人力資源管理師一級(jí)常見考點(diǎn)

1、一級(jí)人力資源管理師職業(yè)資格鑒定考試常見考點(diǎn)第一章：人力資源規(guī)劃現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段（P2-5）1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：代表人物羅伯特歐文（現(xiàn)代人事管理之父）典型特征：生產(chǎn)設(shè)備更新，人變成機(jī)器的附屬物；創(chuàng)建了工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2、科學(xué)管理時(shí)期：代表人物泰勒（科學(xué)管理之父）典型特征：構(gòu)建激勵(lì)性工資報(bào)酬制度；實(shí)行職能制或直線職能制；堅(jiān)持例外原則進(jìn)行有效的監(jiān)督控制；在勞資 雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系。3、現(xiàn)代管理時(shí)期：代表人物梅奧典型特征：以“霍桑實(shí)驗(yàn)”為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，員工是社會(huì)人 馬斯洛：需要層次理論；赫茨伯格：激勵(lì)一保健雙因素；麥格雷戈：X-Y理論4、后現(xiàn)代管理時(shí)期：現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷

2、三個(gè)具體的發(fā)展階段（P5-7）1. 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。其特點(diǎn)是：人事管理活動(dòng)被納入制度化規(guī)范化的軌道；管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入；企業(yè)雇主的認(rèn) 知發(fā)生了重大變化；出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2. 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。其特點(diǎn)是：人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大；各級(jí)直線主管必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn) 作的效果全面負(fù)責(zé)；企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社位及政府負(fù)責(zé)；企業(yè)雇主接受 人力資源開發(fā)的新觀念。3. 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。其特點(diǎn)是：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)的地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心

3、和重點(diǎn)。戰(zhàn)略性人力資源管理的 3個(gè)基本特征（P8-12）1. 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和 基本方法。1一般系統(tǒng)理論：?jiǎn)T工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績(jī)效是“產(chǎn)出”2. 行為角色理論：?jiǎn)T工行為與其他員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可預(yù)測(cè)的結(jié)果。3. 人力資本理論：西奧多舒爾茨、貝克爾。企業(yè)重視員工培訓(xùn)，知技投資越多，獲利的機(jī)會(huì)就越多。4. 交易成本理論：對(duì)員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約管理，組織交易成本下降，組織效益會(huì)提高。5. 資源基礎(chǔ)理論：組織存在

4、 3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。3. 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，主要具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變：參謀部門一一半獨(dú)立部門一一重要決策部門管理角色的轉(zhuǎn)變：四個(gè)維度定義人事經(jīng)理的角色管理職能的轉(zhuǎn)變：經(jīng)營(yíng)性和管理性職能管理模式的轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性和靈活性戰(zhàn)釀舎作優(yōu)詢，戰(zhàn)略鰹合、戰(zhàn)孤賃龜窒革的代崖、吐的菱睪、培訓(xùn)與嚴(yán)發(fā)廳趾二；理的命親、構(gòu)虞人力愛源塞礎(chǔ)、冋丄的葩罐耆、了墀貝丄富求、紘工飾克軾務(wù)戰(zhàn)略性人力資源管理的5個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)（P12-13 ）1. 基礎(chǔ)工作的健全程度2. 組織系統(tǒng)的完善程度3. 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4. 綜合管理的創(chuàng)新程度5

5、. 管理活動(dòng)的精確程度 企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（P15-16）目標(biāo)性；全局性；計(jì)劃性；長(zhǎng)遠(yuǎn)性；綱領(lǐng)性；應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成（P18-19）1、 分類：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）；職能戰(zhàn)略。2、兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)型人力資源型長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機(jī)械設(shè)備更新強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對(duì)象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動(dòng)，外延擴(kuò)大再生產(chǎn)發(fā)展模式自下而上推動(dòng)，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者形成有行資

6、產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系3、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核 心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確 定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的選擇（P20-21 ）1、廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略；（以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用）2、 獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略：a.創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略；b.優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。（不是以價(jià)廉取勝

7、，而是物美取勝） 企業(yè)人力資源策略的選擇（P21-25）1、吸引策略，其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持工的積極性；2、投資策略，其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù) 人員的作用；3、 參與策略，其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)人力資源管理主要影響因素分析（P26-29）（一） 企業(yè)外部環(huán)境和條件（1.勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度；2.政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度；3.工會(huì)組織的作用。）（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 （1.企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化；發(fā)展式企業(yè)

8、文化；市場(chǎng)式企業(yè)文化；官僚式企業(yè)文化；2. 生產(chǎn)技術(shù)；3.財(cái)務(wù)實(shí)力。）企奢氧諸，人丹廣液亂詒上I企業(yè)尤化磚忌且關(guān)摩企業(yè)意爭(zhēng)耗密金止無寸匕+人資潺窺錯(cuò)八債*極卑俸*濟(jì)蘋尺卜齊樂斗、刨聚*2企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇（P33 ）進(jìn)攻型戰(zhàn)略（ SO ）：外部機(jī)會(huì)、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（ WO ）：外部機(jī)會(huì)、內(nèi)部劣勢(shì) 多樣型戰(zhàn)略（ ST ）：外部威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 防御型戰(zhàn)略（ WT ）：外部威脅、內(nèi)部劣勢(shì)第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的 4 個(gè)基本特征（ P38-39 ）1. 企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任、不是統(tǒng)負(fù) 盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備總體法人地位。只是

9、建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合） ；2. 企業(yè)集團(tuán)是以 產(chǎn)權(quán) 為主要聯(lián)結(jié)紐帶；3. 企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體；4. 企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢(shì)（ P40-41 ）作用 4 點(diǎn)：1. 企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量；2. 企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；3. 企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)；4. 企業(yè)集團(tuán)能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 優(yōu)勢(shì) 8 點(diǎn)：1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；2. 分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)；3. 集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；4. “壟斷”優(yōu)勢(shì)；5. 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)；6.

10、 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；7. 迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；8. 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)（ P42-43 ） 狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。 廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1. 股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排； （三會(huì)一班子）2.股東 （主要是法人股東 ）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；3. 對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4. 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。企業(yè)集團(tuán)的管理體制（ P44-50 ）

11、（一 ） 企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1. 管理活動(dòng)的協(xié)商性； 2.管理體制的創(chuàng)新性； 3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性； 4. 管理形式的多樣性； 5. 管理協(xié)調(diào)的綜合性；6. 利益主體多元性與多層次性。（二 ） 企業(yè)集團(tuán)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則1.堅(jiān)持等價(jià)交換原則； 2. 堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則； 3. 堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；4.堅(jiān)持平等互利的原則（三）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型1.歐美型（母公司一子公司一工廠）2日本型（經(jīng)理會(huì)一公司一工廠）（四）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1.組織嚴(yán)密性； 2.因地制宜性； 3.重視人的作用（五）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

12、1. 母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)； 母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中； 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)； 母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況； 子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。2. 集團(tuán)本部-事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。首先，集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制；計(jì)劃控制； 分配控制;人事控制。 其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。集團(tuán)管控的概念和內(nèi)容（P50-54）含義：集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制，它是在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組

13、織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié) 調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過程。內(nèi)容：1.管控基礎(chǔ)；2.管控體系；3.職能與業(yè)務(wù)管控（必備內(nèi)容 ：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控；其他 內(nèi)容：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷管控、品牌管控、流程管控、預(yù)算管控）；4.管控機(jī)制；5.管控環(huán)境。基本模式：1.財(cái)務(wù)管控型；2.戰(zhàn)略管控型；3.運(yùn)營(yíng)管控型區(qū)別如下:管控內(nèi)容財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型分權(quán)集權(quán)業(yè)務(wù)組合多種非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)，表現(xiàn)為縱向一體化或橫 向一體化業(yè)務(wù)單一或者高度相關(guān)戰(zhàn)略管理注重集團(tuán)內(nèi)部的資本運(yùn)營(yíng)和外部收 購(gòu)、兼并等投資機(jī)會(huì)

14、注重集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施、控 制，指導(dǎo)或直接制定下屬企業(yè)戰(zhàn)略， 并分配資源具體重大經(jīng)營(yíng)決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng) 一管理業(yè)務(wù)管理基本不介入具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目不直接介入具體業(yè)務(wù)，側(cè)重戰(zhàn)略角具體重大經(jīng)營(yíng)決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度的實(shí)施控制和中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一管理人力資源管理在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)對(duì)企業(yè)高層管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)關(guān)鍵人力資源進(jìn)直接對(duì)具體的人力資源管理操作進(jìn)實(shí)施管理行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策行控制管理目標(biāo)投資回報(bào)最大化，通過資本運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，投資組合實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化發(fā)展控制行業(yè)關(guān)鍵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（P55-56）U型H型M型特點(diǎn)是管理

15、層級(jí)的集中控 制，包括直線制、職能制和 直線職能制。是一種職能部 門型組織結(jié)構(gòu)，據(jù)公司內(nèi)部 劃分生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財(cái) 會(huì)等職能部門，公司總部從即控股公司結(jié)構(gòu)?？毓晒境钟懈髯怨镜娜?部或部分股份，各子公司具有獨(dú)立的法人資格， 是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。優(yōu)點(diǎn)：母公司、子公 司在法律上都是獨(dú)立法人，母公司不用承擔(dān)子 公司的債務(wù)責(zé)任，這就大大降低了母公司的經(jīng) 營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也迫使子公司擁有較強(qiáng)的責(zé)任感與經(jīng)通常分為事業(yè)部制和矩陣制。企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)分別 成立若干個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部全面承擔(dān)該產(chǎn)品或地區(qū)的 全部業(yè)務(wù)，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單獨(dú)核算，企業(yè)高層只保留財(cái)務(wù)控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權(quán)利，集中 精力制定

16、公司的總體目標(biāo)， 方針和各項(xiàng)政策，利用利潤(rùn) 等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。在這種組織結(jié)構(gòu)下，高事業(yè)務(wù)的策劃和運(yùn)籌，直接 領(lǐng)導(dǎo)和指揮各部門的經(jīng)營(yíng) 管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)。營(yíng)積極性。缺點(diǎn)：母公司不能對(duì)子公司行使行 政指揮權(quán)利，必須通過股東大會(huì)和董事會(huì)來加 強(qiáng)對(duì)子公司的控制，母子公司各位獨(dú)立的納稅 單位，相互間的經(jīng)濟(jì)往來以及子公司的盈利所 得需要雙重納稅，這極大地增加了母子公司的 財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。層管理者能夠從具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)中解脫岀來，集中精力把握企業(yè)發(fā)展方向，但由于最高決策層與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之 間有了新的組織層次，在實(shí)施政策、反饋信息等方面必 然會(huì)存在一定的滯后性。各事業(yè)部在追求自身利益的過 程中，難免會(huì)忽略企業(yè)整體

17、利益， 此外，重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)， 也會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，造成資源浪費(fèi)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（P56-59 ）直線職能制事業(yè)部制控股子公司制對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)，權(quán)力 較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類較為單 一的集團(tuán)公司實(shí)用性和集權(quán)程度介于直線職能制和控股子公司制 兩種類型之間對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù) 種類繁多的集團(tuán)公司直線職能制也稱直線參謀制，是將 領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)拽 導(dǎo)相結(jié)合，同時(shí)具有直線制和職能 制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部 門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行集 中指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)的一種組織管理模式控股子公司制組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè) 若

18、干子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公 司進(jìn)行控股1. 將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行職 能分開，設(shè)立若干職能參謀部門， 以協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提 供決策支持。2. 職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均 由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)；3. 對(duì)模規(guī)較大的公司實(shí)行“例外原 則”1. 按企業(yè)的產(chǎn)岀或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來， 成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位；2. 縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原 則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；3. 橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算、 自主經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)交換的 市場(chǎng)原則，內(nèi)部結(jié)算；4. 集團(tuán)總部強(qiáng)化職能部門的統(tǒng)籌職能，負(fù)責(zé)對(duì)各事 業(yè)部進(jìn)

19、行授權(quán)，監(jiān)測(cè)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效；5. 在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，并從事戰(zhàn)略性計(jì) 戈卩活動(dòng)，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷售利潤(rùn)和資金 調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。1. 該組織結(jié)構(gòu)就是母子公司的管理體制， 母公司是控股公司，子公司可以有若干個(gè)， 是被控股公司；2. 母公司控股子公司，既可以是相對(duì)控股， 也可以是絕對(duì)控股；3. 母公司對(duì)子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行 直接管理，又可以通過子公司董事會(huì)以及 增減子公司股份來進(jìn)行控制；控股子公司制組織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非 常適用，既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又 能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在 必要時(shí)，母公司可以放棄子 公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1. 可以

20、確保高層管理者維護(hù)企業(yè)基 本活動(dòng)的權(quán)力；2. 符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人力資 源的利用更為有效；3. 有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一 協(xié)調(diào)；4. 職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理 被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān)5. 可以調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性。1. 使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開 發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；2. 集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營(yíng)，有效地解決企業(yè)集團(tuán)的高 度集權(quán)問題，形成以利潤(rùn)為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān) 集業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任；3. 事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、 生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理， 加快了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)節(jié)奏。1. 可以通過控股子公司介入有一定政策和 法律限制的

21、特殊市場(chǎng)和地區(qū)；2. 通過控股子公司可以迅速進(jìn)入新的事業(yè) 領(lǐng)域或支配更多的社會(huì)資源；3. 通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避 經(jīng)營(yíng)及法律風(fēng)險(xiǎn)。1. 職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣 定式，各職能部門往往強(qiáng)調(diào)本部門 的重要性；2. 由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理 人才的培養(yǎng)受到限制。1. 由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位主義， 忽視集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益；2. 事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，這樣就要在事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)置職 能機(jī)構(gòu)，造成了與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊，致使管 理成本上升；3. 事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢(shì)必會(huì)增加集團(tuán)總部對(duì) 其的控制難度，如果對(duì)事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就 會(huì)使集團(tuán)公司的整體利益受到威脅。1. 對(duì)

22、一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必 須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違規(guī)并給子 公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；2. 母公司要對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧 負(fù)責(zé)，但可以不承擔(dān)子公司你第三方的債 務(wù)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次（P59-61 ）1. 核心企業(yè)：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款。2. 控股子公司。3. 協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式（P59-61 ）1. 層層控股2. 環(huán)狀持股3. 資金借貸 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 （ P64-65 ）1. 管理高效原則；2. 顧客滿意原則；3. 合理利用資源原則；4. 適應(yīng)外部環(huán)境原則；5. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析（

23、P65-67 ）1. 外在影響因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷法。2. 內(nèi)在影響因素：共同投資；經(jīng)營(yíng)范圍；股權(quán)擁有。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的程序（ P67-69 ）1. 組織結(jié)構(gòu)的診斷分析；2. 組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)；3. 制度體系的健全完善；4. 組織運(yùn)行的反饋調(diào)整。企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)量少，選 U 型；企業(yè)業(yè)務(wù)單元地區(qū)分布廣，種類較多，選 H 型；若地區(qū)分布和業(yè)務(wù)數(shù)量有限，選 M 型 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型（ P81-82 ）1 .運(yùn)作型總部； 2.戰(zhàn)略型總部； 3.資本運(yùn)營(yíng)型總部 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（P83 ）為了構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、合理、高效、有序的集團(tuán)總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方針除了要

24、遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則外，還必須依據(jù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則 。總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方針，是對(duì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)的取向原 則。集團(tuán)總部職能的正確定位（ P87-88 ）五個(gè)中心：戰(zhàn)略中心；人力資源中心；制度中心；資本中心；文化中心四種能力：實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的能力；掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力；維系關(guān)鍵關(guān)系的能力；高效利用集團(tuán)資源的能力。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理（ P88-89 ）1. 幅度與層級(jí)原理； 2.核心的原理； 3.能級(jí)的原理； 4.系統(tǒng)的原理； 5.協(xié)作制衡的原理； 6.權(quán)責(zé)對(duì)等的原理。人力資本的含義和特征（ P97-99 ） 人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或

25、未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力 資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。特征：1 .一種無形的資本； 2.具有時(shí)效性； 3.具有收益遞增性； 4.具有累積性； 5.具有無限創(chuàng)造性； 6.具有能動(dòng)性； 7.具有個(gè)體差異性。企業(yè)人力資本的含義（ P99-100 ） 企業(yè)人力資本是指企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。在界定企 業(yè)人力資本的概念時(shí)，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：1. 能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本；2. 企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和；3. 企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。人力資