凈水器濾芯的銷售模式分類

1、無(wú)凈水器濾芯的銷售模式分類凈水器濾芯的銷售模式分類一、分公司模式所謂分公司模式， 就是以廠家獨(dú)立或與其它方合股建立區(qū)域銷售公司，用以取代一級(jí)經(jīng)銷商的模式。有很多企業(yè)，又有分公司，又有一級(jí)經(jīng)銷商，但這種結(jié)構(gòu)在廚衛(wèi)業(yè)較少見了。比如夏新手機(jī)當(dāng)年的區(qū)域營(yíng)銷 From EMKT 模式， 就是一個(gè)龐大的區(qū)域公司與省級(jí)經(jīng)銷商的并存。這也注定了在價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。分支機(jī)構(gòu)模式選擇不當(dāng)是很多企業(yè)陷入困境重要因素之一。一般而言，在（凈萊泉 凈水器）廚衛(wèi)電器行業(yè)中，由分公司直接掌控銷售終端是最為普遍的方式。 分公司與一級(jí)經(jīng)銷商在功能上是一樣的，區(qū)別只是在于股權(quán)的主體不同。但是，在分公司的模式下， 往往會(huì)存在總部控制

2、過(guò)嚴(yán)， 或者控制乏力的情況。 出現(xiàn)一放就亂，一收就死的現(xiàn)象。所以，很企業(yè)也采取了一種“摸擬分公司”的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)分公司進(jìn)行模擬核算， 由總部分出銷售收入的一部分的作為分公司的模擬收入，進(jìn)行摸擬利潤(rùn)考核。無(wú)論是真正利益主體，還是摸擬的利益主體，都會(huì)給公司管理帶來(lái)相當(dāng)?shù)碾y度。而廚衛(wèi)業(yè)的企業(yè)大多管理無(wú)基礎(chǔ)較為薄弱，職業(yè)化程度低，因此，在進(jìn)行分公司管理時(shí)，往往出現(xiàn)嚴(yán)重的區(qū)域分公司經(jīng)理能力不足的現(xiàn)象。這里必然涉及到企業(yè)主的價(jià)值觀、管理理念等一系列問(wèn)題，就整體而言，廚衛(wèi)業(yè)仍是以民營(yíng)，甚至家族似的模式為主體。由于其整體規(guī)模并不太大，因此，職業(yè)經(jīng)理成長(zhǎng)也受到限制，反過(guò)來(lái)，這種現(xiàn)象又進(jìn)一步成為行業(yè)集中的障礙。就

3、分公司模式而言，主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1、對(duì)終端掌控力度強(qiáng)，便于公司直接參與與了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整政策。執(zhí)行力和市場(chǎng)反應(yīng)速度較快。2、區(qū)域人員職業(yè)化程度高，有發(fā)揮其才能的空間，容易培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型的營(yíng)銷管理人才，為公司進(jìn)一步擴(kuò)張奠定人才基礎(chǔ)。3、對(duì)公司品牌形象與推廣的執(zhí)行力強(qiáng)，有利于公司品牌形象的提升與推廣。4、便于公司營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分公司目標(biāo)與總部目標(biāo)容易配合，協(xié)調(diào)。無(wú)5、便于與大賣場(chǎng)等進(jìn)行談判，可以根據(jù)公司的整體策略制定更加靈活和更具價(jià)值的營(yíng)銷組合和產(chǎn)品組合。盡管有以上的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也有缺點(diǎn)：1、資金問(wèn)題是首要的難題，由于分公司的費(fèi)用都需要公司進(jìn)行投入，而且零售的應(yīng)收款也由公司來(lái)承擔(dān)。因此，對(duì)資

4、金的需求提出了更高的要求。2、人才要求難度較大，在經(jīng)銷商模式下，區(qū)域經(jīng)營(yíng)與管理的主體是經(jīng)銷商，而在分公司條件下，經(jīng)營(yíng)的主體是分公司。因此，在分公司條件下的區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商制下的區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任和能力要求是不一樣的。在經(jīng)銷商制下，區(qū)域經(jīng)理主要任務(wù)是維護(hù)與監(jiān)督，實(shí)際工作中，主要是客情關(guān)系的維護(hù)。而在分公司模式下，分公司承擔(dān)一個(gè)商貿(mào)公司的全部功能，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)型人才的需求就成了公司的瓶頸。3、管理難度增加，在廚衛(wèi)業(yè)中，能較科學(xué)正確管理分公司的企業(yè)是很少的。就算 TCL 這樣的企業(yè)，當(dāng)年分公司是其市場(chǎng)成功重要因素， 但長(zhǎng)其以來(lái)形成的各自為陣的現(xiàn)象也是花了多少年來(lái)進(jìn)行整頓的。無(wú)4、分公司與公司總部的利

5、益博弈，由于分公司下，無(wú)論是預(yù)算制，還是利潤(rùn)考核制，都會(huì)存在分公司與總部爭(zhēng)奪資源的問(wèn)題。如何把握資源的分配合理性，就是對(duì)營(yíng)銷決策人的重大考驗(yàn)。與經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)不太愿意投入的情況相反， 分公司是樂(lè)于大幅的在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)投入與各項(xiàng)促銷活動(dòng)的開展。這在帶來(lái)市場(chǎng)擴(kuò)大的同時(shí)，也存在著費(fèi)用擴(kuò)大化的風(fēng)險(xiǎn)。從上面分公司模式的利弊分析來(lái)看， 針對(duì)不同的企業(yè)和不同的發(fā)展階段，以及不同的資金實(shí)力，不同的人才結(jié)構(gòu)，對(duì)分公司模式應(yīng)該采取不同的態(tài)度。一般來(lái)講，分公司適用于以下幾種情況：1、公司品牌在區(qū)域影響力弱，甚至剛進(jìn)入，經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)同度都很低；2、公司重視品牌附加值和長(zhǎng)期市場(chǎng)占有率；3、公司對(duì)本區(qū)域市場(chǎng)志在

6、必得；4、公司有相當(dāng)?shù)馁Y金來(lái)源與抗風(fēng)險(xiǎn)的能力；5、公司有相對(duì)較好的管理基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)、預(yù)算、人力資源等；無(wú)6、公司領(lǐng)導(dǎo)有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)能力。同時(shí)，分公司不適合于以下情況：1、公司資金實(shí)力弱，甚至剛起步，爭(zhēng)需短期快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額；2、管理能力弱，特別是沒(méi)有職業(yè)化的民營(yíng)企業(yè)；3、對(duì)于過(guò)于看重當(dāng)前利潤(rùn)，而不是市場(chǎng)地位的公司也不太適合；4、基本上沒(méi)有預(yù)算意識(shí)，區(qū)域經(jīng)理還停留在業(yè)務(wù)員水平的企業(yè)；5、沒(méi)有戰(zhàn)略性品牌化意識(shí)思維的企業(yè)。我們以前鋒為例，其近兩年在區(qū)域市場(chǎng)上表現(xiàn)有很快的進(jìn)步，比如成都、重慶、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其選擇了比較適合其企業(yè)特征的分公司模式。在重慶，在華帝、美的等眾多

7、全國(guó)品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)中，能進(jìn)入前列。甚至在很多區(qū)縣超越華帝，說(shuō)明無(wú)其分公司模式的成功。二、經(jīng)銷商模式這里所指的經(jīng)銷商模式，主要是指省區(qū)（或者地市）一級(jí)經(jīng)銷商的模式。在這種模式下，企業(yè)是沒(méi)有必要建立分公司的，雖然有些企業(yè)區(qū)域經(jīng)理名片上也寫著分公司， 但實(shí)際上只是一個(gè)總部派出聯(lián)絡(luò)、服務(wù)和監(jiān)督的人員，其作用與分公司經(jīng)理是不一樣的。在經(jīng)銷端的運(yùn)作模式下，國(guó)內(nèi)有很多成功的典范，比如聯(lián)想電腦，就是經(jīng)銷商模式建立其渠道競(jìng)爭(zhēng)力的成功典范。而且對(duì)于大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)，經(jīng)銷商模式仍然是主要的運(yùn)作模式。因此，研究渠道，就一定要對(duì)中國(guó)經(jīng)銷商的特征更生仔細(xì)研究。從渠道的基本結(jié)構(gòu)而言，沒(méi)有那個(gè)行業(yè)會(huì)是多復(fù)雜的，但中國(guó)渠道的

8、復(fù)雜性在于消費(fèi)特征與環(huán)境，區(qū)域經(jīng)銷文化等人文因素，而不在于表面上的模式的選擇。在廚衛(wèi)業(yè)，經(jīng)銷商模式當(dāng)然也是主要的經(jīng)營(yíng)模式。但是同樣的模式下，有的企業(yè)成功，有的企業(yè)舉步唯艱，所以很難統(tǒng)一說(shuō)某種模式好，某種不好。在（凈萊泉 凈水器）廚衛(wèi)業(yè)，經(jīng)銷商模式有以下的優(yōu)點(diǎn)：無(wú)1、便于全國(guó)市場(chǎng)覆蓋率的提升，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品滲透；2、便于從資金、物流、應(yīng)收款等多方面與經(jīng)銷商形成互補(bǔ)關(guān)系，調(diào)動(dòng)社會(huì)資源擴(kuò)大銷售規(guī)模；3、經(jīng)銷商作為真實(shí)的利益主體，其本身的盈利動(dòng)機(jī)會(huì)帶動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)的開拓與發(fā)展，形成市場(chǎng)牽引型的增長(zhǎng)方式，不太會(huì)因企業(yè)內(nèi)部的人事變動(dòng)帶來(lái)業(yè)績(jī)的波動(dòng)；4、對(duì)企業(yè)的管理下線要求低，最低底線是能供貨、基本保證質(zhì)

9、量即可，便于企業(yè)集中精力做好生產(chǎn)與研發(fā)；5、對(duì)于企業(yè)初期奠定一定基礎(chǔ)的銷售量有很大幫助。但是，經(jīng)銷商模式也有以下的弱點(diǎn)：1、經(jīng)銷商的逐利本性使其對(duì)品牌難以忠誠(chéng)，更難以投入；2、經(jīng)銷商自身的能力在達(dá)到一定的銷售時(shí)，會(huì)立即變成成長(zhǎng)的障礙因素；無(wú)3、經(jīng)銷商與廠商目標(biāo)的不一致使其在政策執(zhí)行上變型，比如， 廠家是有規(guī)模、 有銷量才有利潤(rùn)， 而經(jīng)銷商則不關(guān)系市場(chǎng)占有率，而更關(guān)注以較少的資金運(yùn)作較大的利潤(rùn)。4、對(duì)企業(yè)管理的上線要求高，什么是上線？就是要想把經(jīng)銷商管理好，提升好，真正形成伙伴關(guān)系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。這一點(diǎn)聯(lián)想、華帝都是成功的例子。但對(duì)于一般的中小企業(yè)

10、而言，對(duì)文化理解還沒(méi)啟蒙，更何談文化整合經(jīng)銷商，這也是行業(yè)形成“大產(chǎn)業(yè)，小企業(yè)”的重要原因。5、盡管有們相信有少數(shù)企業(yè)家是高瞻遠(yuǎn)矚的，但在眼前的利益的誘惑下，特別是對(duì)于經(jīng)銷商，品牌只是一個(gè)產(chǎn)品的符號(hào)而已，即便是廠家有較強(qiáng)的品牌思維與意識(shí)，甚至也有較好的品牌管理方法，但在區(qū)域執(zhí)行卻是相當(dāng)難的。更何況，在廚衛(wèi)電器業(yè)，有品牌意識(shí)的企業(yè)也只是少數(shù)，而懂得品牌真正內(nèi)涵的更是很少。通過(guò)上面的分析，我們可以看出，經(jīng)銷商模式也有其適用條件。主要適用于以下情況：1、公司品牌在市場(chǎng)中有較高知名度，能保證經(jīng)銷商的利潤(rùn)；無(wú)2、公司有較好的經(jīng)銷商管理辦法；3、公司要有較大的品牌投入；4、公司有良好的生產(chǎn)與成本優(yōu)勢(shì)；也適

11、用以下情況：5、公司起步，沒(méi)有太多資金實(shí)力，但可以借經(jīng)銷商切入市場(chǎng)；6、公司品牌沒(méi)有知名度，但是有成本優(yōu)勢(shì)，可以吸引經(jīng)銷商，帶來(lái)銷售收入；7、沒(méi)有較好的經(jīng)銷商管理，但可以比品牌企業(yè)更刺激經(jīng)銷商盈利?？傮w而言，在（凈萊泉 凈水器）廚衛(wèi)業(yè)，沒(méi)有說(shuō)那種情況不適合經(jīng)銷商制的。但是經(jīng)銷商確實(shí)也面臨著一些挑戰(zhàn)。在以下情況下，是可以考慮改變經(jīng)銷商制的：1、企業(yè)有較強(qiáng)的營(yíng)銷隊(duì)伍，但經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)能力弱，與其所無(wú)代理區(qū)域應(yīng)有的產(chǎn)出不一致，這時(shí)，可以考慮更換或者縮小其區(qū)域；2、公司戰(zhàn)略性的區(qū)域市場(chǎng)，比如一些區(qū)域型品牌在區(qū)域市場(chǎng)上，為了取得更好的服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，可以采取直營(yíng)的方式；3、經(jīng)銷商嚴(yán)重跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，對(duì)品牌不忠誠(chéng)，廠家不是其主推品牌的。4、經(jīng)銷商拒絕執(zhí)行廠家與大賣場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，或者專賣店發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)教育不見效的?？梢越?jīng)銷商制以分公司取而代之。5、在區(qū)域