培訓大區(qū)銷售經(jīng)理——建立銷售數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)1

1、培訓大區(qū)銷售經(jīng)理建立銷售數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理下設辦事處分公司十幾個區(qū)域市場，要想提高工作效率必須建立數(shù)據(jù)分析體系，幫助大區(qū)經(jīng)理直觀清晰全面地了解和分析各區(qū)銷售情況。銷售數(shù)據(jù)的分析系統(tǒng)包括兩大方面：其一是實時監(jiān)控，使大區(qū)經(jīng)理每天可以通過簡潔的數(shù)據(jù)反映掌握各區(qū)的銷售指標是否正常，建立預警機制，在銷售危機剛萌芽時就能及時應對；其二為月度分析，每月大區(qū)經(jīng)理對屬下各區(qū)的銷售數(shù)字進行分析，客觀公正地評價下屬業(yè)績，導入競爭機制，同時引導各區(qū)經(jīng)理不但關注銷售數(shù)量，而且關心銷售質(zhì)量（全品項銷售、安全庫存、重點產(chǎn)品推廣等）。 一、銷售狀況的實時監(jiān)控A銷售日報表的建立 大多數(shù)企業(yè)的銷售日報表形式如下： 這種銷售日報

2、實際上反映了企業(yè)唯銷量導向的經(jīng)營思路，銷售經(jīng)理大多數(shù)只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計銷量、累計完成率），你追我趕，于是就會出現(xiàn)： 每月前10天沒有人關心銷售日報表（還有20多天，不急）月初全體工作壓力松懈； 銷售日報永遠只反映當月的累計銷量，無法反映當日銷量，只要銷量達成率跟得上進度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關心整體達成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機。 大家都把眼睛盯在銷量達成率上，沒有人去關注各品項的出貨量，長此以往，大家都會淡忘全品項銷售的概念， 新品無人推廣整個公司的產(chǎn)品線失衡，銷量集中在一兩個老品項上，隨著該產(chǎn)品衰退期的到來（產(chǎn)品形象老化、價格透底，通

3、路利潤低，通路合作意愿減弱。同時再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會出現(xiàn)危機。 完備科學的銷售日報要起到以下作用： 1、銷量進度掌握：反映各區(qū)域累計銷量和達成率； 2、銷量實時監(jiān)控：反映各區(qū)域的當天日銷量； 3、品項控制：隨時反映各品項每天的當日出貨量、 月累計出貨量。 4、品項占比分析：隨時反映各區(qū)域累計銷量中各品項占的比重。 通過對以上關鍵數(shù)據(jù)展示?？梢詭椭髤^(qū)經(jīng)理隨時監(jiān)控每一天的銷售進度，每天各品項的出貨情況以及目前各區(qū)域以至整個大區(qū)的品項占比是否正常，及時發(fā)現(xiàn)銷售異常勢頭，跟進弱勢區(qū)域、弱勢品項。 作用：使大區(qū)經(jīng)理及時掌握每天各區(qū)域及整個大區(qū)的當日分品項/合計銷售狀況。 實際操作意

4、義示例： (1) 跟進弱勢區(qū)域 如：A區(qū)達成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？?。ˋ區(qū)當日出貨15件） (2) 跟進弱勢品項 如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項3今天為什么無銷量？ (3) 實時掌握銷量 如：雖然這個月整體達成率超前 ，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？ 作用：使大區(qū)經(jīng)理掌握當月各區(qū)域（及整個大區(qū)）累計銷量達成情況、當月各區(qū)域（及整個大區(qū)）分品項的累計銷量及品項占比 實際操作意義示例： (1) 跟進弱勢區(qū)域如： 區(qū)域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施?。? 月10日整體達成40%，A區(qū)達成3

5、0%，C區(qū)達成25%） (2) 跟進弱勢品項如： 區(qū)域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達成66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區(qū)域品項2占比太低） (3) 品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區(qū)在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點?。ㄆ讽?僅占總銷量的21.3%） 表三 分公司的銷售日/周報表 示例： 銷售分公司獨立掌握人、財、物權力，管理得當就是有力的銷售工具，管理不當就是最可怕的銷售危機。對銷售分公司的監(jiān)控不僅要做到隨時了解銷售數(shù)字、達成率、品項占比，而且要隨時了解該

6、公司的庫存、客戶欠分公司的欠款以及分公司向總公司的繳款狀況，對分公司庫存品項不全或品期、分公司濫用賒銷權造成客戶欠分公司欠款超過公司規(guī)定標準，以及分公司不及時向總公司繳款等異?，F(xiàn)象，力爭做到當日發(fā)現(xiàn)、當日跟進，及早處理，避免出現(xiàn)問題成堆、惡果已然釀成的局面。 當日銷售：3萬元；當日回款：1.8萬元；當日客戶欠款：1.2萬元；當日回款率：60% (每日填)； 月累計銷售：40萬元；月累計回款：37萬元；月累計回款率；92.5%(每周一填)； 客戶月累計欠分公司應收款：3萬；月累計分公司從總公司提貨金額：50萬（每周一填）； 月累計向總公司繳款：38萬；分公司月累計欠總公司貨款：12萬元（每周一填

7、）。 實際操作意義示例： 該分公司至目前品項出貨占比不正常；品項3占比太小. 目前該分公司總庫存數(shù)字1250件，對比其在7月10日前 一周的銷量1050件，庫存數(shù)太小（公司要求安全庫存為周銷量的2倍），要督促分公司屯貨。 品項2的庫存只有200件，遠低于上周銷量，要督促分公司盡快補貨。 品項2有15件即期品還有60天過期，需撥促銷費用消化。 該公司一直以來客戶回款率較高（92.5%），但7月10日當天回款率只有60%，出了什么問題？需及時和分公司經(jīng)理溝通了解情況！ 該分公司目前客戶欠款只有3萬，但分公司欠總部的款高達12萬！出了什么問題？要馬上追查！ B帳款日/周報表 欠款數(shù)目越大，時間越長，

8、追討的可能性越小，控制應收帳款的通用原則是對賒銷客戶設定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發(fā)貨之前，審核該客戶的累計欠款是否超期超限，對超期超限的客戶停止發(fā)貨。銷售總監(jiān)可以對特殊客戶（如：重點商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途），特批放行 ，每天/周銷售結算人員將當日/周發(fā)生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日報表/周報表抄送總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)。 實際操作意義示例： 業(yè)務員和銷售主管的心理壓力：我的轄區(qū)客戶出現(xiàn)異常欠款當天領導就知道了，從那天起領導肯定一天一個電話，逼問我這筆貨款的追收情況。 銷售總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理的心理壓力：我的轄區(qū)客戶出現(xiàn)異常欠款，雖然我有權特批放行繼續(xù)發(fā)

9、貨，但這些數(shù)據(jù)總經(jīng)理天天都能看到，我的部門異常帳款多，即使對這些客戶及時停貨，老板也會認為我管理不力，我特批放行的帳款更要確保能早日收回，否則老板又會給我?guī)蠟E用簽字權的“帽子”。 異常欠款當日曝光，當日檢點，當日追究，從上至下形成對應收帳款追討的巨大壓力。層層壓力之下，就會層層加起小心，層層負起責任，漏洞就會減少，效率就會提高。 二、銷售數(shù)字的月度分析大多數(shù)企業(yè)銷售月會上對銷量的檢點停留在只追究各區(qū)域銷量達成率的層次上，實際上僅靠銷量很難客觀評價一個區(qū)域的銷售貢獻（各地市場規(guī)模不同，市場基礎不同，存在很多影響銷量的“先天”因素），達成率也不能公平反映銷售人員的工作質(zhì)量（沒有一個總監(jiān)能熟知各區(qū)

10、市場狀況，訂出絕對公平的銷量任務）。 對于一個大區(qū)經(jīng)理而言，簡單地根據(jù)銷量和達成率考核各區(qū)工作沒有意義，重要的在于你能引入公平的評估模式，讓各區(qū)域的主管和經(jīng)理感受到壓力而且心服口服。 完備科學的月銷售分析要達到以下目的： 1、析整個大區(qū)的當月銷量、同期增長率、較上月成長率； 2、導各分區(qū)經(jīng)理關注自己的出貨品項占比是否健康； 3、引導各區(qū)特別關注當月公司重點產(chǎn)品的銷量； 4、排除市場容量不同、市場基礎不同、任務量不合理等因素的干擾，客觀公平地評估各區(qū)的銷量貢獻。 作用： 清晰反映整個大區(qū)今年的各區(qū)銷售走勢、今年銷量與去年的成長對比； 對相較去年同期銷量有大幅成長或衰退的銷售數(shù)字形成鮮明的展示，

11、引導各區(qū)銷售經(jīng)理對異常銷售數(shù)字，做出備注和差異說明。 背景說明：A為暑季產(chǎn)品，元月份應著力鋪貨啟動市場迎接旺季； BCD為該公司主要產(chǎn)品，其中C為拳頭產(chǎn)品； E為年間禮盒產(chǎn)品，2000年元月過春節(jié)，如果元月E品項推廣及時應該會有好的銷量； F為新品上市； 北京辦事處六月份剛轉(zhuǎn)為分公司增設車輛、庫房和業(yè)代。 用法：如上表所示，每個月的月會前，內(nèi)勤對各區(qū)域當月出貨品項占比進行數(shù)據(jù)分析，大區(qū)經(jīng)理審閱并填寫意見，對其新品推廣、全品銷售、產(chǎn)品換季的及時準備、時令產(chǎn)品銷售等各種品項占比要點進行點評。月會時宣讀此表并發(fā)給各區(qū)域傳閱。 實際操作意義示例： (1) 各區(qū)主管都可以從這張表中大區(qū)經(jīng)理的評語中學到營

12、銷思想 如： 要關注全品項銷量，尤其是公司主打品項（元月份北京辦B、D品項占比太?。?； 產(chǎn)品旺季到來前要及早鋪貨，為換季做準備（元月北京辦A品項未啟動被經(jīng)理批評）； 提高銷售敏感度（元月份過春節(jié)，北京辦沒有啟動時令產(chǎn)品品項E，因此挨批）； 新品銷量要特別關注（北京辦新品F推廣成功，連續(xù)兩個月受表揚）。 (2) 各區(qū)主管知道：這張品項分析表，各區(qū)一張，經(jīng)理逐月填寫對各區(qū)域的品項占比評語，大會宣讀，更可怕的是到年底累計12 個月，此表會成為評判區(qū)域經(jīng)理工作質(zhì)量的一大依據(jù)，要想每月不挨批、不在月會上當眾出丑、年底考核打分高一點就得月月、天天、時時關心自己的品項占比健康狀況。 背景：AM12個區(qū)域分支

13、機構，A元月份由辦事處改為營業(yè)所增加人力運力，市場規(guī)模排序依次為ABCDM，AF為地級市場，GM為縣級市場。 用法：每月月會由內(nèi)勤做出數(shù)據(jù)，銷售大區(qū)經(jīng)理填寫改進意見和評語，大會宣讀，各區(qū)傳閱。 實際操作意義示例： (1) 大區(qū)經(jīng)理對某個銷量完成不好但又老找借口的區(qū)域經(jīng)理的斥責： 銷量小你可以推托說自己的市場窮、人口少，達成率低可以說總監(jiān)下的任務量太高，但你的區(qū)域占整個大區(qū)的銷量比重是在逐月增加還是逐月減少應該是最能反映你和其他經(jīng)理相比是在進步還是在退步的！這個指標應該說的上“客觀公正、無可抵賴”了吧！ (2) 落后區(qū)域的心理壓力： 市場規(guī)模大的區(qū)域，銷量占比千萬別落到小區(qū)域后面，太丟人了！ (

14、3) 各區(qū)經(jīng)理的心理壓力： 每個月分析各區(qū)占大區(qū)的比重，領導批示書面意見，登記在冊，月會宣讀全體傳閱，12個月下來我占大區(qū)的比重是在上升還是下降也一目了然（直接影響我的年底晉升）。唉！老板的這一招可真狠”，逼的你只能全力往前沖，各區(qū)互相競爭！不敢稍有松懈！ 背景：AM12個區(qū)域，A元月份由辦事處改為營業(yè)所，市場規(guī)模排序依次為ABCDM，AF為地級市場，GM為縣級市場。 用法： (1) 2月份公司要重點推廣品項3，不妨把品項3的各區(qū)銷量、各區(qū)品項3達成率、各區(qū)品項3銷量占大區(qū)品項3銷量的比重單獨拿出來討論，引導各區(qū)經(jīng)理對品項3的銷售特別關注。 (2) 這張表具體用法及表格內(nèi)容與區(qū)域銷售分析表一致