IBM成本管理實(shí)踐

1、IBM戰(zhàn)略成本管理驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約， 也并不等同于降低削減， 而是為了建立和保持企業(yè) 長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的一種措施。企業(yè)管理的核心就是要達(dá)到當(dāng)期贏利目標(biāo)并尋求或維持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。對(duì)于前者，彼得德魯克曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)內(nèi)部只有成本， ”因此，管理的一項(xiàng)基本任務(wù)是要持續(xù)地降低成本，取得或保持 成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。作為全球領(lǐng)先的企業(yè)， IBM 充分認(rèn)識(shí)到了成本在競(jìng)爭(zhēng)中的重要地位，IBM 的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約， 也并不等同于降低削減， 而是“為了建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所 采取的一種措施。 ”因此， IBM 的許多戰(zhàn)略安

2、排都是圍繞建立“成本領(lǐng)先” (Cost Leadership Strategy )或“成本避免” (Cost Avoided) 目標(biāo)來(lái)展開(kāi)的。基于此， IBM 推動(dòng)成本戰(zhàn)略的主 要驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)不是諸如裁員、 大幅削減研發(fā)成本等粗放手段， 而是技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新， 這 種成本策略不但為 IBM 贏得了高額利潤(rùn)，也使 IBM 在競(jìng)爭(zhēng)中保持了長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理的物質(zhì)保障，IBM 在成本戰(zhàn)略措施、成本分析和控制成本技術(shù)上一路領(lǐng)先。成本戰(zhàn)略三大措施 零部件標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略上世紀(jì) 90 年代初， IBM 面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，虧損幾十億美元。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用比率幾乎是 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的兩倍， 產(chǎn)品上市時(shí)間為

3、行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的兩倍， 材料、 零部件的供應(yīng)商數(shù)量眾 多，庫(kù)存居高不下。 導(dǎo)致上述結(jié)果的一個(gè)重要原因就是產(chǎn)品和零部件的多樣化。為解決這個(gè)難題， IBM 制定了明確的零部件標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，進(jìn)行了一系列的流程優(yōu)化和變革，通過(guò)多年的 持續(xù)努力，到 2001 年， IBM 的標(biāo)準(zhǔn)部件比例達(dá)到 59，每年可節(jié)省幾億美金的成本。高效的供應(yīng)鏈體系IBM 通過(guò)例如直接采購(gòu)，減少中間代理環(huán)節(jié)，降低所采購(gòu)的原材料成本；通過(guò)采取集中 采購(gòu)制度， 由總部或區(qū)域采購(gòu)中心實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)， 由于數(shù)量巨大， 其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于同行， 形成他人無(wú)法比擬的低成本優(yōu)勢(shì)； 通過(guò)輔導(dǎo)供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本， 如對(duì)供應(yīng)商的勞 動(dòng)力成本、 生

4、產(chǎn)場(chǎng)所、 存貨控制及管理工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察和質(zhì)詢， 迫使其進(jìn)行流程再造和提 高價(jià)格性能比， 改進(jìn)其自身的供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作， 使他們同 IBM 站在同樣的角度致力于降低 產(chǎn)品成本。圖1價(jià)佰進(jìn)分析示意=丄廠-J股東18 札* |“ 1T俑.產(chǎn)品幵發(fā)_- 供應(yīng)鈕衣用札匚二連建二二亦：zydg netIBM大中華區(qū)制造事業(yè)部總經(jīng)理李雅弼曾說(shuō)，IBM從上個(gè)世紀(jì)80年代末步入困難時(shí)期，20多年來(lái)能走出困境并重新取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行的更新變革是很重要的因素，通過(guò)跨部門(mén)的融合，優(yōu)化供應(yīng)鏈的變革顯著提高了生產(chǎn)率，IBM自己開(kāi)發(fā)了多個(gè) ERP系統(tǒng)，從端對(duì)端到跨部門(mén)、 跨工廠運(yùn)作，使整體成本大幅度的下降， 客戶

5、滿意度則從96%上升到99% 庫(kù)存降低到20年來(lái)的最低水平；需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了 50%訂單轉(zhuǎn)型加快26%銷(xiāo)售 人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間降低了 25%因而與客戶交流的時(shí)間增加了 38%增強(qiáng)了運(yùn) 營(yíng)的靈活性和執(zhí)行能力。基礎(chǔ)服務(wù)外包戰(zhàn)略IBM為降低勞動(dòng)力成本外遷部分白領(lǐng)崗位，把一些軟件設(shè)計(jì)等高薪工作崗位轉(zhuǎn)移到印度等發(fā)展中國(guó)家，以降低公司勞動(dòng)力成本。印度有大量?jī)?yōu)秀的軟件工程師，而且薪水只相當(dāng)于美國(guó)同樣崗位的大約1/5。此外，以IBM對(duì)工廠成本管理為例。IBM首先要求在生產(chǎn)制造過(guò)程中努力降低生產(chǎn)線物 料損失率；切實(shí)控制和降低報(bào)廢率， 高姿態(tài)地堅(jiān)決制止浪費(fèi)的發(fā)生。采取各種措施，想方設(shè) 法提高產(chǎn)品

6、一次成功制造通過(guò)率。其次，密切關(guān)注生產(chǎn)效率的提高； 消除各種影響運(yùn)營(yíng)效率的環(huán)節(jié)和因素，特別重視以供應(yīng)鏈為核心來(lái)推動(dòng)生產(chǎn)效率的不斷提高。例如，通過(guò)設(shè)備的更新?lián)Q代和技術(shù)/工藝的改進(jìn)，確保機(jī)器產(chǎn)出率的穩(wěn)定和提高；通過(guò)對(duì)備件的嚴(yán)格的管理和控 制，降低整體的運(yùn)行成本；通過(guò)推行6西格碼/TQM項(xiàng)目對(duì)質(zhì)量成本實(shí)行大幅度的削減；通過(guò)對(duì)廠房設(shè)施的合理配置達(dá)到資產(chǎn)的充分利用等節(jié)約成本的做法。戰(zhàn)略成本分析三大重點(diǎn) 價(jià)值鏈分析IBM特別注重進(jìn)行價(jià)值鏈(value chain )分析，一個(gè)企業(yè)本身和其所處的商業(yè)環(huán)境構(gòu) 成了一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商與他自己的上游供應(yīng)商，企業(yè)與客戶，客戶與下一級(jí)的客戶等，就

7、像自然界中的生物鏈一樣，相互競(jìng)爭(zhēng)，相互依賴(見(jiàn)圖1)。因此,在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析和成本決策時(shí)，管理者必須關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，確定成本戰(zhàn)略的方向，可以很明顯地看到業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的內(nèi)在聯(lián)系，因此可以通過(guò)提高管理創(chuàng)新和流程改進(jìn)，利用各種技術(shù)手段努力降低成本，為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。財(cái)務(wù)部門(mén)在成本核算和處理成本信息時(shí)，也相應(yīng)的從單純核算生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，轉(zhuǎn)向記錄和核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于同一價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求大家的共贏和各自的最大收益。把影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目策劃、市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 原料選擇、供應(yīng)商資源、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流到

8、售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn) 行逐一的分析，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)價(jià)值鏈中最大化。成本動(dòng)因分析在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行成本動(dòng)因(Cost Driver )分析，除原材料、人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目是構(gòu)成成本的主要因素外，產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、廠房的規(guī)劃布局、生產(chǎn)線的布局、制造工藝流程、存貨 的內(nèi)部流轉(zhuǎn)路線及公司的管理制度和企業(yè)文化等都會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大的影響；透過(guò)成本動(dòng)因的分析，合理安排企業(yè)資源，重新規(guī)劃價(jià)值鏈，找到可以取得相對(duì)成本地位或相對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的成本戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析身處競(jìng)爭(zhēng)非

9、常激烈的制造業(yè)，IBM特別重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本分析和建立標(biāo)率制度(Benchmarking )。不斷尋找自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，想方設(shè)法了解或估算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要資源提供渠道和技術(shù)來(lái)源，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要供應(yīng)商情況以及他們給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供材料和原器件的成本結(jié)構(gòu)；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人員結(jié)構(gòu)和人力資源成本及其組織運(yùn)作方式和效率情況；評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)備配置及其生產(chǎn)能力；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工藝流程等等。在獲得了足夠充分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息后，估計(jì)和計(jì)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)，并將這些成本信息作為成本控制參考的標(biāo)桿(benchmark)，通過(guò)各種控制措施，改進(jìn)自己的成本管理體系，不斷的接近和超越這個(gè)標(biāo)桿。圖2戰(zhàn)齬成本曽迎過(guò)程 zydg. net先進(jìn)的技術(shù)解決手段應(yīng)用最先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)（ ERP） 在日常的成本管理過(guò)程中，高度集成的信息管理系統(tǒng)可以使公司迅速掌握生產(chǎn)、制造、 銷(xiāo)售、 庫(kù)存情況， 根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)需求趨勢(shì)做出快速反應(yīng)，還可以在此基礎(chǔ)上減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、加速資金周轉(zhuǎn)、降低成本和提高資源使用效率。應(yīng)用SWO分析法在進(jìn)行成本戰(zhàn)略管理時(shí)還有一個(gè)很好的管理工具可以利用，就是進(jìn)行成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)、 劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅（SWO）分析，將企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)制 訂戰(zhàn)略措施，利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)回