人力資源管理師一級常見考點

1、一級人力資源管理師職業(yè)資格鑒定考試常見考點第一章：人力資源規(guī)劃現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的四個階段（P2-5）1、經(jīng)驗管理時期：代表人物羅伯特歐文（現(xiàn)代人事管理之父）典型特征：生產(chǎn)設備更新，人變成機器的附屬物；創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期：代表人物泰勒（科學管理之父）典型特征：構建激勵性工資報酬制度；實行職能制或直線職能制；堅持例外原則進行有效的監(jiān)督控制；在勞資 雙方建立融洽的協(xié)作關系。3、現(xiàn)代管理時期：代表人物梅奧典型特征：以“霍桑實驗”為基礎，創(chuàng)立了人際關系學說，員工是社會人 馬斯洛：需要層次理論；赫茨伯格：激勵一保健雙因素；麥格雷戈：X-Y理論4、后現(xiàn)代管理時期：現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷

2、三個具體的發(fā)展階段（P5-7）1. 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。其特點是：人事管理活動被納入制度化規(guī)范化的軌道；管理工作的范圍不斷擴大和深入；企業(yè)雇主的認 知發(fā)生了重大變化；出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2. 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。其特點是：人事管理的范圍繼續(xù)擴大；各級直線主管必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運 作的效果全面負責；企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負責，也必須對外部的社位及政府負責；企業(yè)雇主接受 人力資源開發(fā)的新觀念。3. 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。其特點是：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導的地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心

3、和重點。戰(zhàn)略性人力資源管理的 3個基本特征（P8-12）1. 將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標；2. 集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和 基本方法。1一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”2. 行為角色理論：員工行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可預測的結果。3. 人力資本理論：西奧多舒爾茨、貝克爾。企業(yè)重視員工培訓，知技投資越多，獲利的機會就越多。4. 交易成本理論：對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約管理，組織交易成本下降，組織效益會提高。5. 資源基礎理論：組織存在

4、 3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。3. 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉變，主要具有以下幾個特點： 組織性質(zhì)的轉變：參謀部門一一半獨立部門一一重要決策部門管理角色的轉變：四個維度定義人事經(jīng)理的角色管理職能的轉變：經(jīng)營性和管理性職能管理模式的轉變：開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性戰(zhàn)釀舎作優(yōu)詢，戰(zhàn)略鰹合、戰(zhàn)孤賃龜窒革的代崖、吐的菱睪、培訓與嚴發(fā)廳趾二；理的命親、構虞人力愛源塞礎、冋丄的葩罐耆、了墀貝丄富求、紘工飾克軾務戰(zhàn)略性人力資源管理的5個衡量標準（P12-13 ）1. 基礎工作的健全程度2. 組織系統(tǒng)的完善程度3. 領導觀念的更新程度4. 綜合管理的創(chuàng)新程度5

5、. 管理活動的精確程度 企業(yè)戰(zhàn)略的特點（P15-16）目標性；全局性；計劃性；長遠性；綱領性；應變性、競爭性和風險性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構成（P18-19）1、 分類：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）；業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）；職能戰(zhàn)略。2、兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略技術開發(fā)型人力資源型長期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機械設備更新強調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有行資

6、產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系3、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。前者側重于適應企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核 心戰(zhàn)略。內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確 定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。企業(yè)經(jīng)營策略的選擇（P20-21 ）1、廉價型競爭策略；（以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用）2、 獨特型競爭策略：a.創(chuàng)新競爭策略；b.優(yōu)質(zhì)競爭策略。（不是以價廉取勝

7、，而是物美取勝） 企業(yè)人力資源策略的選擇（P21-25）1、吸引策略，其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持工的積極性；2、投資策略，其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術 人員的作用；3、 參與策略，其特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、 主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)人力資源管理主要影響因素分析（P26-29）（一） 企業(yè)外部環(huán)境和條件（1.勞動力市場的完善程度；2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度；3.工會組織的作用。）（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 （1.企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化；發(fā)展式企業(yè)

8、文化；市場式企業(yè)文化；官僚式企業(yè)文化；2. 生產(chǎn)技術；3.財務實力。）企奢氧諸，人丹廣液亂詒上I企業(yè)尤化磚忌且關摩企業(yè)意爭耗密金止無寸匕+人資潺窺錯八債*極卑俸*濟蘋尺卜齊樂斗、刨聚*2企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇（P33 ）進攻型戰(zhàn)略（ SO ）：外部機會、內(nèi)部優(yōu)勢 扭轉型戰(zhàn)略（ WO ）：外部機會、內(nèi)部劣勢 多樣型戰(zhàn)略（ ST ）：外部威脅、內(nèi)部優(yōu)勢 防御型戰(zhàn)略（ WT ）：外部威脅、內(nèi)部劣勢第二節(jié)企業(yè)集團的 4 個基本特征（ P38-39 ）1. 企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任、不是統(tǒng)負 盈虧的經(jīng)濟實體，不具備總體法人地位。只是

9、建立在控股、持股基礎上的法人集合） ；2. 企業(yè)集團是以 產(chǎn)權 為主要聯(lián)結紐帶；3. 企業(yè)集團是以母子公司為主體；4. 企業(yè)集團具有多層次結構。企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢（ P40-41 ）作用 4 點：1. 企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量；2. 企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體；3. 企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；4. 企業(yè)集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。 優(yōu)勢 8 點：1. 規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；2. 分工協(xié)作的優(yōu)勢；3. 集團的“艦隊”優(yōu)勢；4. “壟斷”優(yōu)勢；5. 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；6.

10、 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；7. 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；8. 技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。企業(yè)集團的治理結構（ P42-43 ） 狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。 廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。 企業(yè)法人治理結構包括：1. 股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排； （三會一班子）2.股東 （主要是法人股東 ）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3. 對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；4. 企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。企業(yè)集團的管理體制（ P44-50 ）

11、（一 ） 企業(yè)集團管理體制的特點1. 管理活動的協(xié)商性； 2.管理體制的創(chuàng)新性； 3.管理內(nèi)容的復雜性； 4. 管理形式的多樣性； 5. 管理協(xié)調(diào)的綜合性；6. 利益主體多元性與多層次性。（二 ） 企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1.堅持等價交換原則； 2. 堅持共同協(xié)商、適當讓步原則； 3. 堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；4.堅持平等互利的原則（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型1.歐美型（母公司一子公司一工廠）2日本型（經(jīng)理會一公司一工廠）（四）國外企業(yè)集團管理體制的特點1.組織嚴密性； 2.因地制宜性； 3.重視人的作用（五）國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權關系

12、1. 母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權； 母公司對子公司的投資決策權高度集中； 母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動； 母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況； 子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權。2. 集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權。首先，集團本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制；計劃控制； 分配控制;人事控制。 其次，事業(yè)部具有較大的自主權。集團管控的概念和內(nèi)容（P50-54）含義：集團管控即企業(yè)集團的管理控制，它是在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在一定的產(chǎn)權、法人治理及其組

13、織結構的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié) 調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程。內(nèi)容：1.管控基礎；2.管控體系；3.職能與業(yè)務管控（必備內(nèi)容 ：戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控；其他 內(nèi)容：研發(fā)管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控、流程管控、預算管控）；4.管控機制；5.管控環(huán)境?；灸Ｊ剑?.財務管控型；2.戰(zhàn)略管控型；3.運營管控型區(qū)別如下:管控內(nèi)容財務管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型分權集權業(yè)務組合多種非相關的獨立業(yè)務業(yè)務相關，表現(xiàn)為縱向一體化或橫 向一體化業(yè)務單一或者高度相關戰(zhàn)略管理注重集團內(nèi)部的資本運營和外部收 購、兼并等投資機會

14、注重集團整體戰(zhàn)略制定與實施、控 制，指導或直接制定下屬企業(yè)戰(zhàn)略， 并分配資源具體重大經(jīng)營決策和相關業(yè)務的統(tǒng) 一管理業(yè)務管理基本不介入具體業(yè)務，強調(diào)財務目不直接介入具體業(yè)務，側重戰(zhàn)略角具體重大經(jīng)營決策和相關業(yè)務的統(tǒng)標的實現(xiàn)度的實施控制和中長期業(yè)績評估一管理人力資源管理在公司治理結構框架內(nèi)對企業(yè)高層管理經(jīng)營團隊，對關鍵人力資源進直接對具體的人力資源管理操作進實施管理行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策行控制管理目標投資回報最大化，通過資本運營和業(yè)務組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務協(xié)調(diào)下屬企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，投資組合實現(xiàn)公司價值最大化發(fā)展控制行業(yè)關鍵企業(yè)組織結構的基本類型（P55-56）U型H型M型特點是管理

15、層級的集中控 制，包括直線制、職能制和 直線職能制。是一種職能部 門型組織結構，據(jù)公司內(nèi)部 劃分生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財 會等職能部門，公司總部從即控股公司結構?？毓晒境钟懈髯怨镜娜?部或部分股份，各子公司具有獨立的法人資格， 是相對獨立的利潤中心。優(yōu)點：母公司、子公 司在法律上都是獨立法人，母公司不用承擔子 公司的債務責任，這就大大降低了母公司的經(jīng) 營風險，也迫使子公司擁有較強的責任感與經(jīng)通常分為事業(yè)部制和矩陣制。企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)分別 成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部全面承擔該產(chǎn)品或地區(qū)的 全部業(yè)務，各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營單獨核算，企業(yè)高層只保留財務控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權利，集中 精力制定

16、公司的總體目標， 方針和各項政策，利用利潤 等經(jīng)營指標對事業(yè)部進行控制。在這種組織結構下，高事業(yè)務的策劃和運籌，直接 領導和指揮各部門的經(jīng)營 管理和業(yè)務活動。營積極性。缺點：母公司不能對子公司行使行 政指揮權利，必須通過股東大會和董事會來加 強對子公司的控制，母子公司各位獨立的納稅 單位，相互間的經(jīng)濟往來以及子公司的盈利所 得需要雙重納稅，這極大地增加了母子公司的 財務負擔。層管理者能夠從具體經(jīng)營事務中解脫岀來，集中精力把握企業(yè)發(fā)展方向，但由于最高決策層與具體經(jīng)營活動之 間有了新的組織層次，在實施政策、反饋信息等方面必 然會存在一定的滯后性。各事業(yè)部在追求自身利益的過 程中，難免會忽略企業(yè)整體

17、利益， 此外，重復設置機構， 也會增加企業(yè)運營成本，造成資源浪費。企業(yè)集團組織結構的基本類型（P56-59 ）直線職能制事業(yè)部制控股子公司制對下屬機構的控制能力較強，權力 較為集中，適用于業(yè)務種類較為單 一的集團公司實用性和集權程度介于直線職能制和控股子公司制 兩種類型之間對下屬機構的控制能力較弱，適用于業(yè)務 種類繁多的集團公司直線職能制也稱直線參謀制，是將 領導直接指揮和職能人員的業(yè)務拽 導相結合，同時具有直線制和職能 制的優(yōu)點事業(yè)部制是把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部 門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位，實行集 中指導下分散經(jīng)營的一種組織管理模式控股子公司制組織結構是在公司總部下設 若

18、干子公司，公司總部作為母公司對子公 司進行控股1. 將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職 能分開，設立若干職能參謀部門， 以協(xié)助執(zhí)行機構制定經(jīng)營計劃，提 供決策支持。2. 職能管理部門與業(yè)務執(zhí)行機構均 由公司領導直接指揮和協(xié)調(diào)；3. 對模規(guī)較大的公司實行“例外原 則”1. 按企業(yè)的產(chǎn)岀或產(chǎn)品類型將業(yè)務活動組合起來， 成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位；2. 縱向關系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原 則處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系；3. 橫向關系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨立核算、 自主經(jīng)營，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來遵循等價交換的 市場原則，內(nèi)部結算；4. 集團總部強化職能部門的統(tǒng)籌職能，負責對各事 業(yè)部進

19、行授權，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效；5. 在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計 戈卩活動，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金 調(diào)度進行統(tǒng)一決策。1. 該組織結構就是母子公司的管理體制， 母公司是控股公司，子公司可以有若干個， 是被控股公司；2. 母公司控股子公司，既可以是相對控股， 也可以是絕對控股；3. 母公司對子公司既可通過控制股權進行 直接管理，又可以通過子公司董事會以及 增減子公司股份來進行控制；控股子公司制組織結構對大型跨國公司非 常適用，既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又 能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在 必要時，母公司可以放棄子 公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風險。1. 可以

20、確保高層管理者維護企業(yè)基 本活動的權力；2. 符合業(yè)務專業(yè)化原則，使人力資 源的利用更為有效；3. 有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一 協(xié)調(diào)；4. 職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理 被日常事務所纏繞的負擔5. 可以調(diào)動各職能部門的積極性。1. 使得企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開 發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導向轉型；2. 集中指導、分散經(jīng)營，有效地解決企業(yè)集團的高 度集權問題，形成以利潤為目標的責任中心，分擔 集業(yè)集團的部分責任；3. 事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎，有自己的客戶群，從研發(fā)、 生產(chǎn)、銷售一直到售后服務均自主決策、自我管理， 加快了對市場的反應節(jié)奏。1. 可以通過控股子公司介入有一定政策和 法律限制的

21、特殊市場和地區(qū)；2. 通過控股子公司可以迅速進入新的事業(yè) 領域或支配更多的社會資源；3. 通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避 經(jīng)營及法律風險。1. 職能部門人員養(yǎng)成了管理的習慣 定式，各職能部門往往強調(diào)本部門 的重要性；2. 由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理 人才的培養(yǎng)受到限制。1. 由于各事業(yè)部之間是獨立的，容易產(chǎn)生本位主義， 忽視集團長遠發(fā)展和整體利益；2. 事業(yè)部相對獨立，這樣就要在事業(yè)部內(nèi)部設置職 能機構，造成了與集團總部在機構上重疊，致使管 理成本上升；3. 事業(yè)部擁有較大的權力，勢必會增加集團總部對 其的控制難度，如果對事業(yè)部分權與控制不當，就 會使集團公司的整體利益受到威脅。1. 對

22、一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必 須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子 公司造成損失的應承擔賠償責任；2. 母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧 負責，但可以不承擔子公司你第三方的債 務。企業(yè)集團組織結構的層次（P59-61 ）1. 核心企業(yè)：資本參與、人事結合、提供貸款。2. 控股子公司。3. 協(xié)作（關系）企業(yè)。企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式（P59-61 ）1. 層層控股2. 環(huán)狀持股3. 資金借貸 企業(yè)集團組織結構設計原則 （ P64-65 ）1. 管理高效原則；2. 顧客滿意原則；3. 合理利用資源原則；4. 適應外部環(huán)境原則；5. 集權與分權相結合的原則。 企業(yè)集團組織結構影響因素分析（

23、P65-67 ）1. 外在影響因素：市場競爭；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷法。2. 內(nèi)在影響因素：共同投資；經(jīng)營范圍；股權擁有。企業(yè)集團組織結構再設計的程序（ P67-69 ）1. 組織結構的診斷分析；2. 組織結構的再設計；3. 制度體系的健全完善；4. 組織運行的反饋調(diào)整。企業(yè)業(yè)務數(shù)量少，選 U 型；企業(yè)業(yè)務單元地區(qū)分布廣，種類較多，選 H 型；若地區(qū)分布和業(yè)務數(shù)量有限，選 M 型 集團總部組織結構的類型（ P81-82 ）1 .運作型總部； 2.戰(zhàn)略型總部； 3.資本運營型總部 集團總部組織結構設計的基本原則（P83 ）為了構建一個科學、合理、高效、有序的集團總部，其組織結構設計的指導方針除了要

24、遵循組織結構設計的一般原則外，還必須依據(jù) 戰(zhàn)略導向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則 ?？偛拷M織結構設計的方針，是對集團總部組織結構進行分析和設計的取向原 則。集團總部職能的正確定位（ P87-88 ）五個中心：戰(zhàn)略中心；人力資源中心；制度中心；資本中心；文化中心四種能力：實現(xiàn)持續(xù)增長的能力；掌握關鍵核心資產(chǎn)的能力；維系關鍵關系的能力；高效利用集團資源的能力。集團總部組織結構設計的原理（ P88-89 ）1. 幅度與層級原理； 2.核心的原理； 3.能級的原理； 4.系統(tǒng)的原理； 5.協(xié)作制衡的原理； 6.權責對等的原理。人力資本的含義和特征（ P97-99 ） 人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或

25、未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力 資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。特征：1 .一種無形的資本； 2.具有時效性； 3.具有收益遞增性； 4.具有累積性； 5.具有無限創(chuàng)造性； 6.具有能動性； 7.具有個體差異性。企業(yè)人力資本的含義（ P99-100 ） 企業(yè)人力資本是指企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。在界定企 業(yè)人力資本的概念時，應特別強調(diào)以下幾點：1. 能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本；2. 企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和；3. 企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。人力資