酒店管理績(jī)效績(jī)效管理基本法——集團(tuán)連鎖酒店績(jī)效管理（葉予舜）

1、酒店管理績(jī)效 績(jī)效管理基本法集團(tuán)連鎖酒店績(jī)效管理績(jī)效管理基本法中國（內(nèi)地）許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括：績(jī)效目標(biāo)制訂績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，“針對(duì)的是點(diǎn)”；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤?！?/p>

2、如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿唬诳?jī)效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了?！焙餐刭Y深顧問Lucy Zhou這樣說。(一) 分則一：目標(biāo)分解和制訂這是績(jī)效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)?！鞍压镜膽?zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值?！盠ucy Zhou強(qiáng)調(diào)。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%

3、則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來說，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 “這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來?！辈┮忾T咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙

4、上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度?！巴ㄟ^逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI.”林光明分析，不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。又比如銷售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的

5、指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。簡(jiǎn)言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jī)，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，Lucy Zhou會(huì)和部門經(jīng)理、高績(jī)效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)

6、何在，據(jù)此制訂出一系列“行為卷標(biāo)”?！翱梢宰寙T工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等?！盞PI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：“有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑?！绷硗?，咨詢顧問們建議，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個(gè)，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔

7、導(dǎo)。(二) 分則二：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，“咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個(gè)績(jī)效管理工作也就結(jié)束了?！逼髽I(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙

8、方共同來完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的考核。“好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，”Lucy Zhou說，“年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會(huì)失敗?！比绻镜母邔宇I(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績(jī)效管理，對(duì)基層的工作自然

9、也不會(huì)重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指針的資料無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。(三) 分則三：績(jī)效比較和考核績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量

10、每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，“這在與員工的溝通中就很難自圓其說?！绷止饷髋e例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后?！斑@是兩種理念的矛盾”，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。(四) 分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?！翱?jī)效管理

11、是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。”顧問們指出，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向?！皢T工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公司的目標(biāo)?！睂O永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。“而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。”林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無法達(dá)到預(yù)

12、期效果。“所以企業(yè)市場(chǎng)化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功?！笨?jī)效管理的14點(diǎn)重要提示1. 從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 2. 如果將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，就必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。 3. 現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。 4. 不到萬不得已的情形，不要直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。 5. 為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。 6. 通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的資料是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 7. 組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。 8. 自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 9. 只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無

13、缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 10. 績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 11. 員工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 12. 在許多員工的心目當(dāng)中，績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 13. 通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指針，影響和改變組織氛圍。 14. 一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果?？?jī)效管理3+1解決方案績(jī)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績(jī)效管理都還沒有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進(jìn)的跡象。那么，績(jī)效管理的核

14、心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？(一) 核心問題在哪里？業(yè)界普遍共識(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理的癥結(jié)在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場(chǎng)，形式主義，表面文章。熟悉績(jī)效管理的人都知道，績(jī)效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對(duì)經(jīng)理來說，這一過程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績(jī)效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因?yàn)檫@會(huì)給自己帶來麻煩。據(jù)說績(jī)效考核在美國剛剛興起的時(shí)候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績(jī)效考核的結(jié)果。所謂上有政策，下有對(duì)策，當(dāng)管理者被強(qiáng)制要求做績(jī)效溝通時(shí)，當(dāng)績(jī)效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，他們采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jī)效

15、考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績(jī)效考核表拿回去，交給人事部存盤，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績(jī)效考核。有的管理者為了不與員工面對(duì)面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭(zhēng)吵，就趁與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績(jī)效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。這也許是真實(shí)的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個(gè)笑談。但它的確反映了管理者在面對(duì)績(jī)效考核時(shí)的心態(tài)，就是管理者面對(duì)績(jī)效考核的時(shí)候比較怵頭，比較不愿意與員工溝通績(jī)效問題，總想方設(shè)法回避這個(gè)過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個(gè)程序，如果沒有績(jī)效考核最好。這既是美國企業(yè)績(jī)效

16、管理中存在的問題，也是中國企業(yè)目前績(jī)效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績(jī)效管理問題的核心所在。(二) 問題的解決之道對(duì)話績(jī)效管理的思想告訴我們：它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學(xué)管理所提倡的PD-CA原則，可以不斷得到改善和發(fā)展，幫助企業(yè)提升管理水平，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)。從績(jī)效管理的流程上看，績(jī)效溝通是串聯(lián)整個(gè)績(jī)效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用，離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績(jī)效管理的進(jìn)程，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。也就是說，績(jī)效管理的整個(gè)過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對(duì)話中完成的

17、，可以說是績(jī)效溝通決定了績(jī)效管理的進(jìn)程，決定了績(jī)效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有了溝通與對(duì)話，績(jī)效管理就不能稱其為績(jī)效管理，也不能到達(dá)其本應(yīng)該達(dá)到的效果，必將淪為“雞肋”的下場(chǎng)。許多企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時(shí)刻（一般在年底）人力資源部將考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存盤，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或體制的原因，企業(yè)的績(jī)效管理多是經(jīng)理對(duì)員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因?yàn)槿绱耍瑳Q定了經(jīng)理不可能做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個(gè)形式，蜻蜓點(diǎn)水式，要么不切正題，要么打馬虎眼

18、，應(yīng)付了事。之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯(cuò)誤，流程性東西限的制性作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，如果沒有一個(gè)完善的流程，沒有一套正確的運(yùn)作方法，績(jī)效管理注定要?dú)w于失敗。要想做好績(jī)效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績(jī)效管理被經(jīng)理認(rèn)識(shí)、喜歡和使用，解除存于經(jīng)理心中的障礙。使經(jīng)理愿意按績(jī)效管理的思想去管理員工的績(jī)效，去輔導(dǎo)員工的績(jī)效成長(zhǎng)，愿意和員工溝通績(jī)效，愿意幫助員工提高績(jī)效水平，提升績(jī)效能力，幫助工成為自己的績(jī)效管理專家。所以，為了使績(jī)效管理在正常的軌道上正常運(yùn)行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須把經(jīng)

19、理與員工之間的對(duì)話作為績(jī)效管理的重中之重加以研究和發(fā)展，使績(jī)效管理成為經(jīng)理和員工的對(duì)話與互動(dòng)，使問題在經(jīng)理和員工的對(duì)話溝通中逐步得到澄清和解決，使績(jī)效管理這座圣杯在經(jīng)理和員工的互動(dòng)中奕奕生輝！要做好績(jī)效管理，就必須做好經(jīng)理與員工之間的績(jī)效對(duì)話，讓績(jī)效對(duì)話成為經(jīng)理的習(xí)慣，用對(duì)話解決問題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。(三) 對(duì)話：“3+1”對(duì)話解決方案依據(jù)績(jī)效管理的思想，我們把績(jī)效對(duì)話過程歸結(jié)為“3+1”運(yùn)作模式。所謂“3+1”交互方式，即把績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)成業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)話、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)對(duì)話和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話三步走的對(duì)話過程，外加一個(gè)控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績(jī)效，做績(jī)效文檔。這其實(shí)也是績(jī)效管理的流程體系的重要組成部分

20、，從目標(biāo)的設(shè)定到業(yè)績(jī)輔導(dǎo)到績(jī)效文文件記錄再到績(jī)效評(píng)價(jià)一個(gè)完整的運(yùn)作體系。如果要使你的績(jī)效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個(gè)方面缺一不可。績(jī)效管理是分三步走的對(duì)話過程，這也是摩托羅拉績(jī)效管理體系的首要原則。為使績(jī)效管理體系科學(xué)有效，我們必須加強(qiáng)對(duì)“3+1”交互方式的研究和發(fā)展，使績(jī)效管理體系在可控范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)三步對(duì)話。第一步，對(duì)話績(jī)效目標(biāo)實(shí)踐表明，“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理方式最為有效和實(shí)用。任何的績(jī)效管理體系如果離開了績(jī)效目標(biāo)，將必然再回到暗箱操作的績(jī)效考核模式，重走老路。只有目標(biāo)確立了，經(jīng)理才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才

21、能保證未來的績(jī)效評(píng)估的公開、公平和公正。從定位上看，績(jī)效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)任務(wù)，如果說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績(jī)效管理就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進(jìn)途中的金山，它的輔助與推動(dòng)作用將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)任務(wù)是經(jīng)理和員工對(duì)話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標(biāo)，用分解魚骨圖的方式把公司的目標(biāo)分解，先分解到部門，再分解到員工。這里又出現(xiàn)一個(gè)問題，分解公司目標(biāo)的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當(dāng)然不是。就像蓋高樓大廈一樣，績(jī)效管理同樣需要奠基，要打好基礎(chǔ)。沒有前期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，績(jī)效管理也會(huì)像空中樓閣一樣搖搖欲墜。從人

22、力資源管理的角度出發(fā)，職位說明書是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一切的績(jī)效管理活動(dòng)都應(yīng)從職位說明書出發(fā)，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發(fā)展。經(jīng)理和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的職位說明書，根據(jù)職位說明書的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績(jī)效目標(biāo)。具體地講，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有一份個(gè)性化的績(jī)效目標(biāo)管理卡，或者叫績(jī)效合約。一份有效的績(jī)效目標(biāo)管理卡應(yīng)著重體現(xiàn)兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應(yīng)該是對(duì)員工的成長(zhǎng)、對(duì)企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績(jī)效目標(biāo)（KPI）。確立績(jī)效目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮： 員工本年度的主要職責(zé)

23、是什么？ 員工為什么要從事他做的那份工作？ 員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？ 哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？ 員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？ 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（例如，對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目？）。 經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？ 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？ 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？ 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則：即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Timeba

24、sed）等五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。特別要注意的，每一項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在目標(biāo)管理卡里，因?yàn)槟侵荒芙o經(jīng)理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。還要明確的一點(diǎn)是，績(jī)效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個(gè)工作。每個(gè)部門都是一個(gè)具體的績(jī)效管理單位，直線經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績(jī)效負(fù)責(zé)人，對(duì)部屬員工的績(jī)效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任，只有直線經(jīng)理有權(quán)對(duì)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行考核。就是說，績(jī)效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)。第二步，對(duì)話業(yè)績(jī)輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績(jī)操作能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效年初所制定的目標(biāo)。業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)是績(jī)

25、效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理過程的始終。實(shí)際上，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)從設(shè)定目標(biāo)就已經(jīng)開始，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效考核結(jié)果反饋結(jié)束。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要做哪些工作？ 了解員工的工作進(jìn)展情況； 了解員工所遇到的障礙； 幫助員工清除工作的障礙； 提供員工所需要的培訓(xùn)； 提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智慧幫助； 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的；做績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)理應(yīng)做到： 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)； 定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況； 督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告； 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動(dòng)并同每位員工聊天）； 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，就

26、所發(fā)生的問題進(jìn)行專門的溝通； 溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，負(fù)責(zé)任的經(jīng)理也一定是一個(gè)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。所以經(jīng)理必須正確認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績(jī)水平和績(jī)效能力。第三步，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，年底是召開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議

27、進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的時(shí)間，許多企業(yè)都通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方式討論和考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議的意義和作用： 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息； 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息； 是一個(gè)研究如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)； 是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合； 是下一年的績(jī)效計(jì)劃工作的基礎(chǔ)； 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)把握以下幾個(gè)原則： 一致性在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)穩(wěn)定，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考核的方法具有連續(xù)性、一致性； 客觀性考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的人為誤差； 充分性考核是基于員工的整體表現(xiàn)而做； 公平性考核要確保標(biāo)準(zhǔn)的公平性； 公開性員工要知道自己的詳細(xì)考核結(jié)果，經(jīng)理有責(zé)任及時(shí)反饋考核信息并組織面談溝通；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)是員工的績(jī)效目標(biāo)管理卡，即績(jī)效目標(biāo)是什么就考核什么，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)考核。在績(jī)效管理體系下的考核與原來的績(jī)效的根本區(qū)別在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因?yàn)榻?jīng)理已經(jīng)與員工做好全面細(xì)致的溝通，兩者已就目標(biāo)和結(jié)果達(dá)成了一致。做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順地談?wù)摽己耍?/p>