周三多管理學復習要點及試題

1、第一章1.對管理含義的理解1、管理具有一定的目的性。 管理必須為有效實現(xiàn)組織目標服務，這是管理的基本出發(fā)點。2、管理依賴于一定的環(huán)境。管理者必須正視環(huán)境對組織的兩方面影響3、管理的對象是組織的資源。管理的實質是對組織擁有的資源進行協(xié)調和整合。4、管理是由一系列相互關聯(lián)的職能構成。這是管理活動區(qū)別于一般作業(yè)活動的主要標志。5.管理的實質是協(xié)調.6.管理既是科學又是藝術.2.管理者在組織中擔任的角色1、人際關系的角色：常指管理者要履行禮儀性和象征性的義務。 （1）代表人（2）領導者 （3）聯(lián)絡者2、信息傳遞方面的角色：指管理者要從外部的組織或機構等接受和傳遞信息，而且他們還要從組織內部某些方面接受

2、和傳遞信息。（1）監(jiān)督者 （2）傳播者 （3）發(fā)言人3、決策制定方面的角色：按照西蒙教授的看法，管理就是決策，故管理者最重要的角色就是制定決策。（1）企業(yè)家 （2）干擾對付者 （3）資源分配者 （4）談判者4.服務者角色(1)戰(zhàn)略導向服務 (2)業(yè)務參謀 (3)學習指導 (4)新知識培訓3.管理者的主要技能1.技術技能 ：管理者掌握與運用某一專業(yè)領域內的知識、技術和方法的能力。包括：專業(yè)知識、經驗，技術、技巧，程序、方法，操作與工具運用熟練程度等。 2.人際技能：管理者成功的與他人交往的能力。包括：觀察、理解、掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往、融洽相處、與人溝通的能力；善于團結他人、增強向心力

3、、凝聚力的能力。3.概念（思維）技能 ：管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。包括：對復雜環(huán)境和管理問題的觀察分析能力；對全局性、戰(zhàn)略性問題處理與決斷的能力；對突發(fā)事件的應變能力等。4.管理既是科學又是藝術，是科學和藝術的統(tǒng)一體。管理是一門科學，因為從它建立以來，迄今已經形成了一整套獨立的概念和理論，并以其反映客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，形成了一整套分析問題、解決問題的科學的方法體系。但管理從來就沒成為一門精確的科學，它具有鮮明的藝術特性。人們在從事管理活動中，如果忽略實際情況而一成不變的套用已成為經典的科學原理和方法，也難以確保管理活動能夠取得成功。藝術性是一種升華，是管

4、理創(chuàng)新的靈魂。成功的管理是一種在適當時候對適當對象運用適當方法和原則的藝術。所以說，管理既是科學又是藝術，是科學和藝術的統(tǒng)一體。5.管理職能與之間關系(資料第4頁）第二章1. 泰羅制中心內容及評價內容：1、工作定額。確定“合理的日工作量”。2、標準化。3、能力與工作相適應。挑選和培訓第一流工人。 4、差別計件工資制。5、計劃職能與執(zhí)行職能分離。6、實行職能工長制。7、實行“例外原則”的管理。分析評價：1、泰羅科學管理的二重性 。一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段；另一方面是一系列最豐富的科學成就。2、泰羅科學管理的貢獻。（1）第一次使管理從經驗上升為科學；（2）講求效率的優(yōu)化思想和調查研究

5、的科學方法。3、泰羅科學管理的局限性（1）泰羅對工人的看法是錯誤的；（2）僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素；（3）僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經營和管理的問題。2.法約爾14條管理原則 1、分工 2、權利與責任 3、紀律4、統(tǒng)一指揮5、統(tǒng)一領導 6、等級鏈（“跳板”原則）7、集權與分權 8、秩序9、公平 10、人員穩(wěn)定11、首創(chuàng)精神 12、個體利益服從整體利益13、集體精神 14、報酬合理3. 什么是霍桑實驗？通過實驗得出什么結論？霍桑試驗（1924-1932）1、照明試驗 結論：照明不是影響生產率的決定因素2、繼電器裝配室試驗 研究五種因素結論：監(jiān)

6、督和指導方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度，增加產量。3、大規(guī)模訪談 與2萬名職工訪談結論：員工成績不僅取決于他們自身情況，還與小組的同事有關，任何一個人的工作效率都要受他的同事們的影響。4、繞線試驗 對14名男工的3個生產小組進行6個月觀察重要發(fā)現(xiàn)L1）、大部分成員都自行限產；（2）工人對不同的上級持不同的態(tài)度；（3）成員中存在小派系。第三章1. 什么是系統(tǒng)？基本特征？從系統(tǒng)原理得到啟示？系統(tǒng)是指由相互聯(lián)系和相互作用的若干部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。二、管理系統(tǒng)的特征（一）整體性(二)目的性 (三)集合性 (四)層次性(五)相關性(六)環(huán)境適應性。啟示見資料第9頁2. 何為以

7、人為中心的管理？如何實現(xiàn)以人為中心的管理？人本管理是指以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織共同意愿為引導的一整套管理模式。 第四章1、 決策過程包括哪幾個階段的工作。一、診斷問題（識別機會）二、明確目標三、擬定可行方案四、篩選方案 五、執(zhí)行方案六、評估效果2、確定型決策、風險型決策、非確定性決策有何區(qū)別？（一）確定型決策方法。確定型決策，是指決策所依據(jù)的條件和結果都是已知的，決策者主要按既定的目標計算各種方案的損益值，從中選擇一個最優(yōu)的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下幾種：直接擇優(yōu)法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法等等（二）不確定型決策方法風險型決策

8、對未來可能出現(xiàn)的概率大致是可以估計出來的，而不確定型決策則對未來出現(xiàn)的概率一無所知。在這種情況下，只能由決策者根據(jù)自己的知識、主觀判斷能力及經驗對決策問題做出判斷分析（主觀概率），并進行決策。因此，不確定型決策具有更大的風險性。（三）風險型決策問題及其分析方法風險型決策，是決策者對即將出現(xiàn)的自然狀態(tài)究竟是哪一個還不能確定的情況下的決策。決策者通常根據(jù)過去經驗、調查結果以及對歷史資料的分析，對各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性做出估計，確定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計算不同方案在各狀態(tài)下的期望損益值，并做出決策。3、 何謂樂觀準則、悲觀準則、后悔準則？1、悲觀準則。又稱小中取大法。該類決策者屬于悲觀派，凡

9、事十分謹慎，缺乏冒險精神，認為事物的發(fā)展多是不盡人意的，故總是從最壞的打算來做決策，在不利的情況下選擇最好的方案。即先從每一方案中選擇最小值，然后再從這些最小值中選擇最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案。即小中取大。 2、樂觀準則 又稱大中取大法。該類決策者屬于樂觀派，十分大膽，極富冒險精神，認為事物往往是向好的方向發(fā)展，萬事皆隨我愿。故總是從最好的打算來決策，總是在最好的情況下選擇最好的方案。具體做法是先從每個方案中選出最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案即大中取大。 3、最小最大后悔值準則 又稱大中取小法。該類決策者度量小，凡事有事后后悔之感覺，總想好上加好。為了盡量減少事后后悔的程度，事先就

10、以后悔程度最小為標準進行決策。如當某一狀態(tài)出現(xiàn)時，決策者馬上會明確最佳方案。如果決策者當初未能選擇這一方案，這時就會感到“后悔”，其后悔值就等于表中各種生產狀態(tài)下的最大損益值減去各方案的損益值后的余額。為了減少決策失誤的遺憾，故對后悔值采取大中取小的方法決策。第五章1、 什么是計劃？計劃在管理中的地位是怎樣的？（1） 從名詞意義上說，計劃是指組織及組織內不同部門、不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件，它一般用文字和指標等形式表述。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。2、 計劃職能的基本程序有哪些？課件：（一）估量機會（二）確定目標（三

11、）確立前提條件（預期環(huán)境）（四）擬定方案（備擇方案）（五）評價備擇方案（六）選擇方案_制定主要計劃課本：1.確定目標2.認清現(xiàn)在3.研究過去4.預測并有效地制定計劃的重要前提條件5.擬定和選擇可行性行動計劃6.制定主要計劃7.制定派生計劃8.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化3、什么是目標？試述目標管理的程序。目標是一個組織各項管理活動的起點，又是他們活動的終點。目標就是根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內要達到的預期成果。程序1.制定目標2. 明確組織的作用3.執(zhí)行目標4.評價成果5.實行獎懲6.制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。第六章1、 組織設計需要考慮哪幾個基本原則？1、統(tǒng)一指揮原則一個上級

12、，一條指揮鏈；“避免多頭領導和指揮”2、控制幅度原則 上級控制人數(shù)限度，“管理寬度（跨度）” 3、因事設職與因人設職相結合“事事有人做”，而非“人人有事做”。4、權責對等有權有責，有責有權，責權相對 5、柔性經濟原則。 組織的柔性是指組織的各個部門、各個人員，可以根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。兩者要相輔相成。此外，組織設計還有分工協(xié)調、穩(wěn)定性與適應性、均衡性、目標統(tǒng)一等原則。 2、影響組織結構選擇的主要因素有哪些？1、戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質、根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一

13、總目標的路徑和方法。 2、環(huán)境 組織外部環(huán)境對組織內部結構產生的影響可以反映在三個不同的層次上：1職務與部門設計層次2各部門關系層次3.組織結構總體特征層次3、技術 組織的設計需要因技術的變化而變化，特別是技術規(guī)范的重大轉變時。3、在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關系？管理層次與管理幅度的互動性。有效的管理幅度是決定組織中管理層次數(shù)目的最基本因素。所謂管理幅度，也稱管理跨度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。 由于組織任務存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和

14、管理幅度的影響。它與組織規(guī)模呈正比，在組織規(guī)模已確定的條件下，管理層次與管理幅度具有互動性，它與管理幅度呈反比。 管理層次與管理幅度的互動關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平型的組織結構形態(tài)和高聳型的組織結構形態(tài)4、 職權與職位、職責的關系是什么？ 1.職責與職權 一個人獲取權力的同時就必須承擔起責任，這種責任就叫做職責。職權是一種權力，其合法性來自于組織中的職位，職權需要圍繞工作而展開。組織必須權責必須一致，權責必須分明。5. 什么是組織變革？第七章1、 什么是領導？領導的本質是什么？怎樣理解？領導是指帶領和指導群眾實現(xiàn)共同的組織目標的各種活動的總和過程。從本質上而言，領導是一種影響力或者

15、說是對下屬施加影響的過程。領導的目的是為了充分發(fā)揮組織中每一個人的積極性，以更發(fā)地實現(xiàn)組織目標。3、 你認為怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領導者？1、管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，規(guī)定組織的目標。 2、管理者應該承認不肯定性，從而按照旨在使不肯定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃。3、決策要以科學而不是預感為根據(jù)，管理要以分析而不是直覺為根據(jù)。1、共同建設高度認同的企業(yè)文化。2、理解人類共有的癖好。3、廣開言路：4、給屬下一個上升的空間：5、組建一個成功的團隊：6、批判和自我批判同時不斷學習新的管理知識和方法，并恰當?shù)亟Y合實際工作付諸實踐；學習所屬領域的專業(yè)知識，提高技術技能。7、善于授

16、權。5.領導者應具備哪些素質？我國領導者的素質可歸納為：德、識、能、體（一） 領導者的品德要求 1、強烈的事業(yè)心。2、不斷開拓和創(chuàng)新的精神。3、有全局觀 念不謀私利。4、有良好的民主作風。（二）領導者的知識要求文化知識、專業(yè)知識、管理知識及工作經驗。（三）領導者的能力要求1、智力（學習、理解等能力）2、創(chuàng)造能力 3、領導能力 4、計劃能力5、組織能力 6、分析能力 7、判斷能力 8、表達能力 9、應變能力10、人際關系能力11、應用能力 12、自我控制能力（四）領導者的體質要求精力、外表、氣質。精力充沛，是領導效能的重要決定因素。6 、 XY理論、勒溫理論? XY理論 道格拉斯麥克里格（Dou

17、glas McGregor）在企業(yè)中人的問題里，提出了依據(jù)領導者對被領導者人性的不同看法，會形成理論和理論兩種不同行為和性格的領導。、理論的基本觀點 理論對人性的假定是： 人生來就是懶惰的他們厭惡工作并盡可能地逃避工作；普通人都沒有什么抱負，他們對生理和安全的需要高于一切；他們也不喜歡負什么責任，而寧愿讓別人領導。2、Y理論的基本觀點 該理論的主要假定是：（1） 厭惡工作不是普通人的本性；（2）人愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；（3）人的自我實現(xiàn)的要求與組織需要的行動之間是沒有矛盾的；（4） 人是有責任心的；（5）人們在解決組織的各種問題時，有著較高的想象力

18、和創(chuàng)造性；（6）在現(xiàn)代社會條件下，普通人的智力只得了部分的發(fā)揮。 （二）勒溫理論 關于領導作風的研究最早是德國著名心理學家勒溫（P.Lewin）進行的，他以權力定位為基本變量，通過各種試驗，把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的工作作風分為三種基本類型：專制領導作風、民主作風、放任自流作風。1.專制領導作風: 靠權力和強制命令讓人服從。2、民主領導作風: 以理服人、以身作則。3、放任自流領導作風: 無政府管理。 根據(jù)試驗結果，勒溫認為，放任自流的領導作風工作效率最低，只達到實效目標而完不成工作目標；專制的領導作風雖然通過嚴格的管理達到了工作目標，但群體成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多；民主

19、型領導作風工作效率較高，不但完成工作目標，而且群體成員之間關系融洽，工作積極主動，有創(chuàng)造性。第八章1、 什么是激勵？激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。3、 需要層次理論的主要內涵是什么？對實際工作有何指導？ 是由美國著名的心理學家亞伯拉罕。馬斯洛于1943年第一次提出的。該理論認為，人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級的需要，他認為，只有未滿足的需要才能成為激勵因素。 馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交和情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 5、 結合實際工作談談公平理論、強化理論的現(xiàn)實意義？公

20、平理論也稱作平衡理論或社會比較理論，是美國心理學家亞當斯（J·S·Adams）于1965年提出來的。這個理論側重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。 貢獻率公式： Qp/Ip=Qx/Ix Qp:自己對所獲報酬的感覺；Qx；自己對他人所獲報酬的感覺；Ip:自己對付出的感覺；Ix自己對他人付出的感覺。 激勵強化理論是由美國心理學家斯金納（B·F·Skinner）提出的，又稱為行為修正理論，是以學習的強化原則為基礎的理解和修正人的行為的一種學說。1、主要觀點：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則

21、這種行為就會減弱或消失。因此，管理者應采取各種強化措施，使人們的行為符合組織目標。2、強化的類型： 根據(jù)強化的性質、目的分為正強化、負強化、懲罰、自然消退；6雙因素理論的主要觀點 ?期望理論的主要觀點？ 雙因素理論：這種激勵理論也叫“保健激勵理論”，是美國心理學家赫茲伯格于20世紀50年代后期提出來的。影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。1. 保健因素（環(huán)境）：薪金、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、政策于行政管理、人際關系；2.激勵因素（工作本身）：工作本身、賞識、進步、成長的可能性、責任、成就。 期望理論是美國心理學家弗洛姆于1964年在工作與激勵一書中提出來的。該理論認為，只

22、有當人們認為實現(xiàn)預定目標可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標又具有很重要的價值，這時該目標對他們的激勵程度才會最大。 M=V×E公式中M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。7. 常用的激勵手段有哪些？ 激勵的方式（）物質性激勵（）精神性激勵（）競爭性激勵（一）思想政治激勵（二）工作激勵1、委以恰當工作，激發(fā)職工內在的工作熱情（1）、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好 （2）、工作的分配要能激發(fā)職工內在的工作熱情。2、鼓勵職工恰當參與管理3、工作豐富化（三）成果激勵1、正確評價工作，合理給予報酬（物質：如工資、獎金；精神：如表揚、提升、改善工作條件）2、幫助職工創(chuàng)造成果（四）批評激勵，化消

23、極為積極（五）培訓激勵第九章1、 什么叫溝通？溝通有何重要性？ 一.溝通是一種信息的雙向甚至多向的交流；是一個參與者們無一不盡己所能期望自己的信息被正確地理解同時對方的信息被準確地把握的過程。重要性1、溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。2、溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。 3、溝通也是協(xié)調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。 4、溝通還有助于形成組織文化和樹立組織形象。5、溝通有助于改善人際關系。3 、聯(lián)系實際談溝通中如何有效的地聆聽？見課本278頁4、影響有效溝通的因素有哪些？如何克服溝通障礙？有效溝通的障礙1、個人因素。個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受。

24、另一是溝通技巧的差異。 2、人際因素。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。 3、技術因素。技術因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。4、結構因素。主要包括地位差別，信息傳遞鏈，團體規(guī)模和空間約束四個方面。有效溝通的基本技巧1、認真準備、明確目的。2、組織清晰、簡潔的語言。3、要考慮對方的知識背景。4、注意傾聽（細心聆聽）5、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道。6、爭取天時地利。7、跟進成效（回應） 第十章1. 什么是控制職能?有何重要性?控制是指為了保證組織運行按照既定計劃進行，根據(jù)既定目標和標準，對組織活動進行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并

25、分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。 1.環(huán)境的變化。如果企業(yè)面對的是一個安全靜態(tài)的環(huán)境，其各個影響企業(yè)活動的因素永不發(fā)生變化。 2.管理權力的分散。任何企業(yè)的管理權限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次?？刂葡到y(tǒng)可提供被授予了權力的助手的工作績效的信息和反饋，以保證授予他們的權力得到正確的運用。3.工作能力的差異。組織成員在不同的時空進行工作，他們的認識能力不同， 對計劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使他們能完全正確理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作也可能與計劃要求的不符。2.試述控制過程。 1.確定控制標準。計劃是控制的依據(jù)， 由于各種計劃的詳盡程度和復雜

26、程度不同，需要建立專門的標準組織中的控制標準： 第一，實物數(shù)量標準。 第二，質量標準。第三，貨幣標準。第四，綜合標準。第五，時間標準。2.按照標準衡量實際績效。需要注意兩點：一是衡量成效不以過于拘泥標準；二是盡量把定性目標加以定量化。3.糾正偏差 首先，要求對偏差產生的原因進行冷靜的科學的分析；其次，根據(jù)不同的偏差原因分別采取不同的糾正的措施和方法。再次，在擬定出糾正偏差的措施后，必須抓緊貫徹落實。5. 控制有哪些方法？一、預算控制 1.收入和支出預算。 2.現(xiàn)金預算。 3.投資預算。 4.資金平衡預算。二、非預算控制（一）親自觀察（二）報告（三）盈虧平衡分析四）網絡計劃技術（五）比率分析法（

27、六）內部審計與控制（七）綜合控制方法名詞解釋管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。管理對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源?？梢哉{用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息等。有兩類信息不值得管理者去獲得1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高2：信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本收益分析。決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇及調整過程。量本利分析法也叫保本分析或盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利

28、潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。組織層級-由于組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定的層次，這種層次便成為組織層級。組織變革就是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發(fā)展的要求。所謂權變的組織設計是指以系統(tǒng)動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)?？状恼J為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準，有效地和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標

29、。從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關心的問題雙因素理論需要層次理論-從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進行分類，通過提供一種為滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次理論。授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下級?？冃гu估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。動機是指誘發(fā)、活躍、推動并指導和引導行為指向一定目標的心理過程。激勵是指影響人們的內在需求或動

30、機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理過程都與溝通有關。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排?？刂凭褪前凑沼媱潣藴屎饬坑媱澋耐瓿汕闆r和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。頭腦風暴法滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未

31、來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略性計劃指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。集權指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化

32、就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。前饋控制：在企業(yè)生產經營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。同期控制：亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，指企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。

33、周三多管理學第三版期末模擬試卷一、 單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1. 在管理的基本職能中，屬于首位的是（ ）。A. 計劃 B. 組織 C. 領導 D. 控制2. 政策指導矩陣屬于（ ）。 A. 集體決策方法 B. 有關活動方向的決策方法 C. 風險型的決策方法 D. 定量決策方法3. 要確?！笆掠腥俗?，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（ ）工作。A. 計劃 B. 組織 C. 領導 D. 控制4. 根據(jù)明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關系方面主要扮演（ ）角色。A. 監(jiān)聽者 B. 傳播者 C. 聯(lián)絡者 D. 發(fā)言人5. 企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產

34、品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額，這是（ ）戰(zhàn)略。A. 市場開發(fā) B. 產品開發(fā) C.市場滲透 D. 成本領先6. 樂觀決策原則的理論基礎是（ ）。A. 假定未來狀態(tài)中的最有利情況必然發(fā)生B. 假定未來狀態(tài)中的最不利情況必然發(fā)生C. 假定未來狀態(tài)中的最有利情況肯定不發(fā)生D. 假定未來狀態(tài)中的各種情況以同等可能發(fā)生7. 要明確企業(yè)計劃的外部條件，關鍵是（ ）。A. 定量預測 B. 定性預測 C. 環(huán)境預測 D. 銷售預測8. 考察一個組織分權程度的關鍵在于（ ）。A. 按地域設立部門 B. 按職能設立部門 C. 按顧客設立部門 D. 決策權或命令權是保留還是下放9. 某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務活動的

35、相似性設立了生產、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應當進行如下組織結構調整。（ ）A. 按職能標準劃分部門 B. 按產品劃分部門 C. 按地區(qū)劃分部門 D. 設立矩陣組織10. 下列不屬于組織結構特性的是（ ）。A. 復雜性 B. 分權性 C. 規(guī)范性 D.集權性11. 如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（ ）。A. 如何密切關注競爭對手的動向 B. 如何對競爭對手的行為做出快速反應C. 如何才能不斷向市

36、場推出新產品 D. 如何降低生產成本12. 某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（ ）A. 正強化 B. 負強化 C. 懲罰 D. 忽視13. 需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（ ）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要B安全的、生理的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要C自我實現(xiàn)的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要D生理的、尊重的、安全的、社交的和自我實現(xiàn)的需要14. 促使人們去做某件事的激勵力的大小，取決于（ ）。A. 目標價值 B. 實現(xiàn)目標的可能性 C. 前兩者的乘積 D.

37、 前兩者之和15. 控制工作得以開展的前提條件是（ ）。A. 建立控制標準 B. 分析偏差原因 C. 采取矯正措施 D. 明確問題性質16. “根據(jù)過去工作的情況，去調整未來活動的行為?！边@句話是對下述哪種控制的描述？（ ）A. 前饋控制 B. 反饋控制 C. 現(xiàn)場控制 D. 實時控制17.領導者采用何種領導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬有能力也有意愿負擔工作責任，學識和經驗較多時，領導對于這種下屬應采取如下哪種領導方式？（ ）A. 指導型 B. 推銷型 C. 參與型 D. 授權型18. 合理安排、使用和調配人員的基本依據(jù)是（ ）。A. 人事選拔 B. 績效評估 C. 人事監(jiān)

38、督 D. 人員培訓 19. 團隊型的領導在工作中主要表現(xiàn)出（ ）。A. 更多地關心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高B. 既不大關心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高C. 雖不大關心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高D. 在更多地關心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高20. 公司總經理把產品銷售的責任和權力委派給一位副總經理M，但同時又要求各地經銷部的經理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經銷部經理下達指令。總經理的這種做法違反了管理中的（ ）原則？A. 責權對等原則 B. 統(tǒng)一指揮原則 C. 分權管理原則 D. 專業(yè)管理原則三、

39、名詞解釋（本大題共4小題，每小題3分，共12分）1. 激勵因素2. 頭腦風暴法3. 管理幅度4. 波特五力模型四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）1. 何謂管理?如何理解管理的具體含義?2. 根據(jù)經營單位組合分析法，企業(yè)經營業(yè)務狀況可以分為哪四種類型，有什么特點？3. 何謂控制?為什么要進行管理控制?4. 菲德勒權變理論的主要觀點是什么?5. 組織變革過程包括哪些階段? 參考答案一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1、A 2、B 3、B 4、C 5、 C6、A 7、C 8、D 9、B 10、 B11、 D 12、B 13、 A 14、 C15、A 16、 B

40、17、D 18、 B19、D 20、 B 三、名詞解釋（本大題共4小題，每小題3分，共12分）1、激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒；如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。2、頭腦風暴法。頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法倡導創(chuàng)新思維。時間一般在12 小時，參加者以56 人為宜。該決策方法的四項原則是：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。3

41、、管理幅度也是組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。這些下屬的任務是分擔上級主管的管理工作，將組織任務層次分解，然后付諸實施。4、美國學者波特認為，一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。這五種競爭力是：(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。 (2)入侵者。 (3)替代品生產商。 (4)買方的討價還價能力。四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)

42、新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質是活動或過程，而不是其他。(3)管理的對象是包括人力資源在內的一切可以調用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑個人的力量是無法實現(xiàn)的。2經營單位組合分析方法：由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。a) 瘦狗型：經營

43、單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損 b) 幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變；無前途。c) 金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。 d) 明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高。3. 控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能?？刂频谋匾栽谟冢?1)環(huán)境的變化。完全靜態(tài)環(huán)境是不存在的。企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，從而對企業(yè)經營的內容作相應的調整。(2)管理

44、權力的分散。只要企業(yè)經營達到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定，對經營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。4權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。提出領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E） S領導方式，L領導者特征，F(xiàn)追隨者的特征，E環(huán)境菲德勒將權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。菲德勒認

45、為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。對低LPC 型領導來說，比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關系。對高LPC 型領導來說，比較重視人際關系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。權變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。5組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結三個階段。解凍階段。這是改革前的心理準備階段。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受

46、改革并參與其中。變革階段。這是變革過程中的行為轉換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為。再凍結階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。盈虧平衡分析某建筑工地需抽除積水保證施工順利進行，現(xiàn)有A、B兩個方案可供選擇。A方案：新建一條動力線，需購置一臺2.5W電動機并線運轉，其投資為1400元，第四年末殘值為200元，電動機每小時運行成本為0.84元，每年預計的維護費用120元，因設備完全自動化無需專人看管。B方案：購置一臺3.86KW的（5馬力）柴油機，其購置費用為550元，使用壽命為4年，設備無殘值。運行每小時燃料費為0

47、.42元，平均每小時維護費為0.15元，每小時的人工成本為0.8元。若壽命都為4年，基準折現(xiàn)率為10，試比較A、B方案的優(yōu)劣。成本（元）AB開機時數(shù)（h）t=651圖13 A、B方案成本函數(shù)曲線解：兩方案的總費用都與年開機小時數(shù)t有關，故兩方案的年成本均可表示t的函數(shù)。令CA=CB，即518.56+0.84t=173.51+1.37t可解出：t=651(h),所以在t=651h這一點上，CA=CB=1065.4（元）A、B兩方案的年成本函數(shù)如圖13所示。從圖中可見，當年開機小時數(shù)低于651h，選B方案有利；當年開機小時數(shù)高于651h則選A方案有利。決策樹問題55. 某建筑公司擬建一預制構件廠，

48、一個方案是建大廠，需投資300萬元，建成后如銷路好每年可獲利100萬元，如銷路差，每年要虧損20萬元，該方案的使用期均為10年；另一個方案是建小廠，需投資170萬元，建成后如銷路好，每年可獲利40萬元，如銷路差每年可獲利30萬元；若建小廠，則考慮在銷路好的情況下三年以后再擴建，擴建投資130萬元，可使用七年，每年盈利85萬元。假設前3年銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，后7年的銷路情況完全取決于前3年；試用決策樹法選擇方案。解：這個問題可以分前3年和后7年兩期考慮，屬于多級決策類型，如圖所示。403銷路好0.7P=1P=1后7年前3年建大廠(300)100103010建小廠（170）銷路好0.7銷路差0.31-2010擴建(130)不擴建8574072銷路差0.334決策樹圖示考慮資金的時間價值，各點