人才發(fā)展的5個關鍵決定

1、精心整理人才發(fā)展的5個關鍵決定企業(yè)究竟應該向外獵才，還是自己培養(yǎng) ？究竟該采用人才流，還是人才池策略？公司 在思考如何強化領導人才時，應該先決定五個重要的課題。前通用電氣集團總裁韋爾奇(JackWelch)曾經如此描述他掌舵該集團的角色：“其實，我只要做三件事：挑選適當人才、把資金做適當分配，以及像光速般超快地把構想從一個部門傳遞至其他部門?！蓖ㄓ秒姎饧瘓F旗下事業(yè)很多，總舵主能夠如此I 1“輕松”，主要是因為他手下有源源不斷的領導人才。II li. * ； b <z' ij I,1 -/今天，幾乎沒有一個企業(yè)不強調人才的重要性，問題是，大多數企業(yè)在培育和部署人才(尤其是領導人才)

2、方面，并沒有一個系統(tǒng)的策略。南美以美大學教授巴納(RobertBarner)在最近出版的板凳強度(Benchstrength) 一書中探討此問題。他 指出，在規(guī)劃有效的領導人才育成策略方面，企業(yè)主管應該思考五項關鍵的人才管 理決策：決策一：培育抑或買進？為了強化公司領導力的板凳強度，應該主要依賴公司內部自行培育領導人才呢？抑 j .或是從外買進現成的領導人才？許多公司腳踏兩種策略的結果是，不僅導致資源分散，還對組織傳遞了混淆的人才發(fā)展訊息。巴納教授建議，企業(yè)應該針對本身所處的狀況，從中挑選一種作為主策 略。 培育策略 優(yōu)點：延續(xù)公司文化與價值觀/以夠多的內部升遷機會來留住人才/傳承隱性知識 /

3、培育出更了解所屬事業(yè)復雜性的領導者。缺點：需要經過多年和堅持不懈的努力，才能開始呈現收獲/歷經時日，組織容易 變得偏狹/用過去的標準來評估領導人才的能力，忽略環(huán)境與市場變遷需要/辛苦 育成的領導人才，被別家公司以更優(yōu)異的待遇挖角。"I rI _適用狀況：I;. 在所屬產業(yè)與競爭環(huán)境變化緩慢、較穩(wěn)定的情況下，歷經幾年培育的領導人才, 其技能仍大致符合未來環(huán)境所需；T? .1-1!一» « 若公司內部目前的領導人才池夠多且夠強，可自行培育領導人才。 買進策略優(yōu)點：可以快速遞補空缺/可產生外部標桿作用：引進外面的優(yōu)秀人才可以產生競 0 U弋 |爭性，刺激內部志得意滿的經

4、理人更求精進/引進外部領導人才，可帶動文化變革/引進外部領導人才，可攻擊競爭者，搶奪市場占有率。缺點：引發(fā)文化戰(zhàn)爭/失去延續(xù)性與特定專長的傳承/挖角成本高，解聘或重新調Xj n| r-_j整經理人職務的相關成本高/引發(fā)內部現有領導人才的恐慌而跳梢/高風險：自外 買進的領導人才，可能不熟悉你的事業(yè)和競爭環(huán)境。適用狀況： 當組織需要快速扭轉績效，或是加入新市場時，需要大舉引進比現有領導者能 力更強、或有不同背景與技能的領導人才； 組織成長得太快，內部領導人才已無法應付成長需求時； 當你確定競爭環(huán)境的改變，需要有具備全然不同技能與心態(tài)的領導者，但這些技能與心態(tài)又得花太長時間培育時； 當你確定公司的文

5、化需要徹底變革時。決策二：頂石抑或基石？應該選擇頂石(capstone)策略，集中資源栽培少數高潛力領導人才 ？抑或選擇基石I 1(foundation)策略，分散資源，廣泛加強領導力板凳 ？. II I I ;I t I I b I； / 頂石策略."一，一.I./ I» . 7J 優(yōu)點：可集中利用有限資源，使有限的人才發(fā)展機會能獲得最大效益的利用/能快 速挑選及部署最強的人才，以應對艱難的事業(yè)挑戰(zhàn)/明星級人才突然離職時，能迅 速遞補空缺/可辨識組織內最佳績效者，減少各級經理人隱藏人才的情形。.|缺點：可能忽略了一些績效不錯，但才干尚未能獲得適當發(fā)揮機會的人才/需要非 常

6、嚴謹且公平的績效評估制度/集中栽培少數高潛力領導人才的風險性較高/可能 導致這些獲得栽培的人才產生不切實際的升遷期望。Xj ni r- _;適用狀況： 當組織資源有限，想對最有潛力的人才提供最具效益的培訓，并留住他們時； 組織規(guī)模大且分散，高層不容易“看管”較低層經理人。在這種情況下，盡早辨識高潛力領導人才，有助于追蹤這些優(yōu)秀人才； 當高階主管想在創(chuàng)造領導人才競爭平臺，創(chuàng)造高績效文化時。 基石策略優(yōu)點：傳達公司認為所有領導干部皆有相同潛力與價值的觀點，是一項很有用的激 勵工具/向所有經理人確保最起碼的發(fā)展機會/廣泛培植領導力板凳，風險性較低 /可作為宣揚公司文化的一個平臺。» I |

7、 1 I -缺點：未對優(yōu)異績效者提供足夠的栽培與發(fā)展機會，使留住優(yōu)異人才的風險增高/ 需要投入大量資源與時間/規(guī)模大且分散的企業(yè)，若依賴分支事業(yè)單位自行評估與 辨識最佳人才，容易發(fā)生：一、標準不一；二、從個別事業(yè)的標準來評選，未能從 整個公司的需求標準來評選；三、個別事業(yè)主管私心隱藏優(yōu)異人才。適用狀況： 當組織的資源很充足時；'1|1 當組織規(guī)模不大時； 當組織想利用領導力發(fā)展，作為文化變革手段之一時。決策三：人才流抑或人才池？11I 人才流(talentstream)策略是指針對特定的領導職位，找出特定的接班候選人。人 才池(talentpool)策略恰好相反，它并不針對特定領導職位

8、來培育接班人，而是培 育一群潛力領導者，他們可能適任任何一個領導職位，視當時的需要與空缺來決 定。 人才流策略 優(yōu)點：可針對特定領導職位所需要的技能，進行更深入的培育/可快速遞補出缺的 領導職位/在辨識出特定職位的最佳接班人（例如兩位）后，可拿來和外面的候選 人比較。缺點：可能流于僵化，迫使接班候選人框限于特定的技能與資歷發(fā)展/針對特定職 位預選接班人，容易造成這些人忽略其他領域的活動與發(fā)展，并對組織變革不積極 負責/各事業(yè)單位主管多半從直屬的忠誠部屬中挑選接班人，忽略其他部門有潛力 的優(yōu)秀人才。I 1適用狀況：1 ' . l l 1/. / / 當組織的管理干部人數有限，亦即無法創(chuàng)造

9、堅實的人才池，接班候選人有限 時； 當組織架構很穩(wěn)定，可以為接班候選人打造 3-5年的培育計劃時； 非常重要的高階主管職位必須采取這種預選接班人的策略時。 人才池策略優(yōu)點：彈性較大，主管可以根據多種標準和環(huán)境變化需求，比較評選許多可能的候 選人/各單位主管無需局限于在自己的部門挑選接班人，選擇對象較多/使績效優(yōu) 秀者有更多資歷發(fā)展機會/領導人才部署更有彈性。缺點：這種策略的前提假設是，大多數領導職位所需要具備的技能相似，但實際上, 特定領導職務需要某些更強的知識與專長，或是對特定地區(qū)與文化有一定程度的了解/提供較少的量身打造的培育準備，培育深度不足，使遞補的領導人才能力不 足。適用狀況： 當組

10、織有大批干部時； 當組織需要培育大量基層領導人才時； 當公司所處的事業(yè)環(huán)境變化快，難以預測未來的組織架構時。I 1決策四：升級抑或擴建？I t I I ，" b .1.1:/ / /升級(trading-up)策略是指提高領導力板凳的績效門檻，以優(yōu)異績效者取代績效未 達此門檻的經理人。擴建(build -out)策略是指快速擴大管理職務候選群，大量招 聘領導人才。 升級策略優(yōu)點：通過有系統(tǒng)地升級領導力板凳，驅動整體績效水準的提升/迫使經理人擺脫 志得意滿的心態(tài)，同時也對他們領導的團隊制定更高的績效標準/新領導者往往能 快速處理存在已久的問題，挑戰(zhàn)既有觀點、限制、障礙，采取新思維/創(chuàng)造

11、高績效 導向文化。缺點：造成現有經理人高度的不安全感，他們可能尋求新方法來阻撓變革，甚至干 脆提早跳梢/短期內成本極高，因為第一，必須付給解聘的經理人離職金；第二， 采取這種精英策略的公司，得付給高績效者更優(yōu)異的待遇；第三，一家公司的工作 環(huán)境若競爭淘汰壓力高，在招聘人才時，就得以優(yōu)異待遇吸引愿意接受挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才/新經理人所推動的變革，可能未和公司的整體策略連結，或是未能獲得整個 組織的支持/領導人的高度異動造成員工適應不良，甚至有朝令夕改、許多工作半 途而廢的情形。適用狀況： 當組織試圖改變目前的文化，使經理人不再認為忠誠度與年資是飯碗保障時； . I r| I - 當高階主管認為需要具備

12、不同能力的領導干部把組織帶往新方向時；I 1 當組織認為目前的領導力水準不足時。I IIII ；.i i b I； , / 擴建策略. "一，一.一" ' I./八 I-7 JX !J I 優(yōu)點：增加符合組織文化與價值觀的新經理人/支持事業(yè)的快速成長與擴張/現有 經理人比較不會感到飯碗受到威脅，在最低程度的破壞性變革下，快速擴建領導力 板凳/比較快速、可控管，成本較低。-TI1缺點：經理人在培育領導人才時，復制了太多和他們本身相似的領導干部，可能會使組織形成根深蒂固的文化，不利于未來的變革，應對新挑戰(zhàn)的能力不足/未能淘 I汰績效不彰的經理人，拖累公司的整體績效/可能

13、導致領導力績效停滯不前。 Xj r-_ _j適用狀況： 當組織目前面臨快速擴張成長時； 組織目前的領導力板凳夠強，可以復制領導能力，擴增大量領導干部時； 目前已有高績效文化，不需要進行顯著的文化變革時; 當組織即將有大批經理人退休，或是面臨競爭者的挖角時。決策五：產業(yè)內最佳人才抑或世界級人才 ？這個決策是要考慮從產業(yè)內尋找最佳領導人才(best in industry )呢？抑或不局 限于所屬產業(yè)，在各產業(yè)尋找世界級領導人才( world -class)? 產業(yè)內最佳人才策略優(yōu)點：在強化組織本身領導力板凳的同時，挖角競爭者的最佳人才，削弱它們的力I 1量/你知道聘用的是產業(yè)內優(yōu)秀領導人才，因此

14、，聘用人才的風險降低/聘用產業(yè)11 I 11 .內領導人才較易被組織內部經理人所接受/加速組織的學習曲線/產業(yè)內優(yōu)秀領導一、 »人才有既有的顧客群，有助于擴大市場占有率/聘用產業(yè)內最佳領導人才，有助于提高公司在產業(yè)內的知名度和品牌強度。J缺點：容易被產業(yè)內既有的觀點與思維局限，不利于公司擴張至新市場或新產業(yè)/ 從產業(yè)內尋找人才，往往會復制出背景相同的領導者/高估了產業(yè)內人才池的強 度。適用狀況：I i ' I.Xj j.若產業(yè)相關經驗是攸關領導人成敗的重要條件時(例如制藥業(yè))；若所屬產業(yè)內的領導人才濟濟時； 若聘用產業(yè)內一流領導人才，非常有助于強化公司聲譽與品牌強度時。世界級人才策略優(yōu)點：為組織注入新觀點與新思維/加速跨入新領域的學習曲線/擴大領導人才的挑選對象，吸引不同背景與專長的優(yōu)秀人才。缺點：招聘產業(yè)外人才，因為他們欠缺相關經驗，故風險較高，需要的學習時間也 會拉長/得付出較高待遇成本，以招聘非產業(yè)內的優(yōu)秀人才/不容易被組織內部接 受，容易引發(fā)局內人和局外人的戰(zhàn)爭。« I r- -1 |_適用狀況：|> . 當公司想跨入新領域時；r.'i 3r：