人才引爆點-關鍵崗位打造五步法(上)

1、人才引爆點：關鍵崗位打造五步法（上）作者職業(yè)經(jīng)歷：碧桂園集團原營銷學院院長萬達集 團原萬達學院教學副總平安大學原首席學習官華潤置地原 集團培訓總監(jiān)家樂社中國原中國南區(qū)講師 下載論文網(wǎng)/3/人力資源工作者自身精力有限，因此在做人才培養(yǎng)工作 時，無論是集團總部級的， 還是區(qū)域、下屬公司的人才培養(yǎng)， 筆者都不主張盲目追求 失而全”的培訓體系建設，而忽視需 求的精準性。高層管理者對人才的期望就是滿足業(yè)務需求的 人夠多、好用，即人才供應鏈，這是結果；而 失而全”的培 訓體系只是過程和手段，與結果沒有必然聯(lián)系。再重的工作，如果找準關鍵點，就會事半功倍。 HR如 何以有限的精力做好人才培養(yǎng)工作呢？答案就是抓

2、住關鍵 人才、培養(yǎng)關鍵人才。而這就要依靠關鍵崗位打造 標步法”, 即界定、供給、識別、培養(yǎng)、評估。 界定：藍天之上、立 足現(xiàn)在、放眼未來界定，即明確什么是關鍵崗位。關鍵崗位”這個詞大家都不陌生，而且很多 HR和企業(yè)高管動不動就會說，XX是我們的關鍵崗位。那么，我們的判斷是否準確？關鍵崗位是 一群人，還是莫個特定的人？這就要從關鍵崗位的本質說 起。關鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績效達成、起到至 關重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。值得注意的 是，它包含了管理及專業(yè)兩個類別。不少人通常只關注管理 者，即企業(yè)中的高管；還有些人直接定義一批無差別的崗位 為 關鍵崗位工如 銷售員”群體、 工程師

3、”群體。記得筆者 在給莫商學院人力資源總監(jiān)班講授人才戰(zhàn)略課程時，一 位人力資源總監(jiān)問我： 何老師，我們企業(yè)的銷售人員都是我 們的關鍵崗位，但數(shù)量太多，有三千多人，我們沒有那么多 精力對他們進行培養(yǎng)怎么辦？”我回答她的第一句話就是：你確定這三千多人都是關鍵崗位嗎？”定義越寬泛，就越難把工作做到位、做生有效成果。那么，該如何有效界定關鍵 崗位呢？先看人數(shù)眾多的業(yè)務類崗位。通常而言，關鍵業(yè)務崗位 解決的是兩大問題：利潤是怎么來的？利潤是如何實現(xiàn)的？ 因此，對業(yè)務線而言，如果打通所有行業(yè)，則 生產(chǎn)研發(fā)”市場營銷”這兩條業(yè)務線通常是關鍵業(yè)務崗位。要有效界定業(yè)務線的關鍵崗位，需要關注兩個戰(zhàn)略：區(qū) 域競爭戰(zhàn)

4、略、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。先談區(qū)域競爭戰(zhàn)略對關鍵崗位 的影響。假設一個老板看好華東區(qū)域未來的發(fā)展，重兵布局 華東區(qū)域（主要指投資），那么就必然特別關注華東區(qū)域的 業(yè)務團隊人數(shù)夠不夠、 有沒有作戰(zhàn)能力，否則指標無法落地。 因此，華東區(qū)域的業(yè)務團隊就成為該公司目前的關鍵崗位，需要HR在選、用、育、留角度重點關注，甚至直接接手或 派人駐點支持；假設華北奧區(qū)域是一個成熟的、逐步退由的 區(qū)域，那么即便同樣一個業(yè)務崗位， 在華東區(qū)域是關鍵崗位， 在華北區(qū)域卻不是。非關鍵崗位的人才，完全可以交給當?shù)?自行負責日常培訓工作。 HR密聯(lián)業(yè)務的首要關注點，就是 要緊密地根據(jù)企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，制訂并調(diào)整人才戰(zhàn)略；以一 家央企

5、為例，假設其上海公司年營收30億，而烏魯木齊公司年營收3億，哪位總經(jīng)理的薪酬應該更高？以常規(guī)的 績效論”理解，理應上海公司總經(jīng)理的薪酬更 高。但結合上述區(qū)域競爭戰(zhàn)略的例子，假設公司高層將烏魯 木齊設為公司未來的業(yè)務增長點、新的糧倉”型區(qū)域，而上海只是普通區(qū)域之一，且業(yè)務增長性低于烏魯木齊，在此條 件下，烏魯木齊公司總經(jīng)理的薪酬不僅要高，還需要公司 HR重點幫助解決團隊建設、人員激勵、人才培養(yǎng)等一系列 問題，大力支持該區(qū)域，使其由新變強。當然，作為 開疆拓土”的 重臣”，對該公司總經(jīng)理的能力要求也相對較高。對人力資源的思考應該是一種戰(zhàn)略維度的思考，而非簡 單現(xiàn)象、技術層面的思考；藍天之上是戰(zhàn)略，

6、是本質，藍天 之下是執(zhí)行，是技巧，戰(zhàn)略遠高于技巧。談到產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略對關鍵崗位的影響，其實公司關鍵產(chǎn) 品線中涉及的研發(fā)、市場開發(fā)、管理等崗位往往就是關鍵崗 位，是公司的未來，必須充分考慮相關崗位人才的儲備、培養(yǎng)、薪酬、激勵等問題。比如：一家以制造洗衣粉為主的企 業(yè)，若未來的戰(zhàn)略重心要轉移到其他領域，原有產(chǎn)品的市場 占有率勢必逐年降低，則關鍵崗位必然發(fā)生變化。HR需要面向未來的產(chǎn)品戰(zhàn)略去思考，在新的戰(zhàn)略需求下要招聘、培 養(yǎng)多少人才來補充新產(chǎn)品線的需求，需要從內(nèi)部轉崗哪些人 才去支持新產(chǎn)品線的需求。新產(chǎn)品線的研發(fā)、市場開發(fā)、管 理人才會逐漸變成關鍵崗位，而原產(chǎn)品線隨著市場占有率的 下降，原有的同類崗

7、位不再是公司關鍵崗位，HR需要考慮對原崗位人員進行轉崗、淘汰、優(yōu)化。 HR思考人才戰(zhàn)略的 重點就是立足現(xiàn)在、放眼未來。HR需要嚴密關注區(qū)域、產(chǎn)品競爭雙戰(zhàn)略”對業(yè)務線關鍵崗位的影響，精準、動態(tài)地判斷關鍵業(yè)務崗位，除了關注 生產(chǎn)研發(fā)+市場營銷”之外，還必須密聯(lián)業(yè)務、緊跟戰(zhàn)略。那么，拿公司的管理線來說，哪些是關鍵崗位呢？公司的管理崗位，在非業(yè)務線，往往指各個職能板塊， 如人力資源、信息化、財務、公關等，他們主要負責制定、 支持、監(jiān)督、指引四大工作流。后臺管控板塊的關鍵崗位界 定很簡單，單一板塊負責人以上的都是關鍵崗位。舉例來說，如果一家公司的人力資源部只有 5人，包括一名經(jīng)理，經(jīng)理 以下為主管和專員

8、，那么經(jīng)理（含）以上都是關鍵崗位；如 果公司規(guī)模較大，人力資源部共有80人，分由薪酬、？效、培訓、員工關系等模塊，每個模塊都有一名總監(jiān)向HRVP匯報，那么每個板塊總監(jiān)（含）以上的都是關鍵崗位。簡單來 說，總部后臺管控中層以上都可以視為關鍵崗位，因為他們 肩負著部門或板塊的獨立專業(yè)管控或團隊管理職責，還會影 響到更多業(yè)務條線。規(guī)模產(chǎn)生、質量控制、注重效益是生產(chǎn)的三個關鍵管控點，人才生產(chǎn)也具有同樣的屬性。 所謂規(guī)模產(chǎn)生，就是需要多少個關鍵崗位人才；質量控制， 就是指培養(yǎng)生的關鍵崗位人才能力如何；注重效益，即產(chǎn)生 的關鍵崗位能夠在多大程度上支持績效的達成。打造關鍵崗位的第一步，要求HR在戰(zhàn)略維度下對

9、公司關鍵崗位做由界定。密聯(lián)業(yè)務、緊跟戰(zhàn)略是這一步的重要基 礎。供給：看護成本、離職動因、領導力供給，即了解關鍵崗位的來源。重點談談中高層管理干 部。在人才供給側”方面，高層管理干部供給的原則是短期 強化外部挖獵，長期穩(wěn)固內(nèi)部供給。高級管理干部的社會、 行業(yè)、技能屬性，決定了補充高級管理干部的目的是引領組 織發(fā)展與多元化綜合能力的提升。這包含兩個維度，一是引 領組織的戰(zhàn)略及團隊發(fā)展，二是打造組織以主營業(yè)務為核心 的多元化業(yè)務能力。中高層管理干部有三個主要供給渠道： 行業(yè)挖獵、內(nèi)部績優(yōu)、跨行業(yè)搜尋。渠道一：行業(yè)挖獵花錢買人才，自然要買 最好”的。于是就由現(xiàn)以下悖 論:買到最好”的人才=挖獵頂尖”人

10、才四年前，筆者曾以較高的薪酬從一家全球型企業(yè)挖獵了 培訓總監(jiān)A,為了讓他加入，筆者找到公司副總裁特批，以 為買到頂尖人才一定能創(chuàng)造高績效，但這位兄弟入職僅三個 月就離職，無異于給筆者一記巨大的耳光。在離職面談時筆者問他：公司給你的薪酬不滿意嗎？他道：不是薪酬問題，實際上略高一些的薪酬平攤到每個月 稅后也差不多，而且我下一家企業(yè)的薪酬還沒有您給的 高?！蹦堑降资鞘裁丛蚰?？ 他說：薪酬本身并沒有給我 帶來什么驚喜，我之所以選擇這里，是希望有一 ？?好的平臺, 但到任之后發(fā)現(xiàn)了一些在管理上我認為比較官僚、關系復雜 的問題，這是我比較失望的，我覺得自己更適合在一個關系 更為簡單的組織內(nèi)工作?！焙芏郒

11、R容易犯同樣的錯誤一一將最好的人才等同于頂 尖人才。殊不知，頂尖人才在市場上具有極強的議價性，對 個人價值的定價往往較高， 如果企業(yè)在工作模式、 領導風格、 企業(yè)文化等方面由現(xiàn)令他們不滿的地方，就會帶來很高的離 職概率。由于議價性極高，企業(yè)對頂尖人才忠誠度的培養(yǎng)也 會花費較高的成本。筆者總結由一個頂尖人才離職動因公 式：期望內(nèi)的回報-意外的失望=較高的離職動因從 人才商品”的本質理解，由于頂尖人才對個人的定價比較高，因此企業(yè)給生的交易價格往往不能有效地帶來驚喜，尤其是對人工成本控制得比較嚴格的企業(yè)；而當 意外失望”由現(xiàn)時，就會產(chǎn)生負向效應，帶來人才在市場上重新選擇 更好買家的可能。就像看護一樣

12、名貴的商品，頂尖人才的看 護成本”遠高于一般人才，人力資源選、用、育、留的各種手 段，都構成了對頂尖人才的一種看護成本在A離職后，筆者又遇到在另一家企業(yè)做培訓總監(jiān)的候 選人B,面談之后，覺得B的專業(yè)能力和視野雖沒有 A那么 高，但學習力非常強，人比較踏實。公司給B的薪酬比A略 低，但比他之前所在的企業(yè)高由 20%。結果B在筆者兩年后 離開公司時仍在職，而且還獲得了晉升。杰克？韋爾奇在贏那本書里有一句話：雇傭高潛質人 才。用一流的薪酬聘二流的人才， 靠大家的努力來完成夢想。 所謂上流人才”并不是不好，而是專指高潛力人才。這就是 筆者從 人才商品”的角度對行業(yè)挖獵行為的建議。渠道二：內(nèi)部績優(yōu)該渠道

13、主要關注的是提前建立、培養(yǎng)內(nèi)部人才梯隊（關 鍵人才庫），定期從中甄選績優(yōu)人才作為高層管理崗位的后 備，這樣選曲的人才既了解公司的業(yè)務，又具備一定的忠誠 度。高管內(nèi)部供應鏈就是為了補充戰(zhàn)略擴張、變革所帶來的 人才缺口以及現(xiàn)有高管的能力提升問題；高管領導力、后備 項目等均圍繞這一戰(zhàn)略需求展開。對于高管能力，筆者提由一個公式:領導力=素質瀚效我們培養(yǎng)高管的領導力，在落地目標上就是為了完成高 績效，如果沒有高績效，學習一堆管理素質只是為了增加一 些管理意識，那么必然就會帶來高管培訓當中的先用”現(xiàn)象。從這個公式來說，如果一個高管管理素質為100,而績效為0,那么他的領導力就為 0。領導力必須落地到績效才

14、有真實 的意義。因此，關注優(yōu)秀人才的領導力，就是同步關注其管 理素質與現(xiàn)實績效。渠道三：跨行業(yè)搜尋有兩類熱門人才可以做到跨行業(yè)搜尋，一類是后臺管控 人才，一類是公司以主營業(yè)務為中心的多元化所需求的人 才。前一類人才由于其后臺管控的工作特性，如人力、財務、信息化、公關等，在不同業(yè)態(tài)之間不會產(chǎn)生本質的工作差異， 如房地產(chǎn)行業(yè)的樓盤設計與手機行業(yè)的移動產(chǎn)品設計，故而 可以帶來跨行業(yè)搜尋、跳槽的成功案例。比如，很多零售、 金融行業(yè)人才跳槽到地產(chǎn)行業(yè)，筆者本人也是從零售行業(yè)跳 槽到地產(chǎn)行業(yè)，從地產(chǎn)行業(yè)跳槽到金融行業(yè)?？缧袠I(yè)搜尋的難點在第二類人才。在人才超限戰(zhàn)”存在的條件下，由于在本公司內(nèi)原有業(yè)態(tài)里培養(yǎng)由一個新業(yè)態(tài)的 領導者會帶來專業(yè)管理上的障礙，因此外部挖獵一位管理者 就是優(yōu)選的人才戰(zhàn)略之一，這類公司會進行跨行業(yè)的高級人才儲備。作為 HR,我們必須充分了解公司以主營業(yè)務為中 心的多元化戰(zhàn)略對多元化人才的需求，做好跨行業(yè)人才在新 的專業(yè)能力、企業(yè)文化、管理風格上的匹配甄選、 培養(yǎng)工作， 帶給公司更多優(yōu)質的人才，避免空降兵”水土不服。在 人才供給側”方面，中層管理干部供給的原則是強化 內(nèi)部供給為主，外