從能力模型到任務(wù)模型

1、從能力模型到任務(wù)模型培訓(xùn)的目標(biāo)是什么?是發(fā)展員工的能力呢,還是使員工盡快勝任工作?這兩個(gè)答案看似沒什么區(qū)別,即員工的能力提升到一定水平,自然就能勝任工作了。而實(shí)際上,這兩個(gè)答案有很大的區(qū)別,即第二個(gè)答案中有“盡快”兩個(gè)字,這兩個(gè)字才是培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)理念,才是學(xué)習(xí)路徑圖方法論所追求的目標(biāo)。為了定義這個(gè)目標(biāo),美國培訓(xùn)管理學(xué)界用了20多年的時(shí)間。從入職到勝任學(xué)習(xí)路徑圖的方法論,就是通過提供一個(gè)結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)方案,提升員工學(xué)習(xí)的效率,使其以最快的速度提升能力,從而盡快盡早地勝任工作任務(wù),為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我們把一名新員工從入職開始到獨(dú)立勝任工作為止,分成三個(gè)階段:第一階段,員工需要接受培訓(xùn)和適應(yīng)環(huán)境,暫時(shí)

2、不能勝任工作任務(wù),不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。此時(shí),員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)減去企業(yè)給他的待遇,結(jié)果是負(fù)數(shù),也就是說,企業(yè)是虧的。另外,如果員工已經(jīng)上崗(特別是管理人員,不但不能創(chuàng)造價(jià)值,由于其工作的低效、以及決策的失誤,還增加了時(shí)間、人工和物料的成本,抵消了其他員工創(chuàng)造的價(jià)值?？梢哉f,此時(shí)員工在為企業(yè)做“負(fù)貢獻(xiàn)”,這種狀態(tài)持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng),企業(yè)的損失越大。第二階段,員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達(dá)到了一定程度。此時(shí),員工的貢獻(xiàn)與企業(yè)的人力資源投資持平,達(dá)到了盈虧平衡點(diǎn)。同時(shí),由于員工的貢獻(xiàn)從負(fù)數(shù)變成0,因此不再抵消其他員工的貢獻(xiàn),或者拉別人的后腿,從這個(gè)角度來看,員工開始有了“貢獻(xiàn)”。第三階段,員工勝任

3、工作任務(wù)、個(gè)人貢獻(xiàn)大于個(gè)人所得,企業(yè)的人力資源投資開始有了回報(bào)?？焖賱偃味莿偃螌W(xué)習(xí)路徑圖的作用,就是要壓縮第一階段所占的時(shí)間,盡早邁入回報(bào)期。從案例1中我們可以看出,企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)是員工能否盡快勝任工作,而非能否勝任工作。因?yàn)橹灰o予足夠多的時(shí)間和資源,員工勝任工作是遲早的事?？墒?在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,利潤(rùn)一方面來自于增收,另一方面則來自于節(jié)約成本,包括時(shí)間和資金的成本。因此,“盡快”這兩個(gè)字是關(guān)鍵,時(shí)間和資源的耗費(fèi)意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。那么,如何做到盡快呢?學(xué)習(xí)路徑圖的設(shè)計(jì)理念就是直接針對(duì)工作任務(wù)、而非針對(duì)能力展開學(xué)習(xí)活動(dòng),以員工在學(xué)習(xí)后能否執(zhí)行工作任務(wù)為學(xué)習(xí)目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。GE公司是實(shí)踐這一理

4、念的典型代表,其培訓(xùn)體系是基于任務(wù)模型,而非基于能力模型構(gòu)建的,因而達(dá)到了“盡快”的標(biāo)準(zhǔn)。從1996年開始,GE公司的首席學(xué)習(xí)官Jim Williams在大量實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,證明了“基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”是一個(gè)謬誤。他指出,能力模型(或勝任力模型的功能是把一個(gè)公司或崗位所需的能力素質(zhì)顯性化、結(jié)構(gòu)化,即告訴我們?cè)摴净驆徫凰枰哪芰λ刭|(zhì)是什么,但是,在采用什么樣的學(xué)習(xí)策略來發(fā)展能力方面,能力模型的作用是有限的,甚至是誤導(dǎo)的。Jim Williams 通過在GE 內(nèi)部的實(shí)驗(yàn),以及對(duì)IBM等其它公司學(xué)習(xí)策略的觀察后發(fā)現(xiàn),按照能力模型的指引,對(duì)能力進(jìn)行分別培養(yǎng)的方法是低效的,即每次以一個(gè)單獨(dú)的能力

5、為主題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),最后依賴員工自覺地整合學(xué)習(xí)內(nèi)容,轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中的方法是低效的;而以典型工作任務(wù)做為培訓(xùn)的主題,即每次以執(zhí)行一個(gè)工作任務(wù)作為學(xué)習(xí)目標(biāo),把完成該項(xiàng)任務(wù)的能力作為培訓(xùn)內(nèi)容的學(xué)習(xí)方式是高效的。與此同時(shí),美國認(rèn)知心理學(xué)家Wellesley R Foshay, Kenneth H. Silber, 以及Michael B.Stelnicki等人也得出了同樣的結(jié)論。他們認(rèn)為,能力素質(zhì)模型是結(jié)構(gòu)化的知識(shí)(Declarative Knowledge,不是流程性的知識(shí)(Procedural Knowledge。簡(jiǎn)單地講,能力模型可以回答我們什么能力是所需要的(What competenc

6、ies are required? ,但不能告訴我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這種能力(How to develop and achieve them?。因此,“以能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系建設(shè)”或者基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”以及其它的類似的指導(dǎo)原則都是完全錯(cuò)誤的設(shè)計(jì)理念。比如,“溝通技巧”是一項(xiàng)能力。如果以“溝通技巧”為主題,對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),然后依靠員工自己去理論聯(lián)系實(shí)際,自覺地把所學(xué)的溝通技巧結(jié)合工作任務(wù)加以應(yīng)用,并最終促進(jìn)工作任務(wù)的完成,只是培訓(xùn)設(shè)計(jì)者的一廂情愿。因?yàn)閷?shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示,只有7.5%的人具備這種學(xué)以致用的能力。這種“基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”的實(shí)踐,不但耗費(fèi)了大量的時(shí)間和資源,沒有達(dá)到“盡快”的標(biāo)準(zhǔn),

7、而且因?yàn)闊o法操作三級(jí)和四級(jí)的培訓(xùn)評(píng)估,對(duì)于是否達(dá)到了學(xué)習(xí)目標(biāo)也無從驗(yàn)證。多數(shù)情況下,完成一個(gè)工作任務(wù)需要同時(shí)具備幾項(xiàng)能力。比如,“客戶拜訪”是一項(xiàng)任務(wù),需要銷售人員同時(shí)展現(xiàn)產(chǎn)品知識(shí)、表達(dá)技巧、談判技巧、人際溝通、商業(yè)意識(shí)等能力。本來,在獲得能力數(shù)據(jù)方面,應(yīng)該從能力模型中找到直接的信息,可是,目前多數(shù)能力模型僅僅是針對(duì)公司或崗位能力的整體概述,而非針對(duì)某一具體工作任務(wù)的能力描述,使用者難以判斷完成某一具體工作任務(wù)所需要的能力及水平。另外,在執(zhí)行任務(wù)時(shí),多項(xiàng)能力是一個(gè)統(tǒng)一的整體,必須同時(shí)得到展現(xiàn),而不是被依次展現(xiàn)。案例2把這些能力逐一分離出來進(jìn)行單獨(dú)的培訓(xùn),偏離了能力展現(xiàn)的特點(diǎn)和情景。同時(shí),單一能

8、力的培訓(xùn)課程大多具有通用性的特點(diǎn),與具體工作任務(wù)的結(jié)合程度較低,因而增加了員工學(xué)以致用的難度,因此,案例2的培訓(xùn)策略必然是低效的。依據(jù)Jim Williams 的方法,以工作任務(wù)本身即客戶拜訪作為培訓(xùn)課程的名稱和目標(biāo),把產(chǎn)品知識(shí)、表達(dá)技巧等能力結(jié)合客戶拜訪的任務(wù)流程,設(shè)計(jì)到培訓(xùn)課程里,以學(xué)員在結(jié)束培訓(xùn)后,是否能力獨(dú)立、自信、少問、無錯(cuò)地執(zhí)行客戶拜訪任務(wù)為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),就克服了表達(dá)技巧人際溝通等以單一能力為內(nèi)容的培訓(xùn)課程的局限性,大幅度提高了通用能力與具體任務(wù)的切合度,降低了員工學(xué)以致用的難度。在Award-Winning Sales 學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計(jì)中,Williams 以銷售人員是否能夠獨(dú)立或者與

9、人合作執(zhí)行一系列的工作任務(wù)為培養(yǎng)目標(biāo),設(shè)計(jì)了任務(wù)模型(Proficiency Model,并以銷售人員從零開始,直到能夠獨(dú)立完成這些任務(wù)的習(xí)得時(shí)間作為測(cè)量該學(xué)習(xí)路徑圖效率的唯一指標(biāo)。實(shí)踐證明,這一設(shè)計(jì)理念大幅提高了學(xué)習(xí)的效率,加速了人才成長(zhǎng)的步伐。能力只有依托于執(zhí)行工作任務(wù)才能得以發(fā)展,同時(shí),能力是否得到了發(fā)展,也必須通過工作任務(wù)的完成情況來證明。任務(wù)模型實(shí)現(xiàn)了能力培養(yǎng)的有效性和培訓(xùn)評(píng)估的可行性,克服了能力模型的局限,因此,Jim Williams 提出,以任務(wù)模型為基礎(chǔ)構(gòu)建培訓(xùn)體系。案例2的情景絕不僅僅存在于一個(gè)公司,而是具有普遍性。其根本原因在于錯(cuò)誤的前提:“基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”。能

10、力模型從任務(wù)分析中來,必須回歸到任務(wù)中去,在升級(jí)為任務(wù)模型后才能被使用。培訓(xùn)管理員只有以任務(wù)模型為基礎(chǔ),才能描繪出切實(shí)有效的學(xué)習(xí)路徑圖,使你的員工“盡快”地勝任工作。案例1:中油BP在廣東省經(jīng)營400家加油站,雇傭4000名左右的加油員,加油員年平均流動(dòng)率約30%(2003年,即該公司每年需招聘并培訓(xùn)1200名新員工。新員工的平均學(xué)歷是初中,沒有相關(guān)工作經(jīng)歷。該公司的加油員培訓(xùn)體系,可以在30天內(nèi)把一個(gè)初中學(xué)歷、沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人培養(yǎng)至以上所說的第三階段。而當(dāng)時(shí),該公司在同一區(qū)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,需要平均60天左右的時(shí)間。從數(shù)據(jù)中我們可以看到,該公司加油員培訓(xùn)體系的效能是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍,每年

11、直接為公司節(jié)省1200人1個(gè)月的人工成本,同時(shí)避免了30天的“負(fù)貢獻(xiàn)”。如果把該公司的加油員培訓(xùn)策略描述出來,我們看到的就是一份加油員學(xué)習(xí)路徑圖。它直接從人力資源的角度為公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例2:某公司銷售人員的能力模型定義了主要的能力,有產(chǎn)品知識(shí)、表達(dá)技巧、談判技巧、人際溝通、商業(yè)意識(shí)等。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi),該公司的培訓(xùn)策略是針對(duì)每一種能力設(shè)計(jì)或采購培訓(xùn)課程,對(duì)銷售員進(jìn)行專門的培訓(xùn),并建設(shè)了專門的課程體系。表面看來,這項(xiàng)人力資源舉措是合乎邏輯的,即基于能力要求開展培訓(xùn)活動(dòng),所以得到了高層的支持,投入了大量的資源?？墒呛髞碓摴景l(fā)現(xiàn),不但沒有出現(xiàn)預(yù)期的學(xué)習(xí)效果,而且相反,員工及其主管對(duì)參加培訓(xùn)課程呈現(xiàn)了保守的甚至是抵觸的態(tài)度。此時(shí),培訓(xùn)部門不但不能證明其培訓(xùn)措施對(duì)