讓新人快速融合

1、讓新人快速融合作者： Keith Rollag、Salvatore Parise、Rob Cross如何才能使新人快速融入大環(huán)境，在短時間內(nèi)成為優(yōu)秀的員工？這絕非小事一樁。無論公司是在利用新的市場機(jī)遇發(fā)展壯大，還是在重組以保持競爭力，或只是在應(yīng)付由于員工退休和離職而出現(xiàn)的人員耗損局面，有一件事是肯定的，即越來越多的員工都是新手。當(dāng)然，新員工只是問題的一方面。大多數(shù)公司還存在內(nèi)部人員重組的現(xiàn)象，這迫使經(jīng)理們要不斷地去幫助一批批突然被賦予新職責(zé)、要面對新的工作關(guān)系的員工進(jìn)入狀態(tài)。 在新員工問題上，企業(yè)面臨的第一個并且也是最明顯的挑戰(zhàn)是，如何使他們盡快發(fā)揮自己的生產(chǎn)力。一開始，新員工通常都是毫無生產(chǎn)

2、力可言的。公司既要給他們開工資，又要給他們做入職培訓(xùn)，同時還要分派老員工去指導(dǎo)他們，但是這些都不能馬上見到成效。根據(jù)梅隆金融（Mellon Financial Corp.）最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，新員工要完全發(fā)揮出自己的生產(chǎn)力所需要的平均時間為：文員8周，專業(yè)人士20周，而經(jīng)理人員則需要26周以上。過去，經(jīng)理們會心甘情愿地等上數(shù)月甚至數(shù)年的時間，直到新員工成長為能夠獨(dú)當(dāng)一面的能手。而在當(dāng)今這種節(jié)奏快、競爭強(qiáng)的環(huán)境下，許多經(jīng)理人都沒有這么多時間來空等。 第二個難題是如何發(fā)掘新員工的創(chuàng)造力。新員工是公司最重要但又是利用率極低的資產(chǎn)之一。他們帶來了新思想、新觀念、新技能和新關(guān)系，公司可以利用這些資源變得

3、更具創(chuàng)造性和競爭力。然而，大多數(shù)新員工（無論是初出茅廬的大學(xué)生還是資深老到的經(jīng)理人）都表示過這樣一種無奈，那就是，要使公司聽取和接受他們的意見實(shí)在太難了。 第三個困難是如何留住新員工為公司長期效力，從而收回為招聘和培訓(xùn)他們所付出的成本。很顯然，幫助新員工度過艱難的入門階段是很關(guān)鍵的，因?yàn)榧幢闶悄切┳钌朴诮浑H的人也會覺得這個過程令人緊張和壓抑。事實(shí)上，在試用期，新員工一般都對自己的工作績效更為關(guān)切，在做出決定時更不愿意冒險(xiǎn)，在小組會議上也更不愿意提出具有創(chuàng)意的想法，因?yàn)樗麄兎浅：ε滦胁钐ゅe。 大多數(shù)公司都意識到了使新員工盡快與同事打成一片的重要性，但是許多公司還是在這方面栽了跟頭。在使新員工快速

4、上手方面做得不太成功的公司，一般都對如何有效促成新員工進(jìn)入狀態(tài)這一過程存在一些錯誤觀念。由于這些錯誤觀念，經(jīng)理人往往迷信某些想當(dāng)然的做法，以為這樣就能使新員工迅速熟悉業(yè)務(wù)，但他們實(shí)際上反而幫了倒忙。如果對這些誤區(qū)做一番認(rèn)真研究，我們就能看到他們是如何將公司培養(yǎng)新員工快速上手的一片誠摯努力付之東流的。 介紹新人：不能草草了事，要增加接觸機(jī)會 經(jīng)理人在介紹新員工時一般采用兩種方法。他們要么在新員工上班頭天為他們做一次旋風(fēng)式的“辦公室之游”，然后不論在大樓里遇到誰都隨時隨地進(jìn)行介紹；要么就干脆等到下一次開小組會議時向大家宣布，“諸位，這是詹妮弗”。雖然這樣的介紹總比沒有強(qiáng)，但是它們幾乎沒什么效果。新

5、員工很快就會被這種密集式的辦公室介紹活動搞得暈頭轉(zhuǎn)向，進(jìn)而很難記得住同事們的姓名、角色和職責(zé)。另外，在小組范圍內(nèi)做介紹雖然可以使大家知道有新同事來了，但這并不是那種能幫助新員工走出自我、勇敢提問的人際交流方式。 對許多新員工來說，由經(jīng)理來將他們介紹給大家，意味著公司向他們發(fā)放了未來交往的“許可證”。沒有這些介紹，新員工非常不愿意接近正在忙碌的同事，尤其是那些職位較高的同事。正像一位新員工說的，“最關(guān)鍵的一點(diǎn)是你認(rèn)識誰。如果公司已經(jīng)為你們做了介紹，那事情就好辦多了?！?理想的介紹結(jié)果是，新老員工都了解到了對方的角色和職責(zé)，這樣他們就可以知道雙方的工作是如何關(guān)聯(lián)的，而這又給他們將來的交往增加了一種

6、公事公辦的合理性。經(jīng)常有這樣的情況，就是兩個人發(fā)現(xiàn)雙方個人之間的一些共同點(diǎn)可以用來作為打開未來話匣子的一種工具。在初次交流中，新員工會在心中評判對方是否樂于助人或易于接近，這樣就減少了日后交往中的不確定性。 經(jīng)理人還可以采用一些巧妙或普通的方法確保新員工被介紹給了關(guān)鍵人物。最簡單的策略是利用開會、午餐和公司聚會等場合，為新員工提供與不同的同事面對面交往的機(jī)會。盡管這樣的會面并不太正式，但許多公司都會為新員工和關(guān)鍵經(jīng)理安排特別午餐見面會，或是要求新員工在下一次公司聚會時為大家做一個“關(guān)于我”的演講。 一些富有創(chuàng)意的方法尤其有效。一家知名的咨詢公司將寫有新員工信息的卡片貼在辦公室的墻上，把新員工介

7、紹給大家。硅谷的一家公司會在第一天來上班的新員工的座位旁邊掛上一個氣球。該公司的人力資源經(jīng)理說，懸掛氣球不僅是表示歡迎某人的一種喜慶方法，而且還能幫助新員工找到自己的座位并“讓其他人知道來了一位新同事”。 入職培訓(xùn)：不能信息轟炸，要側(cè)重關(guān)系培育 許多經(jīng)理人都把入職培訓(xùn)當(dāng)作一個向新員工灌輸信息的過程，這些信息涉及公司的狀況、他們要做的第一個項(xiàng)目以及完成工作所能得到的資源情況等。公司會把各種技術(shù)手冊、報(bào)告、備忘錄和電子郵件堆給新員工，并讓他們?nèi)?shù)據(jù)庫或內(nèi)部網(wǎng)等查詢信息。幾乎在所有的公司，新員工在上班頭幾天的最常見的活動就是伏案閱讀各種資料。另一種入職培訓(xùn)的方法就是把新員工送去接受正式培訓(xùn)和入職課程

8、，向他們做各種演示。 類似這些傳輸信息的機(jī)制固然有其價(jià)值所在，但是新員工很少認(rèn)為這些活動對于他們快速上手起到了關(guān)鍵作用。針對這方面進(jìn)行的學(xué)術(shù)研究一般也沒有發(fā)現(xiàn)在早期培訓(xùn)與員工的工作效率之間存在穩(wěn)定且明顯的聯(lián)系。 此外，過分依賴文檔和培訓(xùn)作為促使新人快速上手的主要途徑，會產(chǎn)生某些意外后果。由于新員工一般都無法分清公司給他們的信息孰重孰輕，他們可能覺得所有的東西都很重要，因此想弄清吃透每一本手冊、每一份報(bào)告和每一個數(shù)據(jù)庫，最終把自己搞得筋疲力盡。而那些感到資料浩如煙海而無法承受的新人可能干脆就什么都不看了。 經(jīng)理人不應(yīng)該只是一味地給新員工灌輸信息，還應(yīng)督促他們與老員工建立良好的同事關(guān)系，因?yàn)檫@也是

9、促進(jìn)信息傳輸?shù)耐緩街?。有了這種關(guān)系，老員工就會幫助新員工弄清什么是真正重要的，什么是無關(guān)緊要的，而且未來他們還可能成為新員工寶貴的人際資源。有一家銀行把新員工"空運(yùn)"到公司總部接受了幾個星期的培訓(xùn)，但在這期間又給他們留出了足夠的社交時間去與其他員工見面交往。結(jié)果，一位參加了培訓(xùn)的新員工說：“我成功地和公司上上下下的人都混熟了，如果五六個月后我遇到了什么工作難題，都可以隨時拿起電話向他們求助?！?經(jīng)理人可以通過各種方法更好地平衡信息傳遞和關(guān)系培養(yǎng)之間的關(guān)系。第一，在他們幫助新員工熟悉情況時，可以著重說明組織成員各自擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)，尤其是要解釋新員工所屬工作團(tuán)隊(duì)以外的那些員

10、工的角色和職責(zé)，而不要只講公司的技術(shù)和工作流程。 第二，他們可以有意保留某些信息，然后讓新員工去找公司內(nèi)部的行家里手和其他關(guān)鍵人物請教。他們還可以事先同這些人打好招呼，這樣新人上門求教時就不會顯得“唐突”了。 第三，他們可以定期要求新員工列出已經(jīng)認(rèn)識的同事的名單，然后檢查這些人際網(wǎng)絡(luò)是否還有明顯的認(rèn)知缺口。 第四，他們可以在有組織的培訓(xùn)和入職課程中安排足夠的時間，方便員工之間的交往。除了雞尾酒會，最成功的培訓(xùn)課程還會精心設(shè)計(jì)各種活動，使新員工可以和不同部門的老員工，尤其是公司里的消息靈通人士進(jìn)行交往。 最后，他們應(yīng)該考慮邀請新員工參加某次重要會議，即使它與這位新員工的工作沒有直接關(guān)系。這樣的會

11、議可以給新員工提供某些重要信息，例如公司的團(tuán)隊(duì)氛圍、人員個性、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及決策方法等等。 技能塑造：不能閉門造車，要鼓勵大膽求助 許多經(jīng)理人都認(rèn)為，要讓新人快速上手很簡單。只要你雇對了人，他們就會自學(xué)成才，只有在必要時才向他人尋求幫助和建議。對那些享有高薪且經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士來說，經(jīng)理人尤其是這樣期望的。正如一位投資銀行家所說的，“我們管理層認(rèn)為，富有經(jīng)驗(yàn)的新員工更能快速上手并與老員工打成一片?！毕襁@樣的公司可能會提供入職培訓(xùn)和指導(dǎo)，但不會有其他更多的東西。如果新員工沒有快速交付出理想的工作成果，公司就會認(rèn)為他們不夠努力或者不適合現(xiàn)在的工作崗位。 但問題是，你期望新員工所具備的許多特質(zhì)，如聰明

12、過人、經(jīng)驗(yàn)豐富、獨(dú)立自主等，實(shí)際上會影響他的發(fā)展。新員工通常都感到有一種強(qiáng)大的壓力在迫使他們快速證明自己的能力，而且他們擔(dān)心，向別人請教會顯得自己無知，嘗試和同事進(jìn)行交談會分散自己的精力，而使自己無法立刻取得工作成效。為了保護(hù)自己在公司管理層眼中的優(yōu)秀形象，新員工會在用盡所有其他信息資源之后才去尋求幫助。就像一位新員工說的，“我很怕問別人問題。所以我常常為了搞懂某件事而花掉大把的時間，而要是別人告訴我怎么做，可能幾分鐘就弄明白了?！?這種不愿尋求幫助的行為會在兩個方面影響新員工的快速上手。首先，如果新員工執(zhí)意什么都依靠自己，一旦遇到緊急問題和困難，他們經(jīng)常會焦慮無奈并且束手無策。而如果能及時與

13、經(jīng)理或?qū)＜覝贤?，這種情況是可以避免的。例如，某公司新招了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的電腦程序員，這名新員工在上班后的頭兩個星期里，一直都在為公司的旗艦產(chǎn)品開發(fā)一種功能。要完成這項(xiàng)任務(wù)，他需要將現(xiàn)有的兩部分軟件代碼組合起來。于是他埋頭苦干，將數(shù)百行代碼用手動方式整合起來，完成了這一工作。就在干完活后，他在和一位同事閑聊時才得知，公司最近購買了一種工具，可以在幾分鐘內(nèi)自動將那些代碼組合起來。 其次，如果新員工不愿意問問題或與同事搭話聊天，他們就很難建立起關(guān)系網(wǎng)，而這些關(guān)系網(wǎng)可能會在將來他們處理比較復(fù)雜或需要相互協(xié)作的項(xiàng)目時用得上。至于其他人有什么樣的知識和技能，他們也不知道。而假如他們了解同事的這些特點(diǎn)，將來一

14、旦在工作上需要某些新信息時，他們便可以利用同事之間的關(guān)系得到這些信息。相反，他們僅依靠少數(shù)幾個人來熟悉業(yè)務(wù)，而這些人都是他們在最初進(jìn)入公司時便比較樂意向之尋求幫助的人。正像一家大型跨國工程公司的副總裁所說的，“我注意到，員工在公司見到的第一個人經(jīng)常就是他以后會去尋求幫助的那個人。但這個人可能只了解公司的一個微小層面?！?在大多數(shù)公司，新員工都會有機(jī)會自由展示真實(shí)的自我。他們可以向同事尋求幫助，和其他員工搭話聊天以更好地了解對方的技能、本領(lǐng)和知識。實(shí)際上，只有極少數(shù)的公司不鼓勵新員工問問題。新員工不愿開口提問的主要原因似乎是由于他們的自尊心太強(qiáng)和急于證明自己的想法。為了避免這種情況的出現(xiàn)，精明的

15、經(jīng)理人會不斷鼓勵新員工提問，同時也會定期提醒其他員工隨時做好準(zhǔn)備以應(yīng)對這樣的提問。 首次任務(wù)：不能單打獨(dú)斗，要緊密團(tuán)結(jié)同事 新員工是能快速上手還是遲遲拿不起業(yè)務(wù)，最大的影響因素之一在于，在完成首次任務(wù)時，他們需要與各個層面的同事建立多深程度的關(guān)系。如果首次任務(wù)是獨(dú)立項(xiàng)目，那么新員工一般還是處于孤立狀態(tài)，無法建立他在公司獲取長遠(yuǎn)成功所需的人際網(wǎng)絡(luò)。他們通常還會感到自己有些游離于公司的社交圈外，其結(jié)果是，他們更容易離開公司。 有這樣一個案例，一家跨國工程公司的IT支持部門雇用了一批新員工，其中一位新員工接到的首項(xiàng)任務(wù)要求他主要同外部承包商合作。結(jié)果，他從來沒有真正與自己的同事建立起工作關(guān)系。在承包

16、商做完項(xiàng)目離開后，他仍然覺得自己像個外人。與此相反，同組另一位新員工接到的首項(xiàng)任務(wù)是解決公司某些服務(wù)器系統(tǒng)存在的全球文件命名問題。這一工作要求他與負(fù)責(zé)維護(hù)公司服務(wù)器的所有網(wǎng)絡(luò)管理員進(jìn)行各種溝通。 這種依靠同事之間的聯(lián)絡(luò)而完成的任務(wù)對員工個人來講，有時是一種最重要的工作經(jīng)歷。有位計(jì)算機(jī)專業(yè)的經(jīng)理人回憶自己剛從學(xué)校畢業(yè)時在一家大型軟件公司工作的經(jīng)歷。他在學(xué)校學(xué)過C語言，而且他加入的團(tuán)隊(duì)也正要轉(zhuǎn)用該語言進(jìn)行工作。但是他的老板不是讓他加入某個現(xiàn)成的項(xiàng)目，而是要他在兩周之內(nèi)把自己變成公司在C語言程序編譯軟件工具方面的專家。當(dāng)時，公司沒有一個人掌握這種知識。結(jié)果，作為新員工的他很快就成為小組其他程序員的重

17、要求助對象?，F(xiàn)在回頭再看那次任務(wù)，這位經(jīng)理人說，這為他建立重要的工作關(guān)系以及樹立個人聲譽(yù)起到了關(guān)鍵作用。 經(jīng)理人可以通過多種方法令新員工有一段寶貴的早期工作經(jīng)歷。具體來說，他們可以把給新員工安排的第一個任務(wù)設(shè)計(jì)成必須借助其他同事的幫助才能完成。他們還可以將新員工分配到跨部門的項(xiàng)目小組中，使他們能夠接觸到廣泛的人際資源。另外，他們可以為新員工提供練就"絕活"的機(jī)會，而別人必須通過向他請教這方面的知識才能完成他們自己的工作。最后，在審核新員工完成第一項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況時，經(jīng)理人不僅要問：“你都完成了哪些工作？”而且還要問：“你都和誰聊過了？” 幫助機(jī)制：不能只有導(dǎo)師，要建立伙伴關(guān)

18、系 研究表明，如果有導(dǎo)師協(xié)助，新員工就會對公司更滿意，對工作更投入。所以許多公司在新人一進(jìn)門后就強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師模式。然而，之所以有的新員工很快能上手而有的則遲遲進(jìn)入不了狀態(tài)，不是因?yàn)橛袥]有導(dǎo)師，而是因?yàn)橛袥]有一個“伙伴”，也就是那種新員工可以無拘無束地問他任何問題的人，無論是諸如辦公室用品應(yīng)該怎樣申請這類小事，還是諸如這里誰說話才算數(shù)這類敏感的話題。如同導(dǎo)師一樣，這種伙伴人物可以是經(jīng)理人正式指派的，也可以由新員工輕易就能接近的人物和信賴的朋友擔(dān)任。 對剛?cè)肼毜男聠T工來說，伙伴比導(dǎo)師更重要，原因有以下幾點(diǎn)。首先，一般來講，新員工在初期階段更關(guān)心如何弄清公司的制度和常規(guī)，而不是未來的職業(yè)發(fā)展。通過伙伴的指導(dǎo)，新員工能夠很快掌握公司的情況（例如，在客戶會議上如何著裝才得體）以及公司運(yùn)作背后的各種繁文縟節(jié)和微妙之處（例如，爭取加入重大項(xiàng)目組的最佳方法是什么）。此外，伙伴關(guān)系將有利于新老同事之間建立和發(fā)展友誼，而由經(jīng)理或?qū)焷斫榻B未必就能建立這種關(guān)系。 所以，精明的經(jīng)理人會主動通過正式或非正式流程來幫助新員工與至少一位同事建立起伙伴關(guān)系。一旦指定了某位員工作為新員工