海爾市場營銷論文正稿

1、 海爾的營銷渠道摘要： 本文主要對海爾集團的營銷渠道進行剖析。全文共分成三個部分，第一個部分主要介紹海爾集團的4個戰(zhàn)略管理階段。第二個部分主要分析海爾集團的營銷渠道的現(xiàn)狀。第三個部分重點分析海爾集團的伙伴關(guān)系型營銷渠道。通過本文的介紹，要了解作為我國知名的世界品牌-海爾如何通過建立有效的營銷渠道來在競爭激烈的市場上獲勝。 海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾集團在首席執(zhí)行官瑞敏的指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略。2009年，海爾品牌價值高達81

2、2億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。經(jīng)過20多年的發(fā)展，海爾集團形成了相對穩(wěn)定的市場格局，也根據(jù)自己的特點建立了適合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴和電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，因此營銷渠道創(chuàng)新勢在必行。而在與其他家電企業(yè)渠道的博弈中，海爾集團只有創(chuàng)新營銷觀念，進行渠道創(chuàng)新，才能在競爭中爭取主動，實現(xiàn)自身的發(fā)展。下面將圍繞海爾集團的營銷渠道展開討論。 1 海爾集團的戰(zhàn)略管理階段淺析 1.1 名牌戰(zhàn)略階段（1984年-1991年） 發(fā)生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標(biāo)志，

3、1991年獲得馳名商標(biāo)是這個階段結(jié)束的標(biāo)志。此階段的特征是：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式，并且逐步成長為國著名的企業(yè)和馳名的品牌。 1.2 多元化戰(zhàn)略階段（1992年-1998年） 此階段的特征是：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 1.3 國際化戰(zhàn)略階段（1998年-2005年） 此階段的特征是：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)

4、銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 1.4 全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年-） 此階段的特征是：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤；從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 2 海爾

5、集團營銷渠道的現(xiàn)狀分析 2.1 海爾分銷體系的構(gòu)建 海爾集團通過自己的銷售分公司海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一些批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%-4%，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地

6、更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤得到保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。 2.2 海爾營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 海爾營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產(chǎn)品策略以與在營銷上投入雄厚資金，使它在全國圍的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等

7、特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司；在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理；在二、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。 2.3 海爾渠道模式的商業(yè)流程 海爾渠道模式的商業(yè)流程是：海爾工貿(mào)公司提供店海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機；公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店；公司提供專柜促銷員，負責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理；公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和

8、實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作；海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作；對設(shè)有賬期的大零售店，公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種職務(wù)手續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制裁。 3 海爾的伙伴型關(guān)系營銷渠道分析 3.1 海爾的伙伴型關(guān)系營銷渠道的確立 “幫助客戶成功”是海爾集團總裁瑞敏在流程再造中著意強調(diào)的理念，這也成為海爾在渠道建設(shè)中所遵循的原則。當(dāng)前，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，承擔(dān)把產(chǎn)品從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系，因而無法營造和維持企業(yè)競爭

9、力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進行設(shè)計，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營銷渠道向扁平營銷渠道轉(zhuǎn)變。以顧客為導(dǎo)向，把處理與渠道成員之間的關(guān)系作為企業(yè)營銷的核心，以協(xié)調(diào)、溝通、雙贏為基點，與他們結(jié)成“命運共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰(zhàn)略伙伴（Partner）關(guān)系。相互取長補短，信息共享，風(fēng)險同擔(dān)，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產(chǎn)品和增值服務(wù)，對有限的資源進行最大限度的合理配置，進而提高整個渠道的經(jīng)營業(yè)績。 3.2 伙伴型關(guān)系營銷渠道和傳統(tǒng)營銷渠道的區(qū)別 傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個

10、體利益最大化為目標(biāo)，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹?。在伙伴式銷售渠道中，生產(chǎn)商與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。生產(chǎn)商與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，生產(chǎn)商力圖實現(xiàn)對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。生產(chǎn)商與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。 4 海爾集團營銷渠道的控制與新發(fā)展 4.1 海爾集團營銷渠道控制的容 控制渠道，增強對新型渠道的發(fā)展?jié)摿ΑＷ鳛樯a(chǎn)廠家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營實力對其

11、他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對渠道的控制是海爾實現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營銷渠道控制的容主要有：產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護、產(chǎn)品的列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業(yè)的興起，成為中國家電行業(yè)一道亮麗的風(fēng)景。家電連鎖企業(yè)攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統(tǒng)商業(yè)單位在它面前俯首稱臣,顯示出強大的生命力。面對家電連鎖企業(yè)的飛速發(fā)展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這些家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快制造商的資金周轉(zhuǎn)；恨的是現(xiàn)在家電連鎖在大城市已經(jīng)形成一定的壟斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成?，F(xiàn)在面臨

12、的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦？家電行業(yè)不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是：立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。面對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。另外，也可以加入對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險。 4.2 海爾集團營銷渠道控制的目的與發(fā)展 營銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展?？刂茽I銷渠道的手段有多種，只有綜合運用才能產(chǎn)生整體效果。在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權(quán)。必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進行改造，以適應(yīng)其對營銷渠道控制的需要。 海爾發(fā)展渠道營銷是它成功的第一原因，但在發(fā)展和培育營銷渠道時，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，還要培育合作伙伴，包括對商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。這樣才能使企業(yè)長遠地發(fā)展，并不斷壯大。從表面來看，這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統(tǒng)一旦建立并順利運轉(zhuǎn)，營銷成本便會慢慢降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明顯特征，這是企業(yè)發(fā)展壯大必須走的路線之一，也是我國流通發(fā)展的必然趨勢。 本文結(jié)合海爾集團的營銷渠道現(xiàn)狀，對海爾集團的營銷渠道進行了分析。在實際中，