IBM培訓(xùn)相關(guān)案例匯編

1、IBM的培訓(xùn)國際商用機(jī)器公司(International Business Machines Corporation , IBM )是一家擁有 40 萬中 層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500億美元，利潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計算機(jī)這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在幸 福雜志評選出的美國前 500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地 說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。銷售人員們說 些什么、做些什么以及怎樣說和怎

2、樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計劃嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員，其費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了高質(zhì)量培訓(xùn)過程所需要的費(fèi)用。這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽(yù)蒙受損失，同時，也會使依靠這些銷售人員提供 服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。所以從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場實習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%

3、的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱。這個大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程的基本知識等方面的內(nèi)容。 學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。此外，還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進(jìn)行他們 的第一次成果演習(xí)， 有時，有些批評可能十分尖銳，但學(xué)員們卻因此增強(qiáng)了信心，并贏得同事們的尊敬。該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的代表去接受培訓(xùn)，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的

4、很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹，第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課堂上，該 公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個系統(tǒng)。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學(xué)習(xí)方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們在課堂上學(xué)到的知識的實際部分?，F(xiàn)場實習(xí)之后，再進(jìn)行一段長時間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人”心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上 8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白："充分努力意味著什么？整個通宵是

5、否比只學(xué)習(xí)到晚上10點好？"課程開始之前，像在學(xué)校那樣，要對學(xué)員分班，分考試便增加了主觀因一個用戶判斷一個商業(yè)界就是一個自班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。 經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后， 素，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售演習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。 銷售人員的能力時，只能從他如何表達(dá)自己的知識來鑒別其能力的高低， 我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。有時，學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣，他們對培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿， 遇到這類情況，公司就會告訴他們："去學(xué)校上學(xué)，你們每年大約要付15000美元的學(xué)費(fèi)。所以應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，

6、同時，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營的第一件事。"一般情況下，學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中， 在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)14-15個小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。IBM公司市場營銷培訓(xùn)的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓(xùn) 課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。同時，對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和演習(xí)。學(xué)員們要學(xué) 習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求訂貨等等。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價錢太高的話， 就必須先看看是否是一個有意義的項目，如

7、果其它因素并不適合這個項目的話，單靠合理價格的建議并不能使你得到訂貨。該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用 戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進(jìn)行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能， 與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海水洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制

8、造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、 工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚的表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。在這個組織中， 學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪，面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個”演員"的"表演”都十分令人信服。所以， 每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機(jī)會。這種練習(xí)的機(jī)

9、會就是組織一次向 用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。【思考題】根據(jù)本案例中IBM公司對員工進(jìn)行的培訓(xùn)，論述培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展的重要性?搞員工培訓(xùn)值得嗎？青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于 1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以 25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為 一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。1985后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負(fù)責(zé)銷售的 副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為

10、銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進(jìn)行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出， 公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各 自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。在這種情況下，負(fù)責(zé)

11、銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng) 削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。楊旭提出：”春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項目了。我知道，我們目前的 銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員， 雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認(rèn)為

12、，銷售人員的培訓(xùn)項目是不必要的開支，可以取消或縮減?！贝夯ɑ卮鸬溃?quot;老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是， 要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。 你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人 員一起工作一段時期， 他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一

13、邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不 能削減我們這個培訓(xùn)項目！”"對不起，春花。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售 任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員， 所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn) 計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次，總之，銷售 人員的培訓(xùn)削減 50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。II【思考題】：1、

14、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉？為什么?2、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核考核不會讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為(Behaviors)，另-個是績效目標(biāo)(Performance/Outcome)。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工 作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇， 所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時(ongoing)的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里

15、。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映， 而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果 會讓員工非常驚訝(surprise)的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力 求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一 個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及 現(xiàn)在的工作或?qū)?/p>

16、應(yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn) 的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認(rèn)真對待評估， 這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什 么。移動的魅力用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個

17、臨時方式，隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗(Job Rotation )，激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。"我們是一個關(guān)懷員工(caring )的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為"People Man age廣，他們有很大一部分精力是在有效管理和

18、激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解 員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了 解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安 排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機(jī)會，當(dāng)然輪崗要征詢員工 的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間, 這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源 部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機(jī)會，有時候別的部門也將這種需

19、求 提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這 個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò) 在制度上有一些基本要求， 例如必須在一個崗位工作滿 18或24個月，另外挖人方經(jīng) 理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住 人才，因為我們請進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè) 發(fā)展空間。消除級別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚， 非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中 只會突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊任

20、何配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6 : 4，管理人員和員工的比例是1 : 9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考 核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也 會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績 的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這

21、也是重要方面；三是去帶動影響 別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司 業(yè)績的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工 作業(yè)績和行為表現(xiàn)(Outcome/Behavior )。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò) 對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待 人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這 個員工各方面的情況。【思考題】1、 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識， 談?wù)効己梭w系的作用。2、試述輪崗制對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。白銘的跳槽白銘

22、在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確 實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯疋。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從 來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部

23、還有通訊之類的小報， 對銷售員的業(yè)績作出評價， 讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。 而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵， 才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工?！舅伎碱}】如你是該公司的銷售負(fù)責(zé)人，你將如何制定銷售人

24、員的考核方法?光明日報佃98年12月14日報道：（節(jié)選）賽特購物中心 B2 （該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷 售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié) 果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔 ；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而 排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客

25、觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的 20%提出來, 作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn) 行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的 銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)； 如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況

26、；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那 個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出， 被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大?！締栴}】1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實。獎勵的管理山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示山花煤礦是一個年產(chǎn) 120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的 8.9%。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗， 取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生

27、產(chǎn)死亡率降到了2人以下,一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。在這15萬元獎金的分配過程中， 該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科 長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個”分配安全獎金"會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：”我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié) 奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻(xiàn) 有大小，我看工人和干部就該拉開距離， 如工人只是保證自身安全， 他們的安全工作面不大。 而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個

28、班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任， 同時，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。”王科長說："獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長 550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員 200元, 工人一律5元。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員 307人, 職工4678人，剛好分均?！痹V長接著說："就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。 ”力工作，只是工人這個檔次 5元太少了，并且不論什么工種都是 5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與