組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書(shū)

1、 山東山東省路橋集團(tuán)省路橋集團(tuán)改制與管理模式設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目改制與管理模式設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書(shū)組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書(shū)20032003 年年 5 5 月月 2323 日日 目 錄1 1核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 1 11.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理 11.2 路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析 22 2組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則 4 42.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則 42.2 分工明確原則 42.3 相互協(xié)調(diào)原則 42.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則 42.5 統(tǒng)一指揮的原則 52.6 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則 52.7 精干高效原則 52.8 組織彈性原則 53 3集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析集

2、團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析 6 63.1 部門職能診斷和分析 83.2 管理層次與幅度診斷和分析 103.3 組織職權(quán)診斷和分析 133.4 橫向聯(lián)系診斷和分析 163.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析 163.6 組織運(yùn)行診斷與分析 184.4.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議 1919 山東山東省路橋集團(tuán)省路橋集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷1 1核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析組織是為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過(guò)分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來(lái)的人員的集合形式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動(dòng)所必須的職責(zé)、職

3、權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以與規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類組合。下面用價(jià)值鏈分析法對(duì)這些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析。1.11.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來(lái)，以價(jià)值增值為目的，形成一套簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的基礎(chǔ)。集團(tuán)當(dāng)前的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，如下圖：企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人 力 資 源開(kāi) 發(fā)技術(shù) 開(kāi)發(fā)輔助活動(dòng)采購(gòu)基本活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)

4、經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)圖圖 1 1 企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以與戰(zhàn)略實(shí)施的方法。利 潤(rùn) 2 / 24企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過(guò)了其成本，便有利潤(rùn)；如果超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等五大類活動(dòng)。支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購(gòu)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。圖上的虛線表明采購(gòu)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源三種支持活動(dòng)即支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，

5、又分別與各項(xiàng)具體的基本活動(dòng)有著密切的聯(lián)系。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件內(nèi)容，也包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件內(nèi)容。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，但不具體針對(duì)某項(xiàng)特定的活動(dòng)。1.21.2 路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析集團(tuán)核心價(jià)值活動(dòng)的集團(tuán)核心價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)內(nèi)容：容：基本活動(dòng)：（1） 內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等；（2） 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：公路橋梁工程、市政工程、交通工程與港口碼頭工程的建設(shè)等；（3） 外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報(bào)告編寫(xiě)等；（4） 市場(chǎng)營(yíng)銷：包括營(yíng)銷宣傳、業(yè)務(wù)招投標(biāo)，市場(chǎng)信息收集等；（5） 服務(wù)：

6、施工方案設(shè)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)施工方法開(kāi)發(fā)，技術(shù)咨詢等。輔助活動(dòng)：（1） 采購(gòu)管理：包括采購(gòu)策略、選擇供應(yīng)商、實(shí)施采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量控制、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；（2） 技術(shù)開(kāi)發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計(jì)、存檔，市場(chǎng)研究、招投標(biāo)支持、改良反饋等；（3） 人力資源管理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等；（4） 基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、 法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等。 3 / 24圖圖 圖圖 2 2 集團(tuán)價(jià)值鏈分析圖集團(tuán)價(jià)值鏈分析圖企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源人力資源計(jì)劃人員招聘培訓(xùn)薪酬考核技術(shù) 開(kāi)發(fā)新儀器、設(shè)備研制現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)施工方法開(kāi)發(fā)生

7、產(chǎn)統(tǒng)計(jì)招投標(biāo)支持技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋輔助活動(dòng)動(dòng)采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)招標(biāo) 選擇供應(yīng)商實(shí)際采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量控制供應(yīng)商評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量反饋內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)和銷售服務(wù)基本活動(dòng)設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫(xiě)業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、 市場(chǎng)信息收集施工組織設(shè)計(jì)、施工方法研究、技術(shù)咨詢利 潤(rùn) 4 / 24路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈活動(dòng)是由以上的基本活動(dòng)和支持活動(dòng)組成的。經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)價(jià)值活動(dòng)的評(píng)價(jià)、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團(tuán)現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值。要想

8、實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將公司的價(jià)值鏈活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價(jià)值鏈活動(dòng)，同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保障。2 2組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的目的不僅為了保證核心價(jià)值活動(dòng)的順利開(kāi)展，而且還為了保證這些活動(dòng)組成的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的價(jià)值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。2.12.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個(gè)組織就毫無(wú)意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開(kāi)

9、拓新的市場(chǎng)，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場(chǎng)不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。2.22.2 分工明確原則分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門以與成員之間的分工。在組織分工過(guò)程中，要盡可能地給每個(gè)成員以不同的工作，同時(shí)把工作一樣或相似的人編在一起組成一個(gè)部門。這樣能使工作更為有效；同時(shí)，分工應(yīng)明確具體，把工作落實(shí)到個(gè)人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長(zhǎng)、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積極地開(kāi)展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題。2.32.3 相互協(xié)調(diào)原則相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個(gè)部門以與每一個(gè)成員的活動(dòng)必須相

10、互協(xié)作，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價(jià)值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細(xì)，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過(guò)細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過(guò)分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。2.42.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來(lái)填充各個(gè)職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。這樣，才有可能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，正確地選用人才。一般 5 / 24情況下，應(yīng)避免因人設(shè)職，除非在特殊情況下，為發(fā)

11、揮特殊人才的作用，才因人設(shè)職。2.52.5 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級(jí)，應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作，不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個(gè)上級(jí)只對(duì)自己直接下級(jí)發(fā)布命令，不應(yīng)有越級(jí)指揮;否則下級(jí)容易受到多頭指揮,進(jìn)而無(wú)所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.62.6 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門與個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺(jué)條件。每個(gè)崗

12、位的責(zé)任與權(quán)力必須相對(duì)稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。責(zé)任是對(duì)權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會(huì)受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒(méi)有得到統(tǒng)一，則會(huì)造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。2.72.7 精干高效原則精干高效原則組織部門設(shè)置與人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)

13、遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以與各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。2.82.8 組織彈性原則組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。3 3集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)

14、構(gòu)問(wèn)題診斷與分析集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師辦 公室資產(chǎn)管理處投 資 處社會(huì)保障處安全保衛(wèi)處政 治 處工會(huì)生產(chǎn)技術(shù)處財(cái) 務(wù) 處人 事 處經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師辦 公室資產(chǎn)管理處投 資 處社會(huì)保障處安全保衛(wèi)處政 治 處工會(huì)生產(chǎn)技術(shù)處財(cái) 務(wù) 處人 事 處經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處企業(yè)管理處離退休辦 6 / 24圖圖 3 3 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖 路橋集團(tuán) 昆侖路橋工程公司 山東濟(jì)鄒公路公司 東海交通機(jī)械公司 公路橋梁建設(shè)公司 莘奉高速公路公司 三分公司 二

15、分公司 四分公司 五分公司 六分公司 七分公司 八分公司 九分公司 十分公司 道橋養(yǎng)護(hù)工程公司 技術(shù)中心 設(shè)備中心 物料中心 培訓(xùn)中心 機(jī)械修制廠 開(kāi)發(fā)實(shí)業(yè)公司 后方物業(yè)管理公司 一分公司 威海銀灘療養(yǎng)院 青島華立信投資公司 利津黃河大橋公司 博瑞路橋技術(shù)公司 魯泰基礎(chǔ)工程公司 山東魯橋建材公司 控股公司 參股公司 下屬公司 7 / 24圖 4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：(1) 公司的某些部門職能相近卻分為三個(gè)部門，比如人事處、社會(huì)保障

16、處、離退休辦。(2) 公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18 人，管理幅度過(guò)大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5 人，3 人，4人，5 人，管理幅度又略小。(3) 公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象。公司的項(xiàng)目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)又向總經(jīng)理匯報(bào)。(4) 公司有相當(dāng)多的制度以與管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同的執(zhí)行問(wèn)題，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問(wèn)題，公司機(jī)關(guān)辦公用車問(wèn)題等,這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒(méi)有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問(wèn)題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反

17、了分工明確的原則。(2) 管理幅度設(shè)計(jì)不合理。(3) 責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。(4) 組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制執(zhí)行不力。(5) 指揮和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)不當(dāng)。具體的問(wèn)題診斷與分析如下： 8 / 243.13.1 部門職能診斷和分析部門職能診斷和分析基本職能診斷基本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團(tuán)公司的公司核心價(jià)值活動(dòng)和基本職能、職能部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析如下： 9 / 24表 1 公司核心價(jià)值活動(dòng)和基本職能、職能部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系公司核心價(jià)值活動(dòng)和

18、基本職能、職能部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系公司核心價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)內(nèi)容對(duì)應(yīng)的職能對(duì)應(yīng)的部門和機(jī)構(gòu)內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應(yīng)調(diào)配資產(chǎn)管理處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公路橋梁工程、市政工程、交通工程與港口碼頭工程的建設(shè)生產(chǎn)管理分公司、項(xiàng)目部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫(xiě)技術(shù)管理項(xiàng)目部市場(chǎng)和營(yíng)銷對(duì)外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標(biāo)、市場(chǎng)信息收集市場(chǎng)營(yíng)銷管理開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)處基本活動(dòng)服務(wù)施工方案設(shè)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)施工方法開(kāi)發(fā)，技術(shù)咨詢技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處采購(gòu)管理采購(gòu)策略 選擇供應(yīng)商、實(shí)際采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量控制、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反饋采購(gòu)管理資產(chǎn)管理處技術(shù)開(kāi)發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新，施工方法研究，資料

19、匯總、統(tǒng)計(jì)、存檔，市場(chǎng)研究、招投標(biāo)支持，技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處人事管理人事處各種保險(xiǎn)管理、勞保管理保障處人力資源管理人力資源計(jì)劃、人才、招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險(xiǎn)、勞保管理；處理離退休職工各種待遇問(wèn)題。處理離退休職工各種待遇問(wèn)題離退休辦總體管理、計(jì)劃管理、法律咨詢企管處財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)處支持活動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理公共關(guān)系、日常管理辦公室 10 / 24將上表的“對(duì)應(yīng)的職能” “對(duì)應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當(dāng)前國(guó)有體制下公司的核心價(jià)值活動(dòng)的需要。但是，經(jīng)過(guò)分析和參看公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍 ，

20、可以看出公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個(gè)部門，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍中卻把分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說(shuō)明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計(jì)原則中分工明確的原則。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負(fù)責(zé)，企管處協(xié)助。關(guān)鍵職能診斷關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價(jià)值鏈活動(dòng)表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等五個(gè)基本活動(dòng)。由于路橋集團(tuán)屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，所以集團(tuán)公司的基本活動(dòng)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場(chǎng)

21、開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點(diǎn)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)管理。對(duì)照公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍中的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處職責(zé)范圍，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有把市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中的重要職能之一“營(yíng)銷宣傳”寫(xiě)入開(kāi)發(fā)處的職責(zé)。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)公司的對(duì)外宣傳窗口公司網(wǎng)站已開(kāi)通，說(shuō)明公司的營(yíng)銷宣傳工作已經(jīng)開(kāi)展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營(yíng)銷宣傳”的責(zé)任歸屬。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營(yíng)銷的階段，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處的職責(zé)，所以各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理以與分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的輔助責(zé)任。集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)制度激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以與其他人員完成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理下放到分公司、項(xiàng)目部，使項(xiàng)目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上

22、資源協(xié)調(diào)問(wèn)題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實(shí)際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計(jì)的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來(lái)都成了獨(dú)立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。據(jù)訪談的情況來(lái)看，資產(chǎn)管理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時(shí)執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益間不能完全一致，同時(shí)制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。3.23.2 管理層次與幅度診斷和分析管理層次與幅度診斷和分析（1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的

23、一個(gè)概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來(lái)定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。 11 / 24集團(tuán)現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項(xiàng)目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個(gè)管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設(shè)計(jì)方法有：（I）經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法這種方法是通過(guò)對(duì)多個(gè)企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)的具體

24、情況確定管理幅度。（II） 變量測(cè)定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來(lái)確定管理幅度。（III） 變量測(cè)定法的運(yùn)用洛克希德公司管理幅度確定法方法簡(jiǎn)介：i.選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過(guò)分析驗(yàn)證，選定了 6 個(gè)主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量。ii.確定個(gè)變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為 5 個(gè)等級(jí)，并根據(jù)不同的登記變量對(duì)上級(jí)的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個(gè)登記的變量對(duì)管理幅度的影響越大。 12 / 24表表

25、 2 2 管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表 等級(jí)影響變量12345職能的相似性完全一致 1基本相似 2相似 3存在差別 4根本不同 5位置的相似性都在一起 1同在一座大樓里 2在同一工廠的不同大樓3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū) 4在不同地區(qū)5職能的復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù) 2常規(guī)工作 4有些復(fù)雜 6復(fù)雜多變 8高度復(fù)雜多變 10指導(dǎo)與控制的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo) 3有限的監(jiān)督指導(dǎo) 6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo) 9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo) 12始終嚴(yán)格的監(jiān)督指導(dǎo) 15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少 2關(guān)系僅限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系 6相當(dāng)緊密的關(guān)系 8緊密廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系 10計(jì)劃的工

26、作量規(guī)模與復(fù)雜性很小 2規(guī)模的復(fù)雜性有限 4中等規(guī)模和復(fù)雜性 6要求很高但只有廣泛的政策指導(dǎo) 8要求極高但范圍與政策都不明顯 10表表 3 3 管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)照表管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)照表管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度人數(shù)40424537394634364731335828306925277102224811 13 / 24iii.確定個(gè)變量對(duì)管理幅度中的影響程度對(duì)照上表和各變量的實(shí)際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對(duì)總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取 01 之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越??；助手的工作內(nèi)容越復(fù)

27、雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為 0.9,有兩位助手為 0.8,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理幅度。現(xiàn)在用洛克希德公司管理幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級(jí)和權(quán)數(shù)統(tǒng)計(jì)（資料來(lái)源于崗位說(shuō)明和訪談材料）：表表 4 4 總經(jīng)理的管理幅度計(jì)算表總經(jīng)理的管理幅度計(jì)算表影響變量， 等級(jí)權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度職能的相似性33位置的相似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與控制的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36計(jì)劃的工作量480.83069 人總經(jīng)理的管理幅度為 18 人：4 位副總，2 位總師，2 位總經(jīng)理助理，1 位人事處處長(zhǎng)，1 位副書(shū)記，1 位紀(jì)委書(shū)記，7 位

28、分公司經(jīng)理。經(jīng)過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大。總經(jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),管理幅度不宜過(guò)大，否則容易陷入日常事務(wù)中去，從而沒(méi)有精力公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級(jí)管理幅度：35 人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營(yíng)的管理部門和戰(zhàn)略實(shí)施部門，管理幅度如果太小，能力則沒(méi)有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時(shí)間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度：8 人左右（來(lái)源于訪談資料） 。根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過(guò)分析得出：分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度基本合理。3.33.3 組織職權(quán)診斷和分析組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較

29、少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，不過(guò)，集權(quán)與分權(quán)都是相對(duì)概念，并不是絕對(duì)的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡量。從訪談的情況來(lái)看，集團(tuán)對(duì)分公司的管理屬于分權(quán)管理，因?yàn)椋海?） 、中下層有較多的決策權(quán)。 14 / 24（2） 、上級(jí)的控制相對(duì)較少，主要以完成目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的目標(biāo)為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會(huì)計(jì)委派等） 。（3） 、實(shí)行獨(dú)立核算，有相對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。一般說(shuō)來(lái)，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理積極性越高，能動(dòng)性

30、越強(qiáng)。這對(duì)項(xiàng)目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃、綜合管理能力，同時(shí)用好項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工。項(xiàng)目法施工是以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目為單位，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程（在所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過(guò)程。項(xiàng)目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)” ，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖 。項(xiàng)目法施工的優(yōu)點(diǎn)：（1） 、加強(qiáng)了組織的橫向聯(lián)系。項(xiàng)目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專

31、門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。（2） 、動(dòng)態(tài)管理，提高資源的使用效率。項(xiàng)目法施工可以根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的階段不同實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目之間共享資源。例如，集團(tuán)公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實(shí)行項(xiàng)目法施工后，集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個(gè)項(xiàng)目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開(kāi)支。（3） 、人員優(yōu)化組合。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成項(xiàng)目經(jīng)理部，以一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的形式對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。這種團(tuán)隊(duì)形式具有很強(qiáng)的凝聚力，

32、可以激發(fā)項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造性。實(shí)行矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工一方面可以是項(xiàng)目的組織運(yùn)作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟(jì)有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團(tuán)推行項(xiàng)目法施工管理。責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系分析責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系分析對(duì)總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理：總經(jīng)理：管理著資產(chǎn) 11 億，年?duì)I業(yè)額 12 億（資料來(lái)源于山東省交通工程總公司 2002 年審計(jì)報(bào)告書(shū) ） ，員工 1632 人的國(guó)有中型企業(yè)，2000，2001 年的年收入分別為 6 萬(wàn)，10 萬(wàn)（資料來(lái)源于人事處） 。21 世紀(jì)人才報(bào)趙國(guó)濤、聶俊峰從滬深股市多家上市公司中抽取了家具

33、有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報(bào)，得出在年董事長(zhǎng)、總裁的平均年薪為萬(wàn)。按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平將家企業(yè)分別列入東部梯隊(duì)（粵閩江浙滬京魯魯?shù)葌€(gè)省市）與西部梯隊(duì)（晉陜甘寧蒙藏青川渝等個(gè)省市） ，經(jīng)統(tǒng)計(jì)后，東部梯隊(duì)家上市公司老總的平均年薪為萬(wàn)，而西部梯隊(duì)家上市公司的平均水平為萬(wàn)。 15 / 24以上的數(shù)據(jù)是來(lái)源于上市公司的年報(bào)，事實(shí)上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實(shí)際收入加上股權(quán)回報(bào)遠(yuǎn)不止這些。經(jīng)過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒(méi)有股權(quán)回報(bào)）對(duì)管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用是不明顯的。副總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)：平均管理著 35 個(gè)職能部門和企業(yè)，2000 年，2001 年收入分別為 4 萬(wàn)，6 萬(wàn)左右。項(xiàng)

34、目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：管理著上千萬(wàn)甚至上億的項(xiàng)目，年收入平均：6 萬(wàn)左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理年收入這可以達(dá)到 1030 萬(wàn)（資料來(lái)源于人事處和訪談材料） 。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來(lái)看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責(zé)權(quán)關(guān)系不對(duì)等，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報(bào)關(guān)系分析指揮與匯報(bào)關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清晰的。但是在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報(bào)，也直接向總經(jīng)理匯報(bào)；分公司經(jīng)理直接指揮項(xiàng)目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮項(xiàng)目經(jīng)理。公司的越權(quán)匯報(bào)，越權(quán)處理現(xiàn)象

35、嚴(yán)重。組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報(bào)關(guān)系圖：圖圖 5 5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報(bào)關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報(bào)關(guān)系圖路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖如下：項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 圖圖 6 6 路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖可以看出，公司的項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報(bào)體系比較亂。上級(jí)越過(guò)下級(jí)指揮下下級(jí)，一方面會(huì)讓下下級(jí)無(wú)所適從，不知道聽(tīng)誰(shuí)的好，另一方面使被越過(guò)的中層干部的威信降低了；項(xiàng)目經(jīng)理分公司經(jīng)理總經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理分公 分公司經(jīng)理總經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 16 / 24下下級(jí)向上級(jí)越級(jí)匯報(bào)，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，另一方面使被越級(jí)的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)自己的能

36、力受到懷疑。越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.43.4 橫向聯(lián)系診斷和分析橫向聯(lián)系診斷和分析集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場(chǎng)等）和職能部門（財(cái)務(wù)、人力資源等）實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過(guò)部門協(xié)調(diào)會(huì)議理順部門關(guān)系，必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會(huì)議，并時(shí)常監(jiān)督。但集團(tuán)公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主要原因是公司里大家都比較熟悉，個(gè)人關(guān)系都處理得很好。人際關(guān)系的和諧補(bǔ)償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程

37、，以項(xiàng)目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個(gè)人的人際關(guān)系來(lái)解決橫向聯(lián)系問(wèn)題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工就能很好適應(yīng)工程項(xiàng)目管理橫向聯(lián)系的需要（參看 3、3 部分以與圖 12專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖 ） 。3.53.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng)（Work flow） ” ，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動(dòng)態(tài)過(guò)程，那么這個(gè)流程就是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團(tuán)的某些業(yè)務(wù)流程就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問(wèn)題：人事處集團(tuán)人事處當(dāng)前招聘管理流程集團(tuán)

38、人事處當(dāng)前招聘管理流程下屬單位總經(jīng)理匯報(bào)大中專畢業(yè)生需求匯總、批準(zhǔn)需求信息審批參加招聘會(huì)收簡(jiǎn)歷、面試考評(píng)、篩選簡(jiǎn)歷合格聘用、簽署協(xié)議淘汰需求申請(qǐng)表需求申請(qǐng)表簡(jiǎn)歷簡(jiǎn)歷是否人事處集團(tuán)人事處當(dāng)前招聘管理流程集團(tuán)人事處當(dāng)前招聘管理流程下屬單位總經(jīng)理匯報(bào)大中專畢業(yè)生需求匯總、批準(zhǔn)需求信息審批參加招聘會(huì)收簡(jiǎn)歷、面試考評(píng)、篩選簡(jiǎn)歷合格聘用、簽署協(xié)議淘汰需求申請(qǐng)表需求申請(qǐng)表簡(jiǎn)歷簡(jiǎn)歷是否 17 / 24圖圖 7 7 集團(tuán)公司招聘管理基本流程集團(tuán)公司招聘管理基本流程經(jīng)訪談與由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學(xué)：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過(guò)程；二，人員選拔缺乏相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)；三，人事處不是根據(jù)

39、公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源計(jì)劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動(dòng)式的管理。人力資源管理流程應(yīng)該是主動(dòng)的積極的管理活動(dòng)，這些管理活動(dòng)應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖 8員工招聘流程 。 圖 8員工招聘流程業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運(yùn)行效率的高低和效果好壞，集團(tuán)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視。用人部門人力資源部總經(jīng)理員工需求申請(qǐng)表審核所需人員是否超過(guò)人員編制規(guī)定，并匯總各部門所需人員，制訂招聘計(jì)劃。通過(guò)各種渠道進(jìn)行招聘篩選簡(jiǎn)歷與人力資源部共同面試將擬錄取人員的相關(guān)資料及面試評(píng)定匯總合格淘汰審批、簽字審批淘汰錄用并填寫(xiě)相關(guān)表格合格不合

40、格不合格合格應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表員工檔案匯總表員工需求應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)向，制定人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備計(jì)劃員工招聘流程員工招聘流程用人部門人力資源部總經(jīng)理員工需求申請(qǐng)表審核所需人員是否超過(guò)人員編制規(guī)定，并匯總各部門所需人員，制訂招聘計(jì)劃。通過(guò)各種渠道進(jìn)行招聘篩選簡(jiǎn)歷與人力資源部共同面試將擬錄取人員的相關(guān)資料及面試評(píng)定匯總合格淘汰審批、簽字審批淘汰錄用并填寫(xiě)相關(guān)表格合格不合格不合格合格應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表員工檔案匯總表員工需求應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)表根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)向，制定人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備計(jì)劃員工招聘流程員工招聘流程 18 / 243.63.6 組織運(yùn)行診

41、斷與分析組織運(yùn)行診斷與分析（1） 人員的配備狀況人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表表 5 5 集團(tuán)人員配備表集團(tuán)人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)管理處6經(jīng)營(yíng)處12財(cái)務(wù)處7人事處3生產(chǎn)技術(shù)處4資產(chǎn)管理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會(huì)4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為 3 人，需加強(qiáng)人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來(lái)。從上表同時(shí)可以看出，辦公室人員為 17 人，人數(shù)較多，其中不少為司機(jī)。從訪談的情況來(lái)看，主要是公司用車制度沒(méi)有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機(jī)多。從上表還可

42、以看出，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處人員為 12 人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負(fù)荷運(yùn)作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這說(shuō)明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。（2）考核制度、獎(jiǎng)懲制度與其實(shí)施狀況考核制度、獎(jiǎng)懲制度與其實(shí)施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個(gè)問(wèn)題實(shí)質(zhì)上就是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的控制功能問(wèn)題。而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，要滿足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計(jì)原則之一） 。集團(tuán)規(guī)定，集團(tuán)公司的職能部門考核實(shí)行 3600考核，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)責(zé)任合同書(shū)進(jìn)行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)關(guān)于完善內(nèi)部

43、分配辦法的若干規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。據(jù)我們?cè)L談來(lái)看，公司的職能部門實(shí)行 3600考核，職工反映考核時(shí)指標(biāo)沒(méi)能真實(shí)反映客觀情況，打分時(shí)涉與過(guò)多人際關(guān)系，致使 3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)考核后獎(jiǎng)懲沒(méi)能徹底實(shí)施，比如有的項(xiàng)目部沒(méi)有完成財(cái)務(wù)目標(biāo)工作合同書(shū)指標(biāo)，但公司考慮到該項(xiàng)目工程復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結(jié)果干的好的項(xiàng)目經(jīng)理和干得差的項(xiàng)目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團(tuán)考核制度、獎(jiǎng)懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。 19 / 244.4.組織結(jié)構(gòu)

44、問(wèn)題診斷總結(jié)與建議組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過(guò)以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問(wèn)題以與調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三個(gè)部門，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效的原則。將分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，公司的職能分配不當(dāng)。合并人事處、勞保處、離退休辦職能。將對(duì)下屬單位和項(xiàng)目經(jīng)理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務(wù)是加強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對(duì)外

45、投資與監(jiān)督。加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處的“市場(chǎng)營(yíng)銷”工作，提倡整體營(yíng)銷。對(duì)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理反饋的有益信息或者對(duì)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理促成公司投標(biāo)成功的行為要予以物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。管理層次和幅度總經(jīng)理的管理幅度為 18 人，管理幅度過(guò)大。副總經(jīng)理級(jí)管理幅度為 35 人，幅度略小。調(diào)整公司領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度，特別是高層的管理幅度，有效利用現(xiàn)有的人力資源，使人力資源效用最大化。職權(quán)關(guān)系總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)大得利少。越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)。平衡“責(zé)權(quán)利”三者之間的關(guān)系，改變現(xiàn)有的薪酬和激勵(lì)狀況，特別是中高層的薪酬和激勵(lì)。理順公司項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間現(xiàn)有的指揮和匯報(bào)關(guān)系，盡量避免越權(quán)匯報(bào)和越權(quán)指揮。橫向聯(lián)系直線職能制組織結(jié)構(gòu)部門之間橫向聯(lián)系效果差，集團(tuán)橫向溝通的不足依靠于人際關(guān)系的和諧來(lái)改善。建議調(diào)整分公司，建立幾個(gè)專業(yè)的施工分公司。專業(yè)