主任、鈑金工、漆工、機修工保險理賠部1. 保險理賠部主要職責(zé)：（1）負責(zé)新售出車輛的首次保險的投保工作以及后來的續(xù)保工作；（2）負責(zé)事故車的接洽、勘察、定損和理賠工作；（3）負責(zé)向客戶宣傳索賠條例；（4）開拓并維護與客戶、保險公司以及交警之間的關(guān)系。2. 保險理賠部的崗位設(shè)置如表3-3表3-3 保險理賠部崗位設(shè)置保險理賠部崗位設(shè)置理賠經(jīng)理、理賠專員、保險專員 配件裝潢部1.配件裝潢部主要職責(zé)：（1）負責(zé)公司維修車間以及二級網(wǎng)點的配件采購和供應(yīng)工作；（2）協(xié)助銷售員完成

43、配件的對外銷售業(yè)務(wù)；（3）負責(zé)車輛的裝潢業(yè)務(wù)，并嚴禁吃回扣的現(xiàn)象；（4）負責(zé)配件以及配件部倉儲物資的保管工作。2.配件裝潢部的崗位設(shè)置如表3-4表3-4 配件裝潢部的崗位設(shè)置配件裝潢部崗位設(shè)置配件主管、裝潢工、計劃員、保管員 市場部1、市場部主要職責(zé)：（1）對客戶檔案進行整理和管理；（2）負責(zé)短信平臺管理信息的發(fā)送以及資料信息的更新及維護；（3）負責(zé)電話回訪客戶以及客戶投訴的處理報表工作；（4）負責(zé)公司廣告和相關(guān)活動的策劃工作；（5）采集市場信息，及時更新宣傳資料；（6）配合廠家進行產(chǎn)品宣傳和會員卡管理等業(yè)務(wù)。2.市場部的崗位設(shè)置如表3-5表3-5 市場部的崗位設(shè)置市場部崗位設(shè)置市場部經(jīng)理、市

44、場專員、客服專員、貴賓休息室服務(wù)員 綜合管理部1.綜合管理部主要職責(zé)：（1）負責(zé)公司會議的籌備、通知工作，并記錄、整理、存檔會議紀要；（2）督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會議議定事項的辦理工作；（3）負責(zé)招標文件的制作工作；（4）負責(zé)來往信件的處理工作，做好來訪接待工作；（5）客戶休閑中心管理以及人事管理等工作。2.綜合管理部崗位職責(zé)如表3-6表3-6 綜合管理部崗位職責(zé)綜合管理部崗位設(shè)置綜合管理部主管、綜合管理員、保安、保潔 財務(wù)部1.財務(wù)部主要職責(zé)：（1）負責(zé)建立、登記、打印總帳和明細帳以及各種輔助帳，及時登記所管轄的賬薄，按時結(jié)賬，按會議制度規(guī)定設(shè)置、運用會計科目，發(fā)現(xiàn)記帳及憑證錯誤及

45、時更正，有關(guān)帳薄定期核對，確保帳帳相符；（2）根據(jù)有關(guān)規(guī)定的標準、比例，會同出納人員及時清理公司與客戶、供應(yīng)商之間的往來款項以及公司內(nèi)部員工的借款；（3）按規(guī)定日期編制、匯總、打印各種會計報表，保證財務(wù)會計報告真實、完整，上報及時，無涂改現(xiàn)象，對財務(wù)狀況、損益情況、資金增減和周圍情況等作出詳細說明；（4）負責(zé)各種相關(guān)稅務(wù)處理，及時編制稅務(wù)報表。2.財務(wù)部崗位設(shè)置如表3-7表3-7 財務(wù)部崗位設(shè)置財務(wù)部崗位設(shè)置主辦會計、材料會計、出納、結(jié)算員3.2瑞森公司人員構(gòu)成情況分析瑞森公司共有員工75人，其中管理類9人，銷售及專業(yè)類17人，技術(shù)及操作類49人。這個僅由75名員工組成的團隊中，擁有MBA碩士

46、學(xué)位的有2人，本科學(xué)歷的有10人，大專學(xué)歷的有21人。具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖3-2和3-3。 圖3-2 瑞森公司員工按專業(yè)職務(wù)分類 圖3-3 瑞森公司員工按文化程度分類由圖3-2，從瑞森公司人員的專業(yè)職務(wù)分類可以看出，公司的管理類員工占12%、專業(yè)類占23%，操作類占65%，這種崗位設(shè)置比較合理，4S店是一個以售后服務(wù)為主體的服務(wù)商，其主干力量就是操作類的技術(shù)工人。由圖3-3，從瑞森公司人員的文化程度分類，我們可以看出，瑞森公司雖然也有一定的高學(xué)歷人才，但是經(jīng)過實際研究我們發(fā)現(xiàn)這些高學(xué)歷人才大多從事管理崗位或者是專業(yè)類崗位，而對公司至關(guān)重要的技術(shù)工人大多集中在中?；蚋咧羞@樣的低學(xué)歷層次。雖說學(xué)

47、歷與能力不一定成正比關(guān)系，但是由于管理知識的匱乏，低學(xué)歷的人才根本不懂何謂績效考核，何謂薪酬管理，他們對薪酬的思想大多停留在泰勒的計件工資制上，知道最多的就是“多勞多得”，而對績效考核的本質(zhì)并沒有弄清楚。3.3 瑞森公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀績效考核現(xiàn)狀關(guān)于4S店的績效考核大多很難，因為其主體部分是售后服務(wù)和銷售這兩個部門，而現(xiàn)行的4S店中關(guān)于這兩個部門人員的績效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門人員的績效大多是按照工時進行，而關(guān)于標準工時的計算，維修行業(yè)也有比較明確的規(guī)定；銷售部門人員的績效考核就更顯得簡單，完全按照銷售額和銷售數(shù)量來進行考核。瑞森公司作為4S店大軍中的一員，同樣也是按照這種方

48、式進行績效考核，但是這種考核方式也產(chǎn)生了很多的問題，瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀分析如下：1.無完整的績效考核制度。從瑞森公司現(xiàn)有的規(guī)章制度中，我們發(fā)現(xiàn)涉及員工績效考核制度的規(guī)定基本上處于空白狀態(tài)，瑞森公司的績效考核基本上靠老總和財務(wù)部按照報上來的材料進行考核。2.績效考核比較分散，沒有形成一個體系。瑞森公司的績效考核更多的是對銷售和售后進行考核，其余人員的績效是在年初就已經(jīng)確定下來的，這樣很難調(diào)動后勤保障的三個部門即市場、財務(wù)和綜合部人員的工作積極性。3.績效考核工具不明確。瑞森公司沒有建立自己的考核指標體系，也沒有與之相對應(yīng)的績效考核工具，甚至連員工每個月的績效考核表也沒有形成書面材料。4.售后

49、服務(wù)的績效考核問題突出。售后服務(wù)主要分為維修和前臺接待這兩塊，前臺接待的績效考核采用接待車次、維修收入和裝潢保險的數(shù)量等指標進行考核，基本上沒有出現(xiàn)什么大的問題。至于維修這塊的考核，主要采用依據(jù)維修收入的標準工時計劃，工時的核算通常情況下是按照維修行業(yè)所確定的標準來定，但是就是這個工時的提成系數(shù)不能準確界定，造成了售后服務(wù)部門內(nèi)部員工和其他部門員工的矛盾。 薪酬管理現(xiàn)狀經(jīng)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)瑞森公司的薪酬水平在合肥同類型的4S店中處于中等偏上水平，尤其受江淮汽車貿(mào)易有限公司這個地方汽車產(chǎn)業(yè)的影響，Rein和Refine車的銷量很是可觀，因此銷售人員和維修人員的工資相對來說都比較可觀，但是這在無形

50、之中也增加了公司薪酬管理的難度。1.瑞森公司現(xiàn)有的薪酬方案瑞森公司現(xiàn)有薪酬的實行以崗位工資為主的薪酬方案，薪酬的基本組成部分每個部門、每個崗位、每位員工都一致，主要包括基本工資、崗位工資、工齡工資、直銷津貼和其他福利，如圖3-4所示。其他福利基本工資瑞森公司績效薪酬機構(gòu)崗位工資工齡工資直銷津貼圖3-4 瑞森公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)圖（1）基本工資基本工資是員工基本生活保障，同時也是加班費和病事假的基本計算系數(shù)。瑞森公司的基本工資共有3個層次：700元、500元和300元。（2）崗位工資崗位工資反映了公司各個崗位的價值貢獻度，瑞森公司的工資差別完全體現(xiàn)在崗位工資上，銷售部門的提成工資、售后服務(wù)部門的提成

51、工資全部納入崗位工資的范疇。（3）工齡補貼工齡以員工和企業(yè)正式簽訂勞動合同之日起開始計算，每滿1年，工齡工資每月增加20元，最高不超過300元。（4）直銷津貼瑞森公司的直銷津貼主要體現(xiàn)在銷售部門，其他的人員一律不享有此項補貼，每位銷售人員100元/月。（5）其他福利瑞森公司的其他福利主要包括交通補貼、電話費報銷、出差補助、部分人員的社會保險等等方面。2.瑞森公司現(xiàn)有薪酬方案存在的問題從瑞森公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，可以看出，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置并不是很合理，完全沒有和績效考核聯(lián)系起來，崗位工資的設(shè)置具有很大程度的主觀性。具體問題表現(xiàn)如下：（1）薪酬制度不透明。瑞森公司雖有以上薪酬結(jié)構(gòu)，但還是有很多員工反

52、映，薪酬制度不透明，不知道自己的工資到底是怎么算出來的。他們的工資全部打到工資卡里，只有到發(fā)工資之日才知道具體的工資是多少，很多時候員工工資被扣卻不知道原因，底層員工的怨聲很多。（2）薪酬制度沒有充分考慮到員工的需求。根據(jù)馬斯洛需求層次論，人的需求有五個個層次，在與瑞森公司員工的訪談過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了這種需求層次具體表現(xiàn)：對剛畢業(yè)不久的銷售員工來說，他們覺得報酬很低；而對一些工作很久，例如理賠部工作人員，他們就希望自己的工作能夠輕松點，加班的時間少點。（3）后勤保障部門人員的薪酬相對固定，工資的激勵作用很難得到發(fā)揮。如前所述，后勤保障部門人員的崗位工資是在年初定的，財務(wù)部根據(jù)上年度公司創(chuàng)造的

53、利潤乘以相關(guān)系數(shù)進行測算，這樣固定的薪酬模式不利于提高工作人員的積極性。（4）售后服務(wù)部門的薪酬管理問題突出。在討論瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀時候，我們談到其售后服務(wù)部門績效考核問題突出，同樣道理，由于其績效考核存在一定的難度，體現(xiàn)在薪酬管理上也就是薪酬問題突出。維修人員的工資提成主要涉及到兩種提成工資的計算：一種是（標準工時總額-輔料成本）×提成系數(shù)；另一種是（標準工時總額×提成系數(shù)-輔料成本），這兩種情況下提成系數(shù)是不一樣的，瑞森公司采用了后一種計算方式，堅持了2年都沒有出現(xiàn)什么問題，但是由于輔料成本價格的不斷提升以及內(nèi)部的一些原因，導(dǎo)致了維修人員工資偏高的傾向。分析評價針

54、對瑞森公司績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，本文覺得最關(guān)鍵的問題是出在績效考核沒有和薪酬管理結(jié)合起來，崗位工資和績效工資概念界定不清，也就是薪酬的模式選擇出現(xiàn)了重大問題。薪酬模式主要有以下幾種：第一，是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種薪酬模式是以員工所在崗位的重要性作為付酬依據(jù)；第二，是以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是根據(jù)員工所掌握的技能或知識來確定員工薪酬的一種薪酬模式；第三，以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是以員工個人的綜合素質(zhì)及能力水平來支付薪酬；第四，是以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是將員工的薪酬與自身的業(yè)績直接掛鉤，根據(jù)員工的工作業(yè)績發(fā)放工資或獎金的一種薪酬模式。以上四種薪酬模式都具有其自身

55、的優(yōu)點和缺點，瑞森公司的薪酬模式說起來屬于以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，但是在實際的操作過程中，卻不是按照崗位的重要程度來發(fā)放工資，而是將績效工資融入到崗位工資之類，因此針對瑞森公司的實際情況，本文認為實行以基本工資+崗位工資為基礎(chǔ)，績效工資為主要內(nèi)容的薪酬模式是最適合其實際的薪酬模式，在具體的績效薪酬體系建立過程中，由于涉及到后勤保障部門的績效工資比較難量化的問題，也融入了寬帶薪酬理論，通過這種績效薪酬體系的建立來調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能，為公司創(chuàng)造更多的利益，將蛋糕做大做強。第四章 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計績效薪酬體系的設(shè)計是一項復(fù)雜而龐大的工程，不能用閉門造車的思維方式來完成這項工程，同樣，瑞森公司的績效薪酬體系的設(shè)計也不能憑空想象，必須與企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境聯(lián)系起來。因此，本章就是從瑞森公司內(nèi)外部情況著手，對瑞森公司的績效薪酬體系設(shè)計過程作一系統(tǒng)的闡述。4.1 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計的原則和步驟績效薪酬體系設(shè)計的原則1.激勵的原則激勵是績效薪酬設(shè)計的最基本原則，績效