公司層戰(zhàn)略概述

1、第第6章章 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容1公司層戰(zhàn)略概述公司層戰(zhàn)略概述2多元化層次多元化層次/ /類型類型4創(chuàng)造價值的多元化創(chuàng)造價值的多元化3多元化動機研究多元化動機研究5多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則一、公司層戰(zhàn)略概述一、公司層戰(zhàn)略概述l公司層戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略（corporate-level strategy）指通過選）指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。上的競爭優(yōu)勢的行為。l公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的旨在提高公司價值公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的旨在提高公司價值的戰(zhàn)略立場。的戰(zhàn)略立場?；鼗?顧顧l業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-level strategy）是指公司使）是指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。和行動。公司層戰(zhàn)略VS業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略l相同：兩者都通過創(chuàng)造價值來為企業(yè)獲得利潤。相同：兩者都通過創(chuàng)造價值來為企業(yè)獲得利潤。l不同：公司層戰(zhàn)略不同：公司層戰(zhàn)略- -多個產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場；多個產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略- -單一產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場。單一產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場。 聯(lián)聯(lián) 系系l公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場與公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司

3、應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場與業(yè)務(wù)的競爭；公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)的競爭；公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)。l公司會為其決定要參與競爭的每項業(yè)務(wù)或市場選公司會為其決定要參與競爭的每項業(yè)務(wù)或市場選擇一個適宜的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。擇一個適宜的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。l公司層戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造來自于多元化（公司層戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造來自于多元化（diversifydiversify）的實施。的實施。l一個有效的公司層戰(zhàn)略在公司所有業(yè)務(wù)中所累積一個有效的公司層戰(zhàn)略在公司所有業(yè)務(wù)中所累積的回報應(yīng)超過沒有實施該戰(zhàn)略時的回報，并要有的回報應(yīng)超過沒有實施該戰(zhàn)略時的回報，并要有助于提高公司的戰(zhàn)略競爭力以及獲取超額利潤的助于提高公司的戰(zhàn)略競爭力以及

4、獲取超額利潤的能力。能力。二、多元化層次二、多元化層次/ /類型類型（一）企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程（一）企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程1957年年 安索夫安索夫多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略他總結(jié)出企業(yè)成他總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本方長的四種基本方向，并把他概括向，并把他概括為一張圖表，即為一張圖表，即日后聞名于世的日后聞名于世的“產(chǎn)品產(chǎn)品市場矩市場矩陣圖陣圖”的雛型的雛型 ；并提出協(xié)同性概并提出協(xié)同性概念。念。19621962年年 錢德勒錢德勒 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)工業(yè)企業(yè)發(fā)展工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段的歷史階段 他認為美國企業(yè)他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，歷了四個階段，與每階段的公司與每階

5、段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。 19701970年年 賴利賴利 事業(yè)部制與多事業(yè)部制與多元化元化他提出了多元化他提出了多元化程度的測量方法程度的測量方法及類型劃分，將及類型劃分，將其劃分為四類七其劃分為四類七種不同的多元化，種不同的多元化，即即專業(yè)化、主導(dǎo)專業(yè)化、主導(dǎo)型、相關(guān)型和無型、相關(guān)型和無關(guān)型。關(guān)型。 安索夫矩陣與多元化戰(zhàn)略安索夫矩陣與多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)市場滲透市場滲透Market Penetration產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)Product Development新新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)市場開發(fā)市場開發(fā)Market D

6、evelopment多元化多元化Diversification相關(guān)技術(shù)相關(guān)技術(shù) 非相關(guān)技術(shù)非相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品新產(chǎn)品水平多元化水平多元化垂直多元化垂直多元化（1 1） 集中集中 （2 2）（3 3） 多元化多元化相同類型顧客相同類型顧客企業(yè)特定顧客企業(yè)特定顧客類似類型顧客類似類型顧客新類型顧客新類型顧客無關(guān)多元化無關(guān)多元化新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)企業(yè)多元化為獲得協(xié)同效應(yīng)需進行企業(yè)多元化為獲得協(xié)同效應(yīng)需進行“結(jié)構(gòu)應(yīng)跟隨協(xié)同結(jié)構(gòu)應(yīng)跟隨協(xié)同”的的“協(xié)同協(xié)同- -結(jié)構(gòu)關(guān)系結(jié)構(gòu)關(guān)系”決策。決策。若要使結(jié)構(gòu)跟隨協(xié)同，需要有調(diào)整結(jié)構(gòu)的管理需求和管理彈若要使結(jié)構(gòu)跟隨協(xié)同，需要有調(diào)整結(jié)構(gòu)的管理需求和管理彈性作為基礎(chǔ)。性作為基礎(chǔ)

7、。多元化決策與在此基礎(chǔ)上進行的企業(yè)多元化決策與在此基礎(chǔ)上進行的企業(yè)“產(chǎn)品產(chǎn)品- -市場組合市場組合”決策。決策。 l橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)有市場，向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。品、市場的復(fù)合開發(fā)。l縱向多元化：即企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品縱向多元化：即企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實際上就是縱向一體化。的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實際上就是縱向一體化。l同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一

8、圓心擴展業(yè)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型。型、市場與技術(shù)相關(guān)型。l混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進入混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。錢德勒錢德勒 ：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)l他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的與每階段的公司

9、戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：1 1、數(shù)、數(shù)量擴大戰(zhàn)略；量擴大戰(zhàn)略；2 2、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；3 3、垂直一體化、垂直一體化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略；4 4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。l在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部公司本部和事業(yè)部簡稱簡稱“事業(yè)部制事業(yè)部制”的分權(quán)的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式?？椊Y(jié)構(gòu)形式。賴利賴利- -魯邁特的多元化類型模型魯邁特的多元化類型模型l專業(yè)化率（

10、專業(yè)化率（SRSR）是指企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售）是指企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。總額的比例。l相關(guān)率（相關(guān)率（RRRR）是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項）是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。希特的多元化類型希特的多元化類型l低層次多元化：單一業(yè)務(wù)型；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型低層次多元化：單一業(yè)務(wù)型；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型l中高層次多元化：相關(guān)約束型；相關(guān)聯(lián)系型中高層次多元化：相關(guān)約束型；相關(guān)聯(lián)系型l特高層次多元化：非相關(guān)型特高層次多元化：非相關(guān)型（二）企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和標(biāo)準(zhǔn)（二）企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)

11、多元化戰(zhàn)略企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它意味著企業(yè)將組織外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風(fēng)險。會帶來風(fēng)險。 當(dāng)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為當(dāng)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為95%95%100%100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于時，我

12、們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于95%95%時，則稱為多元化。時，則稱為多元化。三、多元化動機三、多元化動機價值創(chuàng)造的多元化價值創(chuàng)造的多元化l規(guī)模經(jīng)濟：行為共享；傳遞核心競爭力規(guī)模經(jīng)濟：行為共享；傳遞核心競爭力l范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟l市場影響力：通過多點競爭阻止對手進入；縱向市場影響力：通過多點競爭阻止對手進入；縱向一體化；一體化；l財務(wù)經(jīng)濟：有效的內(nèi)部資源配置；業(yè)務(wù)重組財務(wù)經(jīng)濟：有效的內(nèi)部資源配置；業(yè)務(wù)重組價值不確定的多元化價值不確定的多元化l反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定現(xiàn)金流；反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定現(xiàn)金流；降低風(fēng)險降低風(fēng)險降低價值的多元化降低價值的多元化l分擔(dān)管理層的工作風(fēng)險；

13、增加管理報酬分擔(dān)管理層的工作風(fēng)險；增加管理報酬1 1、外部環(huán)境迫使企業(yè)、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展選擇多元化發(fā)展l 市場勢力市場勢力l 范圍經(jīng)濟效益范圍經(jīng)濟效益l 規(guī)避行業(yè)萎縮規(guī)避行業(yè)萎縮l 稅收優(yōu)勢稅收優(yōu)勢l 政府反壟斷措施政府反壟斷措施影響影響2 2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營業(yè)選擇多元化經(jīng)營l 剩余資源剩余資源l 降低風(fēng)險降低風(fēng)險l 降低交易成本降低交易成本l 目標(biāo)差距目標(biāo)差距l(xiāng) 代理理論代理理論四、創(chuàng)造價值的多元化戰(zhàn)略四、創(chuàng)造價值的多元化戰(zhàn)略（一）相關(guān)約束型（一）相關(guān)約束型VSVS相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)系型l相關(guān)約束型：通過經(jīng)營層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，相關(guān)約束

14、型：通過經(jīng)營層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，通過行為共享創(chuàng)造價值。通過行為共享創(chuàng)造價值。企業(yè)可以通過共享任一主要活動或輔助活動來企業(yè)可以通過共享任一主要活動或輔助活動來創(chuàng)建經(jīng)營層面的相關(guān)性。創(chuàng)建經(jīng)營層面的相關(guān)性。l相關(guān)聯(lián)系型：通過公司層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，相關(guān)聯(lián)系型：通過公司層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，通過傳遞共享核心競爭力創(chuàng)造價值。通過傳遞共享核心競爭力創(chuàng)造價值。公司核心競爭力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技公司核心競爭力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合，包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗和訣竅等。術(shù)的綜合，包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗和訣竅等。（一）相關(guān)約束型（一）相關(guān)約束型VSVS相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)系型l相關(guān)約束型創(chuàng)

15、造價值：通過有效的業(yè)務(wù)活相關(guān)約束型創(chuàng)造價值：通過有效的業(yè)務(wù)活動的共享實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。動的共享實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。l技術(shù)共享；原材料共享；生產(chǎn)運營過技術(shù)共享；原材料共享；生產(chǎn)運營過程共享；顧客共享；營銷渠道共享等程共享；顧客共享；營銷渠道共享等l風(fēng)險：業(yè)務(wù)之間所建立的聯(lián)系會影響風(fēng)險：業(yè)務(wù)之間所建立的聯(lián)系會影響最終成果最終成果（一）相關(guān)約束型（一）相關(guān)約束型VSVS相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)系型l相關(guān)聯(lián)系型創(chuàng)造價值：相關(guān)聯(lián)系型創(chuàng)造價值：l將核心競爭力傳遞給另一部門可減少將核心競爭力傳遞給另一部門可減少該部門重新開發(fā)此競爭力必須消耗的資源該部門重新開發(fā)此競爭力必須消耗的資源和成本；和成本；l由于相關(guān)聯(lián)系型大多涉及無形

16、資源，由于相關(guān)聯(lián)系型大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模仿的。而無形資源多為難以模仿的。（二）多元化創(chuàng)造價值的途徑（二）多元化創(chuàng)造價值的途徑實現(xiàn)實現(xiàn)途徑途徑基本形式基本形式優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點內(nèi)部內(nèi)部開發(fā)開發(fā) 垂直鏈裂變；充分利垂直鏈裂變；充分利用人才、副產(chǎn)品；獨資新用人才、副產(chǎn)品；獨資新建企業(yè)和工廠建企業(yè)和工廠宜于控制和比較宜于控制和比較 妨礙企業(yè)獲得外部資妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙新觀源和能力，妨礙新觀念的產(chǎn)生念的產(chǎn)生 合并合并與收與收購購 吸收合并；新設(shè)合并；吸收合并；新設(shè)合并； 資產(chǎn)收購；股份收購資產(chǎn)收購；股份收購能夠快速地進入能夠快速地進入新的行業(yè)市場；新的行業(yè)市場；發(fā)揮發(fā)揮“相

17、乘相乘”效效果，促進企業(yè)成果，促進企業(yè)成長；獲得外部資長；獲得外部資源和能力源和能力雙方文化之間的沖突、雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排管理人員的職位安排及獎勵制度等，從而及獎勵制度等，從而對管理能力提出了較對管理能力提出了較高要求高要求戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟 松散關(guān)系松散關(guān)系 ；契約關(guān)系；契約關(guān)系； 正式的所有關(guān)系正式的所有關(guān)系通過合作彌補自通過合作彌補自身在進入新行業(yè)身在進入新行業(yè)時的資源和能力時的資源和能力不足；不足； 獲得獲得“相相乘乘”效果和可持效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢續(xù)性競爭優(yōu)勢 聯(lián)盟各方的動機并不聯(lián)盟各方的動機并不相同，追求利益不盡相同，追求利益不盡一致，更重要的是有一致，更重要的

18、是有時缺乏信任時缺乏信任 （三）多元化的正負效應(yīng)分析（三）多元化的正負效應(yīng)分析l1 1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng)、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng)l 判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。股東的投資價值。l 內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)l 風(fēng)險分散效應(yīng)風(fēng)險分散效應(yīng)l 協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)l 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)l 范圍經(jīng)濟效應(yīng)范圍經(jīng)濟效應(yīng)l 信息優(yōu)勢效應(yīng)信息優(yōu)勢效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟l規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟(Economics of Scale或或Economy of Scale或或S

19、cale Economy)是于是于80年代初，從西方經(jīng)濟學(xué)年代初，從西方經(jīng)濟學(xué)中引入到我國經(jīng)濟理論界中的一個概念。究其本中引入到我國經(jīng)濟理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大導(dǎo)致意，規(guī)模經(jīng)濟習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本（或稱為平均成本）下降這一現(xiàn)象。單位產(chǎn)品成本（或稱為平均成本）下降這一現(xiàn)象。如果企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本如果企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本上升，則稱作規(guī)模不經(jīng)濟。上升，則稱作規(guī)模不經(jīng)濟。 l規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模規(guī)模最佳規(guī)模最佳規(guī)模單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本LAC規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟

20、O范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟l范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟(Economies of Scope)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約?；蛴纱硕a(chǎn)生的節(jié)約。l這與企業(yè)通過擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本這與企業(yè)通過擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(Economies of scale)是有是有區(qū)別的。前者強調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟區(qū)別的。前者強調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟性，后者強調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟性。性，后者強調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟性。l要獲得范圍經(jīng)濟，一是企業(yè)必須生產(chǎn)

21、兩種或兩種要獲得范圍經(jīng)濟，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品以上的產(chǎn)品(包括品種與規(guī)格包括品種與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。成本由此而降低或得到節(jié)約。 規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生 l固定成本的不可分割性和分攤固定成本的不可分割性和分攤 l變動投入生產(chǎn)率的提高變動投入生產(chǎn)率的提高 l存貨存貨 l范圍與規(guī)模經(jīng)濟的特殊來源：（范圍與規(guī)模經(jīng)濟的特殊來源：（1 1）市場營）市場營銷、（銷、（2 2） 研究與開發(fā)、（研究與開發(fā)、（3 3） 采購采購 l2 2、多元化戰(zhàn)略的負面效應(yīng)、多元化戰(zhàn)略的負面效應(yīng)l 管理成本管理成本l 過度投資過度投資l 跨

22、行業(yè)補貼跨行業(yè)補貼l 信息不對稱信息不對稱l 主營業(yè)務(wù)不突出主營業(yè)務(wù)不突出（三）多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險（三）多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險市場整體風(fēng)險市場整體風(fēng)險行業(yè)退出風(fēng)險行業(yè)退出風(fēng)險內(nèi)部管理風(fēng)險內(nèi)部管理風(fēng)險行業(yè)進入風(fēng)險行業(yè)進入風(fēng)險消弱原有產(chǎn)業(yè)消弱原有產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的五大風(fēng)險的五大風(fēng)險( (四四) )多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)l簡單結(jié)構(gòu)（適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營）簡單結(jié)構(gòu)（適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營）l職能制（職能制（適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營）適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營）l職能制職能制+ +分公司（適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營）分公司（適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營）l事業(yè)部制（適

23、用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）事業(yè)部制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）l分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制l矩陣制（適用項目為中心的經(jīng)營）矩陣制（適用項目為中心的經(jīng)營）l產(chǎn)品團隊制（適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營）產(chǎn)品團隊制（適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營）l控股公司制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）控股公司制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制l1、合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)計劃計劃研發(fā)研發(fā)人力資源人力資源營銷營銷財務(wù)財務(wù)總裁總裁產(chǎn)品產(chǎn)品A A事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品B B事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品C C事業(yè)部事業(yè)部

24、產(chǎn)品產(chǎn)品D D事業(yè)部事業(yè)部合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：l公司必須采用強有力的整合機制保證相關(guān)產(chǎn)品事公司必須采用強有力的整合機制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作；業(yè)部之間的合作；l公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計劃、人力資源、公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計劃、人力資源、財務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)（集財務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)（集權(quán)），以此促進各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作；權(quán)），以此促進各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作；l科研與開發(fā)一般集中在公司層面；科研與開發(fā)一般集中在公司層面；l激勵政策主要依靠主觀判斷，強調(diào)以整個公司的激勵政策主要依靠主觀判斷，強調(diào)以整個公司

25、的效益為評價標(biāo)準(zhǔn)；效益為評價標(biāo)準(zhǔn)；l公司的組織文化強調(diào)合作精神。公司的組織文化強調(diào)合作精神。2、以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（、以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)計劃計劃研發(fā)研發(fā)人力資源人力資源營銷營銷財務(wù)財務(wù)總裁總裁產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位A A產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位B B產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位C C產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位D D產(chǎn)品產(chǎn)品1 1事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品2 2事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品3 3事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)單位（戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUSBU）的組織結(jié)構(gòu)特點：）的組織結(jié)構(gòu)特點：l加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機制，而戰(zhàn)略事加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機制，而戰(zhàn)略事

26、業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；l公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務(wù)；管理職能主要為基層提供咨詢服務(wù)；l戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當(dāng)大的預(yù)算權(quán)力和在制訂產(chǎn)戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當(dāng)大的預(yù)算權(quán)力和在制訂產(chǎn)品計劃、人力資源、產(chǎn)品財務(wù)控制以及營銷方面品計劃、人力資源、產(chǎn)品財務(wù)控制以及營銷方面的決策權(quán)力，以此促進的決策權(quán)力，以此促進SBUSBU內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作。之間合作。3 3、競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)、競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)法律法律財務(wù)財務(wù)審計審計總裁總裁產(chǎn)品產(chǎn)品A A事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品B

27、B事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品C C事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品D D事業(yè)部事業(yè)部競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：l公司總部僅僅保留很小的職能架構(gòu)；公司總部僅僅保留很小的職能架構(gòu)；l公司財務(wù)控制和審計成為最重要的職能部門，將事公司財務(wù)控制和審計成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；l法律服務(wù)為公司通過購并進行對外擴張的主要工具；法律服務(wù)為公司通過購并進行對外擴張的主要工具；l各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完整的管各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完整的管理職能體系，保持對產(chǎn)品價值鏈所有活動的控制，理職能

28、體系，保持對產(chǎn)品價值鏈所有活動的控制，但是不能保留現(xiàn)金；但是不能保留現(xiàn)金；l激勵政策主要根據(jù)各個事業(yè)部的財務(wù)指標(biāo)考核；激勵政策主要根據(jù)各個事業(yè)部的財務(wù)指標(biāo)考核；l公司的組織文化強調(diào)競爭精神。公司的組織文化強調(diào)競爭精神。多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系合作型合作型戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭型競爭型多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)限制型相關(guān)限制型相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)系型非相關(guān)非相關(guān)集權(quán)與放權(quán)集權(quán)與放權(quán)以公司中央職能部門以公司中央職能部門集權(quán)為主集權(quán)為主戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位職能部門集權(quán)職能部門集權(quán)向下屬事業(yè)部向下屬事業(yè)部放權(quán)為主放權(quán)為主整合機制整合機制廣泛使用各類整合手廣泛使用各類整合

29、手段段中等程度的整中等程度的整合合基本上不強調(diào)基本上不強調(diào)整合整合效益評價體效益評價體系系主觀評價為主主觀評價為主主觀客觀綜合主觀客觀綜合客觀為主客觀為主部門激勵補部門激勵補償償以整個公司為單位以整個公司為單位以戰(zhàn)略事業(yè)單以戰(zhàn)略事業(yè)單位為單位位為單位以各個事業(yè)部以各個事業(yè)部為單位為單位五、多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則五、多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則（一）多元化的大數(shù)原則（一）多元化的大數(shù)原則l企業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則大數(shù)法則”可分為：選擇法可分為：選擇法則和成功法則，其主要內(nèi)容簡要說明如下：則和成功法則，其主要內(nèi)容簡要說明如下：l1 1、選擇原則、選擇原則l選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。專業(yè)化或多元化的不同程度。l選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。極發(fā)展多元化。2 2、成功法則、成功法則l成