分銷渠道管理案例分析參考

1、 分銷渠道管理案例分析參考說明：案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！在此特別感您開設(shè)“渠道”課程，感您選用該教材，有什么意見建議可通過或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！銳洪 :ruihong2003126.單元一：認(rèn)識(shí)分銷渠道軒尼詩入川收購文君酒意在渠道分析提示：洋酒企業(yè)收購中國白酒企業(yè)，表面看來沒什么關(guān)系，透過現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因

2、為洋酒在中國原來主要在一些特殊通道銷售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過并購獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。煤老板10億建全國最大酒業(yè)B2C分析提示：酒類產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購買還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營銷，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。中國汽車渠道的時(shí)代變遷分析提示：案例總結(jié)了國汽車市場四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場；三是汽車交易市場；四是全國性連鎖店。未來汽車企業(yè)究竟采用哪類渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小

3、品牌，未來重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷商分銷。康師傅的“通路精耕”分析提示：在我國快速消費(fèi)品市場上，康師傅是“深度分銷”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運(yùn)營效率分析提示：格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷。資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線市場分析提示：1、目前二三線市場專營店的經(jīng)營都遇到了什么樣的問題與困難？單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心

4、技術(shù)人員流失等問題已成為制約專營店良性發(fā)展的壁壘，專營店開始朝專、精、特的方向發(fā)展，更多無核心競爭力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷渠道的發(fā)展趨勢(shì)渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷渠道的一種趨勢(shì)。3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進(jìn)一步探索。單元二：了解渠道成員薇姿的“藥房專銷”分析提示：薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營銷、化妝品專賣店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開拓連

5、鎖藥店銷售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)?！吧虅?wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理分析提示：通過“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合分析提示：介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國市場的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商?？煽诳蓸返那澜M合與管理1、 可口可樂是怎樣進(jìn)行分銷渠道的分層管理的？分析提示：可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷客戶（批發(fā)商、零售商）；直營渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋

6、的最大化，目的是銷量最大化和市場占有率最大化。2、 怎樣理解可口可樂“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？分析提示：有人發(fā)文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心分析提示：本案例是想說明，雖然目前電子商務(wù)、直銷、連鎖經(jīng)營等零售渠道盛行，但總體來講，就中國市場來說。目前還是分銷渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（PG）這樣的跨國公司都花大力氣建設(shè)分銷中心，可見分銷對(duì)于現(xiàn)代

7、企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷渠道模式的討論?！坝∠蟆钡摹坝羞x擇”地分銷分析提示：這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、市場等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒有目的、沒有重點(diǎn)的一般性推廣。中國汽車4S渠道模式分析提示：通過我國汽車分銷的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷制、品牌專賣制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷店與廠商之間的聯(lián)系，并能通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道模式分析提示：娃哈哈的聯(lián)銷體模式

8、是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷模式，早期通過打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競爭力。自建銷售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán)分析提示：TCL是我國最早采用自建營銷渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為TCL贏得了巨大的市場主動(dòng)權(quán)，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷商，并建立連鎖專賣店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式分析提示：戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網(wǎng)絡(luò)直銷。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國市場，戴爾的直

9、銷模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“11”專賣店的連鎖經(jīng)營分析提示：連鎖經(jīng)營是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對(duì)“聯(lián)想1+1專賣店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營管理方式的一致性和經(jīng)營理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢(shì)所在?！爸榻逼【频那澜M合分析提示：通過“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷所采用的多渠道策略

10、組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場覆蓋的最大化?？梢哉f，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購受新一代消費(fèi)者追捧分析提示：網(wǎng)絡(luò)購物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購市場將成為未來購物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營銷提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問題還有待進(jìn)一步研究探索?？得浪帢I(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈”分析提示：1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過程

11、中，應(yīng)該說是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。 2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？嚴(yán)格來講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)?！暗曛械辍蹦Ｊ绞窃诖笮土闶鄣昀镩_設(shè)專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經(jīng)營結(jié)合起來了。康美藥業(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設(shè)專賣柜、專賣區(qū)域等。單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)日本資生堂以“百貨公司

12、+專賣店”搶占中國市場分析提示：案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷售。DHC獨(dú)特的通信銷售渠道分析提示：1、DHC的通信銷售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專柜銷售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？根據(jù)案例容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完

13、善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷費(fèi)用，得以提供比同類產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場導(dǎo)購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費(fèi)。2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國企業(yè)有何借鑒意義？說明渠道的設(shè)計(jì)沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競爭優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購買的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。單元五：選擇渠道成員好經(jīng)銷商實(shí)在難尋分析提示：的確，“好經(jīng)銷商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷量，又很配合廠家的市場推廣的

14、經(jīng)銷商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷商不配合，出現(xiàn)“大戶問題”。本案例暗示，好經(jīng)銷商不是天生的，經(jīng)銷商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷商管理不能“急功近利”。問題：對(duì)于經(jīng)銷商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷商越大越好嗎？經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？分析提示：我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷商，良好經(jīng)營信譽(yù)、市場理念的一致性、具有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。經(jīng)銷商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^

15、去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商分析提示：反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷商分析提示：1、M企業(yè)在經(jīng)銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？l 選擇經(jīng)銷商，只選“適”的，不選“大”的l 扶持有潛質(zhì)的

16、經(jīng)銷商l 除非萬不得已，決不更換經(jīng)銷商l 對(duì)經(jīng)銷商的輔導(dǎo)與培訓(xùn)等等2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷商的理念最值得稱道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷商，“養(yǎng)大經(jīng)銷商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠。單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)善于“畫餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段分析提示：傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競爭對(duì)手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經(jīng)銷商的具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷商的斗志，起到

17、了很好的激勵(lì)效果?？赐赀@個(gè)案例覺得，有時(shí)錢不一定能解決問題，有時(shí)不花錢也能解決問題。微軟渠道激勵(lì)：“簡單生意輕松做”分析提示：1怎樣理解微軟“簡單生意輕松做”的涵？經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力?；诖?，微軟推出“簡單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡單和輕松。包括：（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽合作伙伴的心聲?！昂唵紊廨p松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。2微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過人之處？微軟“簡單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，

18、將利潤更多地讓渡給經(jīng)銷商，這是一個(gè)雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經(jīng)營境界。單元七：渠道權(quán)力與控制“百麗”多渠道控制終端分析提示：對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的在要求，只有控制渠道才能獲得市場的主動(dòng)權(quán)。自營專賣店、百貨商場是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷量的保障。家樂福炒貨風(fēng)波分析提示：家樂福炒貨風(fēng)波反映的是廠商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭奪渠道話語權(quán)的問題。渠道部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說話。格力的“區(qū)域股份制銷售公司”分析提示：格

19、力的“區(qū)域股份制銷售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營利潤。這種模式最終成為格力獨(dú)具競爭力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競爭走向競合分析提示：競爭的最高境界是合作，通過合作消除惡性競爭。廠商之間從從惡性的爭斗、對(duì)抗走向良性的競爭、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，

20、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)”分析提示：1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度 、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷費(fèi)用等?！败浛刂啤本褪强课幕刂?，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷商建立深厚的感情、注重營銷隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度等。2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷商建立深厚的

21、感情，注重培育經(jīng)銷商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠度，這一點(diǎn)特別值得稱道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。單元八：渠道沖突解決櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場分析提示：本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來達(dá)到啟動(dòng)市場的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤整與市場整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶部共識(shí)是關(guān)鍵分析提示：東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：1“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域?！北砻婵磥硎侨萑谈Z貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭

22、是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤落差才有竄貨可能。2從部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營銷經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營銷經(jīng)理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理分析提示：1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營行為的

23、沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。2、 怎樣理解“競爭的最高境界是合作”這句話？企業(yè)競爭不同于戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競爭的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。單元九：分銷渠道維護(hù)“魯花”的真情投入讓客戶感動(dòng)分析提示：感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購前期大批量派出專職人員幫助經(jīng)銷商跑團(tuán)購，這讓許多實(shí)力還不是很大

24、，自己沒有精力跑團(tuán)購的經(jīng)銷商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場采購和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉分析提示：歐萊雅公司向二三線市場進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬家化妝品專營店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果?！镑攘β?lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商分析提示：1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強(qiáng)、經(jīng)營信譽(yù)好的經(jīng)銷商或零售商。隨著品

25、牌營銷的興起，品牌的號(hào)召力越來越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場影響力，這是一種無形資產(chǎn)的建設(shè)。如寧、國美等品牌渠道就具有很高的市場地位。2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷渠道的？根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競爭力和忠誠度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚“的市場擴(kuò)，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新耐克中國渠道調(diào)整：“抓大放小”分析提示：這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國市場時(shí)，為了盡快搶奪市場，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷商，以形成競爭。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場過度競爭，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷商，把銷售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫