HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴(共41頁(yè)).ppt

1、博華管理論壇博華管理論壇-HR-HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴博華管理咨詢博華管理咨詢 蔣偉良蔣偉良20092009年年0303月月LOGO 為什么選擇這個(gè)命題？為什么選擇這個(gè)命題？問(wèn)題在哪里，先思考一下困惑問(wèn)題在哪里，先思考一下困惑就算不過(guò)冬，就算不減預(yù)算，這些問(wèn)題其實(shí)都一直困就算不過(guò)冬，就算不減預(yù)算，這些問(wèn)題其實(shí)都一直困擾我們擾我們1 1、HRHR和和HRHR總監(jiān)生存環(huán)境堪憂；總監(jiān)生存環(huán)境堪憂；2 2、HRHR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受?？偙O(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3 3、每年的、每年的HRHR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷

2、；4 4、為什么為什么HRHR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有同盟軍？做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有同盟軍？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HRHR很容易很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HRHR的價(jià)值？的價(jià)值？6 6、業(yè)務(wù)部門(mén)的工作和、業(yè)務(wù)部門(mén)的工作和HRHR的結(jié)合點(diǎn)在哪里？的結(jié)合點(diǎn)在哪里？ 不在沉沒(méi)中崛起，就在沉沒(méi)中死亡。不在沉沒(méi)中崛起，就在沉沒(méi)中死亡。LOGO HRHR定位定位-為什么要為什么要HRHR，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來(lái)自中立的

3、識(shí)別：，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來(lái)自中立的識(shí)別：出問(wèn)題出問(wèn)題100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HRHR幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；不需要不需要HRHR理解管理學(xué)；需要理解管理學(xué)；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告訴不需要老板告訴HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告訴老板如何做；告訴老板如何做；不需要業(yè)務(wù)部門(mén)等來(lái)不需要業(yè)務(wù)部門(mén)等來(lái)HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封；需要HRHR解放思想、銳意創(chuàng)新；解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要不需要HRH

4、R去花錢(qián)；需要去花錢(qián)；需要HRHR花了錢(qián)后能賺錢(qián)；花了錢(qián)后能賺錢(qián)；不需要不需要HRHR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR專(zhuān)業(yè)；專(zhuān)業(yè)；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考別人；需要考別人；需要HRHR對(duì)公司對(duì)公司KPIKPI也負(fù)責(zé)；也負(fù)責(zé)；不需要不需要HRHR為管理而管理；需要為管理而管理；需要HRHR為業(yè)務(wù)成功做適度管理；為業(yè)務(wù)成功做適度管理；LOGO 發(fā)生問(wèn)題的根本原因：發(fā)生問(wèn)題的根本原因：“道道”和和“術(shù)術(shù)”道：道：1 1、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)思考HRHR的定位和價(jià)值，

5、不是埋頭做事不抬頭看路；的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；2 2、HRHR工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被動(dòng)響應(yīng)走向主導(dǎo)；動(dòng)響應(yīng)走向主導(dǎo)；術(shù)：術(shù)：1 1、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。LOGO 研討目的研討目的 希望對(duì)希望對(duì)HRHR管理有所管理有所“頓悟頓悟”； 思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO HRHR的價(jià)值的

6、價(jià)值不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；HRHR要有自挖要有自挖墳?zāi)沟木?；墳?zāi)沟木?；?zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和HRHR體系，很多執(zhí)行不到位的根體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問(wèn)題；本性原因是人的問(wèn)題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒(méi)有建立健全前，人的能力和行企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒(méi)有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是HRHR的的“快快”特征；特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒(méi)有路徑，企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒(méi)有路

7、徑，HRHR通過(guò)關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；通過(guò)關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；HRHR通過(guò)關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；通過(guò)關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；HRHR關(guān)注核心員工和干部的能力提高；關(guān)注核心員工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；是老板的重要專(zhuān)家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是老板的重要專(zhuān)家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過(guò)你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過(guò)你；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；成為成為“專(zhuān)業(yè)管理專(zhuān)業(yè)管理”和和“

8、專(zhuān)業(yè)服務(wù)專(zhuān)業(yè)服務(wù)”機(jī)構(gòu)；機(jī)構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HRHR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來(lái)服務(wù)業(yè)務(wù)；服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來(lái)服務(wù)業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專(zhuān)家和成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專(zhuān)家和戰(zhàn)友戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，所以互補(bǔ)）團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，所以互補(bǔ)）成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量;(;(不是間接力量）不是間接力量）LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR問(wèn)題，但解決途徑并不完全專(zhuān)業(yè)。問(wèn)題，但解決途徑并不完全專(zhuān)業(yè)。思考公司問(wèn)題和業(yè)務(wù)問(wèn)題，而非思考公司問(wèn)題和業(yè)務(wù)問(wèn)題，而非HRHR問(wèn)題

9、；第一時(shí)間知道第一問(wèn)題，成為第一參謀和問(wèn)題；第一時(shí)間知道第一問(wèn)題，成為第一參謀和第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專(zhuān)業(yè)，老板不怕你第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專(zhuān)業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨(dú)性。教育），注意老板的孤獨(dú)性。什么是公司問(wèn)題？什么是公司問(wèn)題？5 5個(gè)基本問(wèn)題個(gè)基本問(wèn)題 -公司戰(zhàn)略是什么？公司戰(zhàn)略是什么？ -影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是什么？影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是什么？ -公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？ -變革方向在哪里？變革方向在哪里

10、？ -老板的切膚之痛是什么？老板的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量什么是業(yè)務(wù)問(wèn)題？什么是業(yè)務(wù)問(wèn)題？5 5個(gè)基本問(wèn)題個(gè)基本問(wèn)題 -業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？ -業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HRHR的切入點(diǎn)在哪里？的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？ -實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？HRHR的切入點(diǎn)在哪里？的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)部門(mén)主管的切膚之痛是什么？業(yè)務(wù)部門(mén)主管的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾

11、個(gè)主要的力量借助借助HRHR委員會(huì)或者委員會(huì)或者HRHR會(huì)議機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；會(huì)議機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；在基層建立在基層建立HRHR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；不停宣導(dǎo)不停宣導(dǎo)“各級(jí)干部是真正的各級(jí)干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成為旁觀者。；防止干部成為旁觀者。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO從哪里入手從哪里入手戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)支持戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)支持理解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略理解

12、和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略KPIKPI分解到述職支持，分解到述職支持，HRHR全面成為組織者和設(shè)全面成為組織者和設(shè)計(jì)者和實(shí)踐者；（不要把組織績(jī)效管理認(rèn)為是燙手山芋而置之不管，其計(jì)者和實(shí)踐者；（不要把組織績(jī)效管理認(rèn)為是燙手山芋而置之不管，其實(shí)是實(shí)是HRHR切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實(shí)踐機(jī)會(huì)）切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實(shí)踐機(jī)會(huì)）第一時(shí)間知道各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，并觸發(fā)第一時(shí)間知道各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，并觸發(fā)HRHR對(duì)落地的支對(duì)落地的支持分析；持分析；HRHR規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個(gè)部門(mén)的分解戰(zhàn)略；規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個(gè)部門(mén)的分解戰(zhàn)略；在過(guò)程中培養(yǎng)干部對(duì)戰(zhàn)略的理解和領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)；（如述職）在過(guò)程中培養(yǎng)干部對(duì)

13、戰(zhàn)略的理解和領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)；（如述職）LOGO舉例舉例客戶客戶我們的客戶如何看待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？愿景和戰(zhàn)愿景和戰(zhàn)略略n平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一n平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面客戶層面購(gòu)買(mǎi)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

14、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？n公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)LOGO一級(jí)一級(jí)KPI溝通和分解方法溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)）召集部門(mén)經(jīng)理及其以上干部，召開(kāi)XX部門(mén)（或分子公司）2009年KPI溝通及分解方法工作會(huì)議，總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員主持會(huì)議； 會(huì)議程序1：總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員講解公司級(jí)KPI、一級(jí)KPI的設(shè)計(jì)過(guò)程，尤其是講解組織績(jī)效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一PPT)； 會(huì)議程序2：總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員講解所對(duì)應(yīng)組織的一級(jí)KPI具體指標(biāo)和含義； 會(huì)議程序3：充分溝通一級(jí)KPI，明確需要的支持和實(shí)現(xiàn)的難度（注意

15、紀(jì)要） 會(huì)議程序4：講解二級(jí)KPI的設(shè)計(jì)方法；步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門(mén)經(jīng)理及其以上干部，召開(kāi)XX部門(mén)（或分子公司）KPI分解會(huì)，總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議；（會(huì)前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的方向和要求做到心中有數(shù)） 會(huì)議程序1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)再一次理解和溝通一級(jí)部門(mén)KPI； 會(huì)議程序2：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐一分析各部門(mén)圍繞KPI實(shí)現(xiàn)需要達(dá)成的重點(diǎn)工作和需要改進(jìn)的短木板，將業(yè)務(wù)績(jī)效的要求量化成為KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)一級(jí)KPI的有機(jī)分解；步驟三：會(huì)后總經(jīng)理（總監(jiān)）負(fù)責(zé)將KPI指標(biāo)按照承諾書(shū)要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 LOGO教育教育培訓(xùn)培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)與授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與授權(quán)干

16、預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整整提供提供必要指導(dǎo)必要指導(dǎo)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，卻無(wú)法符合企業(yè)價(jià)值觀部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無(wú)法符合價(jià)值觀及達(dá)成績(jī)效目標(biāo)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能符合價(jià)值觀但無(wú)法達(dá)成績(jī)效目標(biāo)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，并符合理念是否是部門(mén)的管理與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)理念符合程度達(dá)成績(jī)效目標(biāo)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要向根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要向部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人提供人提供適當(dāng)適當(dāng)?shù)牡闹笇?dǎo)指導(dǎo)和支持，以和支持，以協(xié)協(xié)助助部門(mén)部門(mén)強(qiáng)化其強(qiáng)化其績(jī)效績(jī)效LOGOHRHR通過(guò)述職實(shí)現(xiàn)考核中對(duì)干部領(lǐng)導(dǎo)力提升作用通過(guò)述職實(shí)現(xiàn)考核中對(duì)干部領(lǐng)導(dǎo)力提升作用 是一個(gè)尋找問(wèn)題的過(guò)程 是一個(gè)能力

17、開(kāi)發(fā)過(guò)程，是對(duì)自我能力，以及團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。 是一個(gè)確定新目標(biāo)、新思想、新系統(tǒng)的過(guò)程 是一個(gè)思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的過(guò)程 是一個(gè)尋求支持和資源的過(guò)程 是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過(guò)程 是一個(gè)樹(shù)立信心的過(guò)程，既對(duì)自己有信心，又對(duì)與他們一起工作的人有信心 是一個(gè)共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的過(guò)程，看重抱成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見(jiàn)與建議來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作與積極反饋 是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程，通過(guò)讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利 是一個(gè)指導(dǎo)下屬的過(guò)程，善于委任但在必要的情況下進(jìn)行指導(dǎo)LOGOHRHR必須主導(dǎo)或參與企業(yè)級(jí)別的變革必須主導(dǎo)或參與企業(yè)級(jí)別的變革L(fēng)OGO變革的核心問(wèn)題是人的問(wèn)

18、題變革的核心問(wèn)題是人的問(wèn)題察覺(jué)到的對(duì)工作安全的威脅專(zhuān)業(yè)技術(shù)的損失需要學(xué)習(xí)新技能影響力、權(quán)威性和控制力的改變溝通方式或信息流的改變習(xí)慣的改變對(duì)變革和其含義的有限理解低承受力社會(huì)地位的喪失LOGOSUCCESSSUCCESS原則原則vShared visionvUnderstand the organizationvCultural alignmentvCommunicationvExperienced help where necessaryvStrong leadershipvStakeholder buy-inLOGO變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來(lái)指導(dǎo)變革管理由一個(gè)

19、建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來(lái)指導(dǎo)溝 通教育及培訓(xùn)發(fā)展贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力績(jī)效管理及獎(jiǎng)勵(lì)組織系統(tǒng)調(diào)整組織及職位重設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的發(fā)展利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和需求開(kāi)展結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和需求開(kāi)展HRHR規(guī)劃規(guī)劃從績(jī)效評(píng)估分從績(jī)效評(píng)估分析析 自身和標(biāo)桿思考自身和標(biāo)桿思考HRHR規(guī)劃規(guī)劃業(yè)務(wù)部門(mén)策略業(yè)務(wù)部門(mén)策略基于公司戰(zhàn)基于公司戰(zhàn)略略LOGO業(yè)務(wù)部門(mén)策略業(yè)務(wù)部門(mén)策略業(yè)務(wù)部門(mén)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的每個(gè)KPIKPI和措施背后都可能找

20、到對(duì)和措施背后都可能找到對(duì)HRHR的需求和的需求和HRHR工作內(nèi)容；工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門(mén)的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例、研發(fā)體系變革背后的業(yè)務(wù)部門(mén)的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例、研發(fā)體系變革背后的資源缺乏：系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理）；資源缺乏：系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理）；每個(gè)部門(mén)選擇每個(gè)部門(mén)選擇2-32-3個(gè)需求和工作內(nèi)容；個(gè)需求和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)-目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）-途徑的實(shí)現(xiàn)困難途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）-解決困難的辦法（注意辦法中是否包含解決困難的辦法

21、（注意辦法中是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）銷(xiāo)售收入增加銷(xiāo)售收入增加20%-20%-途徑途徑1 1：拓展空白市場(chǎng)；：拓展空白市場(chǎng)；2 2、深挖老市場(chǎng)；、深挖老市場(chǎng)；-缺乏人手、現(xiàn)缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；-補(bǔ)充新人、老人能力提高、補(bǔ)充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有HRHR內(nèi)容。內(nèi)容。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支撐支撐LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)

22、和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO培訓(xùn)模式的分析培訓(xùn)模式的分析所羅門(mén)模式所羅門(mén)模式, ,主要推薦主要推薦v因英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門(mén)在其著作中倡導(dǎo)而得名，因英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門(mén)在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓(xùn)部門(mén)看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者將培訓(xùn)部門(mén)看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者行為評(píng)估行為評(píng)估 業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)課程體系、需求分析培訓(xùn)課程體系、需求分析計(jì)劃審查計(jì)劃審查培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施 培訓(xùn)課程執(zhí)行培訓(xùn)課程執(zhí)行LOGO比如不同戰(zhàn)略下培訓(xùn)重點(diǎn)不同比如不同戰(zhàn)略下培訓(xùn)重點(diǎn)不同集中戰(zhàn)略下：要求提高市場(chǎng)份額，減少運(yùn)營(yíng)成本；培訓(xùn)重點(diǎn)：市場(chǎng)培訓(xùn)、資源池培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、成本管理、流程管理；內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略下：

23、文化培訓(xùn)、工作方法和學(xué)習(xí)力、思維和分析培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略下：多元文化培訓(xùn)、判斷被兼并公司員工能力、培訓(xùn)系統(tǒng)的整合；緊縮戰(zhàn)略下：變革管理、壓力管理、時(shí)間管理、目標(biāo)管理、溝通管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。LOGO比如資源池建設(shè)比如資源池建設(shè)培訓(xùn)任務(wù)1：為什么培訓(xùn)（培訓(xùn)的目的）誰(shuí)需要培訓(xùn)（培訓(xùn)的需求對(duì)象）培訓(xùn)什么（培訓(xùn)的內(nèi)容）培訓(xùn)的深度與廣度（培訓(xùn)的目標(biāo)）培訓(xùn)任務(wù)2：企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度培訓(xùn)可能的障礙與問(wèn)題培訓(xùn)任務(wù)3：企業(yè)具有的培訓(xùn)資源可利用的外部資源有哪些LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO

24、死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關(guān)系亦師亦友的關(guān)系幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問(wèn)題點(diǎn)；幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問(wèn)題點(diǎn)；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過(guò)人，企業(yè)中人的核心是干部；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過(guò)人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)v職位族、類(lèi)梳理劃分，以職位類(lèi)或者職位為對(duì)象開(kāi)展設(shè)職位族、類(lèi)梳理劃分，以職位類(lèi)或者職位為對(duì)象開(kāi)展設(shè)計(jì)；計(jì)；LOGO從職位了解業(yè)務(wù)從職位了解業(yè)務(wù)要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：價(jià)值鏈入手分析，職位族、類(lèi)的劃分價(jià)值鏈入手分析，職位族、類(lèi)的劃分每個(gè)職位類(lèi)中符合該職位類(lèi)特征的職位？每個(gè)職位類(lèi)中符合該職位類(lèi)特征的職位？職位名稱(chēng)是什么？職位名稱(chēng)是什么？每個(gè)職位需要有獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值