職業(yè)經(jīng)理人培訓

1、職業(yè)經(jīng)理人培訓 課 程 內(nèi) 容 管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上3/4/20222管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元第一單元企業(yè)文化 -企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令 一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化與

2、價值觀企業(yè)文化與價值觀德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔責任和自我批評；以大局為重，勇于承擔責任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度；容度； 作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作；上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他

3、人學習，能團結(jié)一班人；人學習，能團結(jié)一班人； 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益；人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導感個人信譽好，言而有信，員工感

4、到貼心，領(lǐng)導感 到放心，做事扎實靠得??；到放心，做事扎實靠得??； 。 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務實的思想方法；辨證務實的思想方法； 對對“三要素三要素”的深刻理解和運用；的深刻理解和運用； 適應進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學能力；適應進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學能力； 悟性強，善于總結(jié)與提高；悟性強，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導；能夠給下屬以指導； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能；部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、 法律意識和公

5、司規(guī)章的掌握；法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有責任感、勇于承擔責任；有責任感、勇于承擔責任； 睿智、高瞻遠矚；睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力； 關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味；有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗、能吃苦；有經(jīng)驗、能吃苦； 。員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負面的問題；、不允許

6、下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說、從來不對下屬說“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理 第三單元 經(jīng)理人的基本觀念與角色定

7、位1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理是上級決策的的推進者、經(jīng)理是上級決策的的推進者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風格決定部門文化、經(jīng)理的素質(zhì)與風格決定部門文化基本觀念基本觀念 經(jīng)理的職責我是否夠格當經(jīng)理？我是否夠格當經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當我采取一項決定時，能預料到所有的后果嗎？、人們相信我會實踐諾言嗎？、我對利他主

8、義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定位與職責-經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 經(jīng)理應主動擔起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時應自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學到什么？” 運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應、調(diào)適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負責。

9、 組織本身應是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。 經(jīng)理的角色認知輔 佐 篇如何有效輔佐上司 經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑黑 暗暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作

10、模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的 危機，要體諒上司也需要部屬的支持。危機，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認知共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動

11、詢問有哪些人我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當事員工，而應先找經(jīng)理。當事員工，而應先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應溝通后再制定計部門間的合作性工作應溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認知激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)管理者最重要和最首要的任務是在協(xié) 助其部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)。助其部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)。 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特

12、別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責激 勵 篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關(guān)系，應專注于他人的優(yōu)點。會傷害人際的信賴關(guān)系，應專注于他人的優(yōu)點。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這

13、些都是你提出的建 議和計劃。議和計劃。”開始績效面談，而且要能說出好在開始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。哪里，最后給出建設(shè)性意見。 最后可以問：最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應該和能做的是什么？所應該和能做的是什么？” 不要有偏見，不要有偏見，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才天才”賣弄聰明時，賣弄聰明時， 腳踏實地達到目標。腳踏實地達到目標。 經(jīng)理的職責激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請勿空談某人請勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什

14、么，而是就 工作績效給予具體的指導和建議。如工作績效給予具體的指導和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當眾表揚，批評最好在私下里。要當眾表揚，批評最好在私下里。 經(jīng)理的職責1.1.管理者的個人素質(zhì)管理者的個人素質(zhì)2.2.管理者的管理風格管理者的管理風格3.3.管理者對業(yè)務的精熟程度管理者對業(yè)務的精熟程度4.4.管理者對員工的了解管理者對員工的了解5.5.進行科學管理的方法進行科學管理的方法6.6.管理者與員

15、工的關(guān)系管理者與員工的關(guān)系7.7.除工作以外的個人魅力除工作以外的個人魅力1.1.部門內(nèi)的組織氣氛部門內(nèi)的組織氣氛2.2.部門內(nèi)的人員配置部門內(nèi)的人員配置3.3.部門內(nèi)工作的方式部門內(nèi)工作的方式4.4.部門工作的重點及先后順序部門工作的重點及先后順序5.5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源1.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認可的程度員工的被認可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習慣員工的工作方法及習慣5.5.員工對待工作的態(tài)度員工對待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員

16、工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責任管理者責任管理者職權(quán)分解管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求 規(guī)規(guī) 劃劃 者者管管 理理 營營 運運 者者 溝溝 通通 者者、 團團 隊隊 領(lǐng)領(lǐng) 袖袖、 教教 練練 員員、角色轉(zhuǎn)變困難四原因角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模

17、糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價四、不知道付出多大代價骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責范圍職責范圍專項事務專項事務團隊團隊工作對象工作對象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評價標準評價標準個人成績個人成績團隊成績團隊成績自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)技術(shù)專家技術(shù)專家管理專家管理專家管理者直接責任計劃計劃 n n 決策決策 n n 指揮指揮 n n 控制控制 n n 推動推動 n n 檢查檢查 n 管 理 者 領(lǐng) 導 責 任n對所負責區(qū)域?qū)λ撠焻^(qū)域, ,所領(lǐng)所領(lǐng)導下屬導下屬, ,所涉

18、及職責所涉及職責, ,以及其領(lǐng)導行為所以及其領(lǐng)導行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果負產(chǎn)生的最終結(jié)果負責。責。 職 權(quán) 分 解n直線指揮權(quán)直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）正權(quán)等）n參謀建議權(quán)參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建議權(quán)等）議權(quán)等）n 技術(shù)技能技術(shù)技能n 人際技能人際技能n 概念技能概念技能管理能力管理能力層級發(fā)展層級發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理項目和變革 管理業(yè)務績效管理業(yè)務績效 管管 理理 下下 屬屬 管理人際關(guān)系管理人際關(guān)系管管 理理 自自 我我 管理技能提升： 有效管理能力保證管理有技巧

19、 千錘百煉管理無技巧 重在做人員工輔導技巧員工輔導技巧高高 中度中度 低低工作能力強工作能力強 工作能力中等至強工作能力中等至強 工作能力弱至平平工作能力弱至平平 工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高 工作意愿不定工作意愿不定 工作意愿低工作意愿低 工作意愿高工作意愿高D4D3D2D1已發(fā)展已發(fā)展發(fā)展中發(fā)展中工作的四個階段工作的四個階段工工作作意意愿愿高高 工作能力工作能力 低低工作能力工作能力中等至強中等至強工作意愿不定工作意愿不定D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低D2D4工作能力強工作能力強工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四個

20、階段工作的四個階段D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務致勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務通常已經(jīng) 習得一些技術(shù)，但由于無法達到預期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在 適當?shù)念I(lǐng)導型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定：工作能力中等至強，工作意愿不定。 一位

21、處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務已具有相 當好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有時則是與工作無 關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高：工作能力強，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務得心應手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。 D1的需要的需要 他對工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定明確的目標知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標準是什么知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集， 以及會給哪些人看在這兒工作的不成文的規(guī)定任務和團隊組織的相關(guān)資料實務訓練行動計劃-有人對他說明怎么做、何時做、

22、跟誰一起做工作完成的時限工作的優(yōu)先順序規(guī)范、權(quán)限及責任工作成果經(jīng)常得到反饋 D2的需要的需要 明確的目標遠景經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋有進步時得到贊揚有人告訴他/她不必害怕犯錯誤知道某些事為什么要那樣做的理由有機會討論他/她所顧慮的問題參與制定決策與解決問題鼓勵 D3的需要的需要 一位平易近人的良師或教練有機會表達他的顧慮得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與與肯定達成目標的障礙被清除 D4的需要的需要 變化與挑戰(zhàn)一位良師型或同事型的領(lǐng)導者，而不是一位老板型 的領(lǐng)導者自己的貢獻得到感謝自主及權(quán)威受信賴高高支支持持行行為為低

23、低 指導行為指導行為 高高高支持高支持低指導低指導行為行為支持支持S3高指導高指導高支持高支持行為行為教練教練S2S4授權(quán)授權(quán)低支持低支持低指導低指導行為行為S1指令指令高指導高指導低支持低支持行為行為四個階段的管理四個階段的管理型態(tài)型態(tài)1：指令型：指令型高指導高指導/低支持行為低支持行為領(lǐng)導者對部屬的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。 型態(tài)型態(tài)2：教練型：教練型高指導高指導/高支持行為高支持行為領(lǐng)導者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚部屬大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導部屬去完成任務。 型態(tài)型態(tài)3：支持型：支持型高支持高支持/低指

24、導行為低指導行為領(lǐng)導者和部屬共同制定決策，領(lǐng)導者的角色是推動部屬、傾聽、引發(fā)部屬的潛力，并予以鼓勵和支持。 型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型：授權(quán)型低支持低支持/低指導行為低指導行為領(lǐng)導者提供適當?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨立作業(yè)，完成任務。指令型（指令型（S1）配合發(fā)展階段以（）配合發(fā)展階段以（D1）。）。指令型適合低發(fā)展階段指令型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導行為可以提供部屬完成工作所需的知識，因此S1指令型的領(lǐng)導型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)導效果非常好。由于D1部屬對動工去做及學習的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。 教練型（教練型（S2）配合發(fā)展階段）配合發(fā)展階段2（D2） 教練型適合低至中度發(fā)展階段教練

25、型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導。不間斷的高度指導可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。支持型（支持型（S3）配合發(fā)展階段（）配合發(fā)展階段（D3） 支持型適合中至高度發(fā)展階段支持型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領(lǐng)導型態(tài)會令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個階段的部屬已具備相當?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指導行為?授權(quán)型（授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段）配合發(fā)展階段4（D4） 授權(quán)型高度發(fā)展階段授權(quán)型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低 支持低指導行為最切合其