生產(chǎn)計劃流程檢討改善案

1、1生產(chǎn)計劃流程檢討及改善提案Teresa2010-11-192一 現(xiàn)狀描述以營業(yè)課發(fā)出的2010年11月15日-20日發(fā)貨計劃表為例。按所需發(fā)貨產(chǎn)品，對生管計劃、物料采購以及生產(chǎn)制程和庫房管理等相關環(huán)節(jié)作了相應的數(shù)據(jù)收集和整理分析，詳情如下：1.現(xiàn)有計劃流程及生產(chǎn)方式：由營業(yè)課下達月銷售預示計劃至生管課；生管課自行安排生產(chǎn)，直至營業(yè)課的正式訂單計劃下發(fā)。正式訂單計劃下發(fā)后，再由生管課做庫存對比分析，重新調(diào)整生產(chǎn)計劃。具體流程圖見下頁。3市場預測計劃市場預測計劃客戶月預示計劃客戶月預示計劃 營業(yè)課營業(yè)課生管課生管課采購計劃采購計劃正式生產(chǎn)計劃正式生產(chǎn)計劃月銷售預示計劃月銷售預示計劃月生產(chǎn)預示計劃

2、月生產(chǎn)預示計劃采購專員采購專員生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造庫管庫管生產(chǎn)計劃流程圖-月銷售預示計劃H市場客戶，市場客戶，WH為周計劃，為周計劃，DCJ為客戶預示計劃，為客戶預示計劃，我們內(nèi)部視為正我們內(nèi)部視為正式訂單計劃。式訂單計劃。M市場市場客戶客戶包含周（天）包含周（天）預示計劃預示計劃每月每月5-8日日每月每月12日左右日左右4天天計劃排布依計劃排布依據(jù)：按照預據(jù)：按照預示需求數(shù)量示需求數(shù)量安排。安排。正式日生產(chǎn)正式日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)周計劃生產(chǎn)周期一般為期一般為2-3天。天。41.現(xiàn)存量滿足發(fā)貨計劃時，可現(xiàn)存量滿足發(fā)貨計劃時，可能繼續(xù)下發(fā)生產(chǎn)計劃，做安能繼續(xù)下發(fā)生產(chǎn)計劃，做安全庫存，安全庫存取值僅靠全庫存

3、，安全庫存取值僅靠經(jīng)驗；經(jīng)驗；2.現(xiàn)存量不足時，必須下發(fā)生現(xiàn)存量不足時，必須下發(fā)生產(chǎn)計劃，根據(jù)原材料現(xiàn)存量產(chǎn)計劃，根據(jù)原材料現(xiàn)存量下發(fā)相應的采購計劃，采購下發(fā)相應的采購計劃，采購數(shù)量由數(shù)量由ERP軟件套用所得。軟件套用所得。市場預測計劃市場預測計劃客戶月預示計劃客戶月預示計劃 營業(yè)課營業(yè)課生管課生管課采購計劃采購計劃正式生產(chǎn)計劃正式生產(chǎn)計劃月銷售預示計劃月銷售預示計劃月生產(chǎn)預示計劃月生產(chǎn)預示計劃正式訂單計劃正式訂單計劃采購專員采購專員生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造庫房現(xiàn)存量查詢庫房現(xiàn)存量查詢庫管庫管生產(chǎn)計劃流程圖-正式訂單計劃每月每月12日左右日左右H市場每月市場每月20日左右日左右其余的均為接其余的均為接

4、單當天下發(fā)單當天下發(fā)8天天意味著我們會意味著我們會存在至少存在至少8天的天的庫存。庫存。5市場預測計劃市場預測計劃客戶月預示計劃客戶月預示計劃 營業(yè)課營業(yè)課生管課生管課采購計劃采購計劃正式生產(chǎn)計劃正式生產(chǎn)計劃月銷售預示計劃月銷售預示計劃月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃正式訂單計劃正式訂單計劃采購專員采購專員生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造庫管庫管發(fā)發(fā)貨貨單單生產(chǎn)計劃流程圖-發(fā)貨環(huán)節(jié)6生產(chǎn)方式概述7生產(chǎn)方式概述 1.1.計劃性生產(chǎn)模式：計劃性生產(chǎn)模式：少樣多量，專用制程設備。少樣多量，專用制程設備。規(guī)格、式樣、交期，大部分由生產(chǎn)者決定。規(guī)格、式樣、交期，大部分由生產(chǎn)者決定。先產(chǎn)后銷，預測比較準確。先產(chǎn)后銷，預測比較準確。專

5、案工程，高科技產(chǎn)品多。專案工程，高科技產(chǎn)品多。2 2、訂單式生產(chǎn)模式：、訂單式生產(chǎn)模式：多種少量泛用設備。多種少量泛用設備。客戶決定規(guī)格、式樣交期居多?？蛻魶Q定規(guī)格、式樣交期居多。先銷后產(chǎn)，預測不易。先銷后產(chǎn)，預測不易。消費產(chǎn)品，工業(yè)用品居多。消費產(chǎn)品，工業(yè)用品居多。3 3、混合、混合 針對同規(guī)格但多家不同客戶針對同規(guī)格但多家不同客戶 （半成品或成品）（半成品或成品）-計劃性。計劃性。針對可提供訂購（月、季、半年或年）針對可提供訂購（月、季、半年或年） 計劃之大客戶或每月均會訂購客戶之品號計劃之大客戶或每月均會訂購客戶之品號 -計劃性。計劃性。其他訂單式。其他訂單式。現(xiàn)有模式：混現(xiàn)有模式：混合

6、型，可取。合型，可取。但是如果預測誤差或計劃但是如果預測誤差或計劃不周，就會產(chǎn)生不良庫存不周，就會產(chǎn)生不良庫存 ，造成降低資金周轉(zhuǎn)效率、造成降低資金周轉(zhuǎn)效率、加劇庫存損耗和增加管理加劇庫存損耗和增加管理成本等不良情況。成本等不良情況。8數(shù)據(jù)整理結(jié)果（一）數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止日為日為11月月16日日9一 現(xiàn)狀描述2.現(xiàn)有制程管控：1）由生管-計劃提前兩天下發(fā)生產(chǎn)計劃至庫房，庫房做備料準備。采用部分提前上線，和隨生產(chǎn)進度陸續(xù)上線等多種備料方式。正式生產(chǎn)過程中，部分現(xiàn)場準備用料完畢后，由生產(chǎn)人員至庫房領取生產(chǎn)所需用料；2）日生產(chǎn)計劃周期一般為2-3天，僅做計劃生產(chǎn)數(shù)和最后一天入庫成品數(shù)統(tǒng)計，對于

7、制程中的生產(chǎn)狀況無掌握；可能發(fā)生停線可能發(fā)生停線等料的情況。等料的情況。由于對制程無管控，會出現(xiàn)超由于對制程無管控，會出現(xiàn)超過生產(chǎn)周期仍未入庫而不能及過生產(chǎn)周期仍未入庫而不能及時找到原因的現(xiàn)象，對生產(chǎn)異時找到原因的現(xiàn)象，對生產(chǎn)異常也得不到及時處理，可能使常也得不到及時處理，可能使得產(chǎn)線待工或者在制品在現(xiàn)場得產(chǎn)線待工或者在制品在現(xiàn)場長期堆積等情況。長期堆積等情況。10數(shù)據(jù)整理結(jié)果（二）數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止日為日為11月月16日日11一 現(xiàn)狀描述3.原材料采購：均為不定期采購，采購專員從計劃處接收采購計劃，并將計劃發(fā)送至供應商處（幾乎每天都發(fā)）。關于采購周期，不同的原材料有不同的采購周期。我們

8、計算的周期時間=供應商生產(chǎn)周期+運輸周期。供應商的生產(chǎn)周期來源：1）新品開發(fā)時由供應商填寫的供應表單上提取周期信息；2）根據(jù)供應商平時來料時間來估算周期。計劃發(fā)送期間采用電話跟進來控制采購進度。當原材料未能及時供應時，除了電話催促外，無其他應急措施，也無任何單據(jù)形式的說明。對于供應商對于供應商的生產(chǎn)周期的生產(chǎn)周期掌握力度不掌握力度不足，僅憑最足，僅憑最初提供數(shù)據(jù)初提供數(shù)據(jù)和來料情況和來料情況測算。如果測算。如果供應商內(nèi)部供應商內(nèi)部進行工藝改進行工藝改善，縮短了善，縮短了自身的生產(chǎn)自身的生產(chǎn)周期，我們周期，我們也無法得到也無法得到及時的信息。及時的信息。對于現(xiàn)有原材料采購周期，對于現(xiàn)有原材料采購

9、周期，點火線圈類大概為點火線圈類大概為35天，天，電子類為電子類為23天，部分材料天，部分材料甚至可能是幾月。甚至可能是幾月。12二 改善提案1.加強產(chǎn)銷配合1.1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)流程1.2做各部門的生產(chǎn)周程時間分析制定1.3制定緊急訂單的處理原則2.制作分期段的生產(chǎn)計劃（長/中/短）3.生產(chǎn)計劃排程一定要有理論依據(jù)4.運用物料需求計劃，實施存量管制5.完善采購機制6.實行制程管理131 .1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶客戶制造制造生管生管營業(yè)營業(yè)訂訂單單交交期期答答復復交交貨貨變變更更通通知知交交貨貨變變更更協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)訂單訂單交貨通知交貨通知生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)變更通知也可由生管與

10、也可由生管與營業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)營業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)后，由營業(yè)與后，由營業(yè)與客戶溝通。客戶溝通。14交期制定管制項目管制項目作業(yè)及管制重點作業(yè)及管制重點交期設定交期設定1.營業(yè)課依據(jù)營業(yè)課依據(jù)“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表出貨日程表”及客戶需求定訂及客戶需求定訂“交交期期”;2.生管課依據(jù)生管課依據(jù)“排程原則排程原則”及及“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”編制編制“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”確定確定“交期交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關部門后緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關部門后,排定排定“交期交期”.交期變更交期變更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.營業(yè)課發(fā)出營業(yè)課發(fā)出“交期變更聯(lián)絡單交期變更聯(lián)絡單”通知相關部門

11、通知相關部門;2.生管課修改生管課修改“交期預定表交期預定表”,并發(fā)出并發(fā)出“進度修訂通知進度修訂通知”調(diào)整調(diào)整“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析依對異常的原因分析,采取相應的對策采取相應的對策;2.影響影響“交期交期”的責任部門的責任部門,向生管課呈報向生管課呈報“延誤報告延誤報告”,以便生管同營業(yè)協(xié)以便生管同營業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)“交期交期”的修正的修正.1 .1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式151 .1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式另外，因為任何的生產(chǎn)行為都源于營業(yè)，所以對營業(yè)部門內(nèi)部的自我檢討也是很有必要的。所以，對于可能發(fā)生產(chǎn)銷失調(diào)的改善建議如下：1.營業(yè)內(nèi)部應該做好訂單評審，控制超額

12、接受訂單；2.把握好各部門之間的有效協(xié)作，使出貨計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃保持同步；3.生產(chǎn)制造人員應著力于保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，杜絕頻繁出現(xiàn)返工返修 ；4.力保生產(chǎn)進度與生產(chǎn)計劃同步 ；5.控制緊急訂單或臨時取消訂單造成的計劃頻繁變更。161.2生產(chǎn)周程時間分析制定通過生產(chǎn)周程時間分析制定，使產(chǎn)銷權責明確。生產(chǎn)周程時間即從訂單接收到交貨完成所需時間，分析各階段所需時間并加以標準化，然后由負責部門各自遵守，以此來達到消除因權責不明確所造成的交貨延誤和縮短各部門內(nèi)部的周期時間的目的。將營業(yè)計劃下發(fā)時將營業(yè)計劃下發(fā)時間、生管處理信息間、生管處理信息時間、以及下達到時間、以及下達到產(chǎn)線時間，產(chǎn)線生產(chǎn)線時

13、間，產(chǎn)線生產(chǎn)時間等等全都明產(chǎn)時間等等全都明確化。確化。是否真的需要是否真的需要4天？天？可不可以將提前生產(chǎn)日可不可以將提前生產(chǎn)日推后，來緩解大量存貨？推后，來緩解大量存貨？正式日生產(chǎn)正式日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)周計劃生產(chǎn)周期一般為期一般為2-3天。天。是否真的需是否真的需要這么久？要這么久？171.3制定緊急訂單的處理原則因為正常的生產(chǎn)計劃已經(jīng)排布下發(fā)，在接收到緊急訂單時，如果胡亂摻入就有可能影響到生產(chǎn)的正常次序，對生產(chǎn)造成混亂。所以，制定緊急訂單的處理原則就很有必要了。如果我們有完善的緊急訂單處理機制，就可以在避免不必要混亂的同時，迅速地對緊急訂單做出反應。制作原則時，應考慮是否需要規(guī)劃專門的應急庫存

14、，應急產(chǎn)能等多方面因素。這里介紹一些可以避免處理緊急訂單的方式，見下頁。181）檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單（如各業(yè)務區(qū)域由各人分項處理訂單所造成的延誤，應以業(yè)務代理制加以避免）。2）確定“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”的插單原則。3）預留3%5%的產(chǎn)能以應付急需。4）利用半成品、成品修改。5）利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理。6）利用外包、調(diào)貨等外部資源。7）采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式。8）其它（例如專案處理等）。注：需生管系統(tǒng)召集相關部門人員討論后制定適用于本公司自身的緊急訂單處理原則。1.3制定緊急訂單的處理原則19組織的目標組織的目標生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃資源需求規(guī)劃長期市場預測綜合生產(chǎn)計劃

15、短期市場預測顧客訂單主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃庫存信息物料清單細能力計劃可行否？最終裝配計劃車間作業(yè)計劃采購計劃長長期期中中期期短短期期YN2.生產(chǎn)計劃20類別類別管理報表管理報表對象對象期間期間期別期別長期長期1 1長期生產(chǎn)計劃表長期生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品群2323年年季季2 2年度生產(chǎn)計劃表年度生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品群、產(chǎn)品產(chǎn)品群、產(chǎn)品別別年度年度月月中期中期1 13636個月生產(chǎn)計劃表個月生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別產(chǎn)品別季、半季、半年年周、月周、月2 2月份生產(chǎn)計劃表月份生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別、零組產(chǎn)品別、零組件別件別月、月、2 2月月日日短期短期1 1周生產(chǎn)計劃表周生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別、零組產(chǎn)品別、零組件別件

16、別周、周、2 2周周日日2 2日生產(chǎn)計劃表日生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別、零組產(chǎn)品別、零組件別件別日、日、3 3日日2 2小時小時生產(chǎn)計劃的種類及制作通過訂貨記錄、前期生產(chǎn)記錄、計劃調(diào)整及產(chǎn)能需求分析來制定。是是采購時間較長或進口采采購時間較長或進口采購計劃判定的依據(jù)購計劃判定的依據(jù)。由36個月生產(chǎn)計劃表轉(zhuǎn)錄制作，作為國內(nèi)國內(nèi)零件采購計劃的依據(jù)零件采購計劃的依據(jù)，并作為生產(chǎn)安排之用。周生產(chǎn)計劃由月生產(chǎn)計劃表及緊急訂單轉(zhuǎn)錄制作，用于生產(chǎn)安生產(chǎn)安排及生產(chǎn)與物料管制排及生產(chǎn)與物料管制。2.生產(chǎn)計劃根據(jù)產(chǎn)品別優(yōu)先順序來制作212.生產(chǎn)計劃公司現(xiàn)有的計劃制度基本做到了長期、中期和短期的分段式計劃劃分。但是對于粗能力

17、計劃和細能力計劃還有欠缺。所以在計劃下發(fā)前，都要求對計劃數(shù)量做對應的產(chǎn)能分析和原材料數(shù)量分析（后面詳細講解）。預期產(chǎn)能不足時，需要盡早提出，并通過工藝改善、現(xiàn)場改善或者人員調(diào)派等多種方式來進行預期備案。這一塊可以根據(jù)已可部分使用的產(chǎn)能分析模板和生產(chǎn)負責人處收集的原有產(chǎn)能統(tǒng)計數(shù)據(jù)來完成。22 交貨期先后原則； 客戶分類原則； 產(chǎn)能平衡原則； 工藝流程原則； 公司目標原則； 配套出貨原則。產(chǎn)能平衡原則： 數(shù)量少的材積小的先排生產(chǎn)； 復雜的先排生產(chǎn)。工藝流程原則： 線別多排的時候，原則上是哪條線生產(chǎn)的就排在哪一線，總生管檢核的職責。 3.生產(chǎn)計劃排程理論依據(jù)排單的原則排單的原則23優(yōu)先率= =至出貨

18、剩余的天數(shù) 工作所必需的天數(shù)符合排程=1.0 超前排程1 落后排程1 值越小越緊迫3.生產(chǎn)計劃排程理論依據(jù)24優(yōu)先率管制表（例）優(yōu)先率管制表（例）產(chǎn)品種類產(chǎn)品種類優(yōu)先順序優(yōu)先順序優(yōu)先率優(yōu)先率物料狀況物料狀況E10.6220B20.8222A30.9倉存?zhèn)}存500PCS，余，余22C41.024D51.25213.生產(chǎn)計劃排程理論依據(jù)254.運用物料需求計劃，實施存量管制生產(chǎn)多少？生產(chǎn)計劃量=該期間銷售計劃量 期末產(chǎn)品庫存計劃量期初產(chǎn)品庫存量所需的成品庫存量又該如何來確定？一般情況下，我們可以根據(jù)近半年公司內(nèi)部銷售數(shù)量、市場整體需求，以及其具體的生產(chǎn)周期時間來做庫存量評估，取出適合的庫存量化值。

19、可適當?shù)匕醇径然蛘咂渌芷诜侄蝸肀３侄康膸齑鏀?shù)。要注意保持庫存量與出庫頻率的均衡。然后再按照上述公式來進行生產(chǎn)計劃量的計算。26采購計劃的下達對于計劃員，還需要對采購計劃進行下達。那么對采購數(shù)量進行測算時，也應該有一定的理論依據(jù)。 補什么？補多少？怎么補？什么時間補？這就需要整個生管系統(tǒng)來進行把握（計劃-采購-庫房）。目前公司對原材料的安全庫存也沒有明確的度量。4.運用物料需求計劃，實施存量管制27 補什么？補多少？一般來說，物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計劃導出有關物料的需求量與需求時間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。1.計算物料的毛需求量2.凈需求量計算凈需

20、求=毛需求+已分配量+安全庫存-計劃在途-實際在途-可用庫存 3.批量計算對物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求；4.運用物料需求計劃，實施存量管制284.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算由相關計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算；5.下達計劃訂單通過以上計算后，根據(jù)提前期生成采購計劃至采購。如果以上信息均可以直接從現(xiàn)有ERP系統(tǒng)中導出的話，我們就來看下存量管制問題。如何來控制原材料的采購時間與安全庫存量？4.運用物料需求計劃，實施存量管制29補多少？怎么補？1. 運用重點管理方式將常用物料做如下分類：A A類物

21、料：外購品、價值極高而項目少的內(nèi)購物料B B類物料：價值較高、項目較少的內(nèi)購物料C C類物料：價值較低的內(nèi)購物料，臨時采購的物料及間接用料ACB物料種類物料種類成本成本5-15%60-80%20-30%70-80%15-25%5%（80/20原則）原則）4.運用物料需求計劃，實施存量管制30A A類商品：重點管理類商品：重點管理l盡可能正確地預測需求量盡可能正確地預測需求量l少量采購，盡可能在不影響需求下減少庫存量少量采購，盡可能在不影響需求下減少庫存量l與供應商協(xié)調(diào)，盡可能縮短前置時間與供應商協(xié)調(diào)，盡可能縮短前置時間l采用定期定貨的方式，對其存貨必須作定期檢查采用定期定貨的方式，對其存貨必須

22、作定期檢查l必須嚴格執(zhí)行盤點以提高庫存精確度必須嚴格執(zhí)行盤點以提高庫存精確度B B類商品：次重點管理類商品：次重點管理l 采用定量、定期訂貨方式采用定量、定期訂貨方式l 庫存檢查和盤點周期比庫存檢查和盤點周期比A A類長類長l 中量采購中量采購C C類商品：一般管理類商品：一般管理l采用復合制或定量訂貨方式以求節(jié)省手續(xù)采用復合制或定量訂貨方式以求節(jié)省手續(xù)l大量采購，以便在價格上獲得優(yōu)惠大量采購，以便在價格上獲得優(yōu)惠l簡化庫存管理手段簡化庫存管理手段l安全庫存須較大，以免發(fā)生庫存短缺安全庫存須較大，以免發(fā)生庫存短缺l可交現(xiàn)場保管使用可交現(xiàn)場保管使用l庫存檢查和盤點周期比庫存檢查和盤點周期比B B

23、類長類長4.運用物料需求計劃，實施存量管制31也就是說，可以將訂貨方式劃分為以下兩種：1）個別訂貨方式，原則上不備存量，以批次采購方式訂料；A類2）分批訂貨方式，有重復性生產(chǎn)相同產(chǎn)品的可依產(chǎn)業(yè)特性制定存量基準以縮短采購交期，避免緊急訂單時發(fā)生欠料。分批訂貨方式又分為定期定貨和定量定貨兩種，其適用對象為：B類定期、定量定貨C類定量定貨4.運用物料需求計劃，實施存量管制32制定存量基準：1用量穩(wěn)定的材料根據(jù)前兩年月平均物資用量，結(jié)合今年公司的經(jīng)營目標和利潤實現(xiàn)的具體要求，預測常用物資的月用量。2用量不穩(wěn)定的材料根據(jù)生產(chǎn)要求和行政要求，參考營業(yè)提供的銷售量和采購提供的相關價格信息，結(jié)合上一用量周期內(nèi)

24、的材料使用量，在每月最后十日內(nèi)預測用量不穩(wěn)定材料的下月使用量。4.運用物料需求計劃，實施存量管制33什么時候補？確定訂貨點（ROL）：取決于交貨或訂貨提前期的需求量和安全庫存量訂購點= 訂貨提前期需求量 + 安全庫存量 = 單位時間需求量（需求速率） 訂貨提前期 + 安全庫存 = 單位時間平均需求量 平均訂貨提前期 + 安全庫存4.運用物料需求計劃，實施存量管制34對于存量管制，還要求定期檢討庫房周轉(zhuǎn)率。 物料在倉庫中滯留的時間越長，其周轉(zhuǎn)率越低，結(jié)果造成的資金積壓和成本增加的損失就越重。為了減少成本，應該利用各種計算方式來控制物料的周轉(zhuǎn)率。 以上的周轉(zhuǎn)次數(shù)越高則表示材料庫存或者存貨越低，理想值為4次以上4.運用物料需求計劃，實施存量管制年耗用材料成本材料存貨周轉(zhuǎn)率期初與期末平均材料存貨金額年銷貨成本在制品或制成品存貨周轉(zhuǎn)率期初與期末平均存貨金額354.運用物料需求計劃，實施存量管制365材 料 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù)庫 存 材