銀行創(chuàng)新論文：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題與發(fā)展策略

1、銀行發(fā)展論文銀行改革論文銀行創(chuàng)新論文：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題與發(fā)展策略摘要：近年來，隨著金融體制改革的深入，銀行業(yè)競爭加劇，各家銀行都把零售業(yè)務(wù)作為一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)施戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。本文在分析商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)目前存在的問題基礎(chǔ)上，借鑒其他商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，提出商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略，從發(fā)展理念、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶管理、渠道建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面提出相應(yīng)的發(fā)展建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；發(fā)展策略零售業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行以客戶為中心，運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營理念，依托高科技手段，向個(gè)人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)。相對批發(fā)業(yè)務(wù)而言，零售業(yè)務(wù)具有單筆規(guī)模小、風(fēng)險(xiǎn)分散、收益穩(wěn)

2、定、客戶群大、資本節(jié)約等特點(diǎn)。零售業(yè)務(wù)在我國具有廣闊的發(fā)展前景，為商業(yè)銀行開辟了新的利潤來源。一、目前商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題（一）在經(jīng)營理念上，對零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位和價(jià)值貢獻(xiàn)認(rèn)識存在偏差。長期以來我國銀行業(yè)經(jīng)營一直存在“重批發(fā)、輕零售”的現(xiàn)象，一直把零售業(yè)務(wù)視為投入大、成本高的低效業(yè)務(wù)，致使零售業(yè)務(wù)一直未得到重視。具體而言：一是沒有正確認(rèn)識零售業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)和戰(zhàn)略地位，將零售業(yè)務(wù)等同于吸收儲(chǔ)蓄。在實(shí)際工作中，大多數(shù)的銀行把通過零售業(yè)務(wù)吸收存款放在首要地位，存款指標(biāo)幾乎成為零售業(yè)績考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。二是沒有真正體現(xiàn)以客戶為中心和追求價(jià)值最大化的經(jīng)營理念。在體制設(shè)制、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程等

3、方面都未能真正圍繞客戶需求進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。以產(chǎn)品為中心的思想根深蒂固，導(dǎo)致客戶需求分析不夠，產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)性差，績效激勵(lì)機(jī)制缺乏有效性，員工創(chuàng)造的價(jià)值與收益不相匹配。三是缺乏市場定位觀念。對客戶細(xì)分、需求定位等方面的研究不夠，對零售業(yè)務(wù)市場層次、市場定位把握不到位，對外部市場發(fā)展態(tài)勢缺乏敏感性和前瞻性，缺乏針對區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和自身優(yōu)勢確定明晰的市場策略，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，服務(wù)無差別，核心產(chǎn)品不突出。（二）零售業(yè)務(wù)缺乏有效的組織支持，各自為戰(zhàn)，忽視流程管理。目前商業(yè)銀行組織架構(gòu)上存在的問題表現(xiàn)在：一是缺乏大零售觀念，零售業(yè)務(wù)中的各種產(chǎn)品和服務(wù)常常按照部門來分割，所有的零售業(yè)務(wù)都被分離，各部門各自為

4、戰(zhàn)，信息不能共享，缺乏有機(jī)系統(tǒng)的管理和運(yùn)營，產(chǎn)品和服務(wù)流程不清，效率較低。二是組織架構(gòu)的設(shè)置不是以客戶和市場為基礎(chǔ)，不是以業(yè)務(wù)為主線，而是以分支行為業(yè)務(wù)發(fā)展主導(dǎo)模式，總行級業(yè)務(wù)部門的管理不夠系統(tǒng)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上未能有機(jī)地配置資源，信息傳遞時(shí)間和路徑長，市場反應(yīng)速度慢，進(jìn)而影響市場商機(jī)和經(jīng)營管理效率。三是在支行基層營銷層面上未配置專門的零售業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)，客戶需求得不到及時(shí)滿足。同時(shí)由于批發(fā)業(yè)務(wù)容易出業(yè)績，在基層營銷中仍存在“重批發(fā)、輕零售”思想。（三）產(chǎn)品品種有限，功能單一，同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌意識和創(chuàng)新意識薄弱。一是品種有限，結(jié)構(gòu)不合理。雖然近幾年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種逐步豐富，但總體上功能單一、種類有限

5、，創(chuàng)新也僅僅是簡單復(fù)制，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其缺乏針對客戶細(xì)分的個(gè)性化、差異化金融產(chǎn)品。二是經(jīng)營中注重傳統(tǒng)盈利品種，理財(cái)、財(cái)富管理、中間業(yè)務(wù)等創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的開發(fā)拓展不夠。長期以來，商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo)，一方面是壘存款，一方面是壘貸款，兩頭都在往上壘。隨著利率市場化趨勢加劇，貸款利差將被進(jìn)一步收縮，資金成本將不斷提高，貸款收益也將越來越低，盈利空間受到擠壓。三是品牌意識薄弱。長期以來銀行習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱，以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理。同時(shí)各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢資源創(chuàng)造他行不能替代的核心產(chǎn)品，無法形成良好的品牌效應(yīng)。（四）客戶關(guān)系管理和服務(wù)滯后，難以適應(yīng)銀行業(yè)競爭需要。一是欠缺科學(xué)的客

6、戶關(guān)系管理，后續(xù)營銷、深度營銷意識不夠。在對客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)后，缺乏對客戶進(jìn)行跟蹤服務(wù)，詢問客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度、意見建議等，并根據(jù)客戶的經(jīng)濟(jì)狀況和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力向客戶推薦適合的其他金融產(chǎn)品。二是缺乏客戶信息收集機(jī)制和客戶分析系統(tǒng)，造成客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，客戶信息難以共享，分層次服務(wù)策略難以實(shí)施。三是欠缺科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程。由于多數(shù)銀行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行以自我為中心的推銷方式，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，網(wǎng)點(diǎn)人員忙于應(yīng)付大量程序化的事務(wù)性工作，沒有把主要精力放在識別客戶、挖掘客戶和優(yōu)化服務(wù)上來。四是客戶服務(wù)未分層，缺乏高質(zhì)量的服務(wù)。由于客戶需求的無限性與銀行資源有限性的矛盾，以致中高端客戶需求不能得

7、到及時(shí)滿足，優(yōu)質(zhì)服務(wù)只能停留在態(tài)度層面上。同時(shí)未認(rèn)真研究客戶需求，針對性地開展深層次服務(wù)。五是現(xiàn)有人員素質(zhì)普遍達(dá)不到為客戶資產(chǎn)增值的需要，提供給客戶的服務(wù)只局限于一般水準(zhǔn)的服務(wù)，難以滿足客戶更高層次的服務(wù)需求。（五）服務(wù)渠道難以適應(yīng)不斷提升的客戶需求。一是商業(yè)銀行目前仍以單渠道經(jīng)營為主，尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式，柜臺業(yè)務(wù)仍是服務(wù)的主渠道。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)成本很高，以營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等實(shí)體銀行為主渠道的服務(wù)模式已經(jīng)不能滿足客戶的需求。二是信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后，特別是電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、自助銀行等虛擬銀行的建設(shè)。在服務(wù)渠道發(fā)展上缺乏統(tǒng)一的策略和規(guī)劃，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶信息也得不到充分挖掘和利用

8、，技術(shù)支持不能促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。三是渠道相互分離形成的數(shù)據(jù)分裂、沖突提升了業(yè)務(wù)成本，并成為客戶關(guān)系管理的障礙，降低了零售銀行業(yè)務(wù)競爭力。四是合作渠道建設(shè)不強(qiáng)，效果不明顯。如與中介機(jī)構(gòu)、便利店等合作渠道仍然不足。從單渠道到多渠道，就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易，從柜臺服務(wù)到離柜服務(wù)，從人人對話到人機(jī)對話。多渠道、虛擬銀行的應(yīng)用使銀行服務(wù)跳開了前臺過程，直接通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺，快速地辦完業(yè)務(wù)。而目前銀行渠道建設(shè)難以滿足客戶不斷提升的需求。（六）人力資源和考核機(jī)制對零售業(yè)務(wù)發(fā)展支持不足。一是適合新競爭形勢下的零售業(yè)務(wù)人員不足，素質(zhì)不高。銀行零售業(yè)務(wù)范圍廣泛，其產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合，科技含量越來越高

9、，包括個(gè)人結(jié)算、理財(cái)、金融咨詢、投資服務(wù)等業(yè)務(wù)，同時(shí)滲透很強(qiáng)的金融專業(yè)知識，零售業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略能否有效實(shí)施最終取決于營銷人員的素質(zhì)。目前商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍知識結(jié)構(gòu)單一、知識老化嚴(yán)重，缺乏綜合業(yè)務(wù)操作技能，能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才匱乏。人才的匱乏對零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、綜合理財(cái)、投資咨詢等都形成制約，限制了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。二是未單獨(dú)設(shè)立成本和利潤中心，經(jīng)營效果核算和考核機(jī)制不明確，激勵(lì)導(dǎo)向力度不強(qiáng)，考核機(jī)制未能正確反映零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果?，F(xiàn)行考核激勵(lì)機(jī)制仍以支行考核為主，未實(shí)行產(chǎn)品條線考核，個(gè)人考核仍納入基層支行考核范圍之內(nèi)，個(gè)人業(yè)績與收益在基層支行間利益分配不公平，差

10、異較大。另外存在批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)考核未分離問題，批發(fā)業(yè)務(wù)容易出業(yè)績，營銷人員更加傾向于加強(qiáng)批發(fā)業(yè)務(wù)營銷力度，導(dǎo)致現(xiàn)行考核激勵(lì)機(jī)制不能有效促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展策略（一）轉(zhuǎn)變營銷觀念，充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)對銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性地位。一是認(rèn)識到零售業(yè)務(wù)具有收益穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、業(yè)務(wù)分散、風(fēng)險(xiǎn)低等特點(diǎn)，可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。零售業(yè)務(wù)涉及居民的生活、消費(fèi)及投資等方面，與證券、保險(xiǎn)、基金、外匯、期貨、貴金屬等多個(gè)金融市場有著非常強(qiáng)的交叉性和互補(bǔ)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間廣闊。在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化時(shí)，零售業(yè)務(wù)的收益與經(jīng)濟(jì)波動(dòng)關(guān)聯(lián)度較低，收益比較穩(wěn)定。二是經(jīng)濟(jì)發(fā)展使銀

11、行零售業(yè)務(wù)需求日益增長。中產(chǎn)階級的興起為零售業(yè)務(wù)的開展奠定了客戶基礎(chǔ)，城市化進(jìn)程促使房地產(chǎn)市場迅速發(fā)展帶動(dòng)了對地產(chǎn)金融的需求，進(jìn)而帶動(dòng)住房、消費(fèi)等零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。個(gè)人收入和資產(chǎn)的增長使個(gè)人客戶對零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷增加。由于零售業(yè)務(wù)盈利能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險(xiǎn)低，必將成為商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。三是資本市場的發(fā)育拓展了企業(yè)融資渠道，逼迫銀行大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。資本市場的成熟給企業(yè)融資提供了多種渠道“，金融脫媒”現(xiàn)象導(dǎo)致商業(yè)銀行的劣勢日益明顯。為了生存和發(fā)展，商業(yè)銀行被迫調(diào)整業(yè)務(wù)方向和競爭戰(zhàn)略，重要內(nèi)容之一就是加強(qiáng)零售銀行業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行需要充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)的重要性，轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念，調(diào)

12、整經(jīng)營戰(zhàn)略，真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來抓，將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費(fèi)并重，把服務(wù)對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個(gè)人并重，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。（二）創(chuàng)新組織構(gòu)架，改造流程控制，從降低成本和提高資源利用效率等環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造。通過扁平化模式對零售銀行組織結(jié)構(gòu)改造，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，為零售銀行業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定發(fā)展提供組織保證。一是建立面向客戶的組織構(gòu)架，提高組織運(yùn)行質(zhì)量和決策效率。從總體上講，事業(yè)部制下實(shí)行產(chǎn)品線管理的營銷方式更能適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)組織管理的要求。改變目前總分行體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)和客戶金融需求的變化，建立相適應(yīng)的組織指揮和決策構(gòu)架。在總體

13、實(shí)行分權(quán)制的事業(yè)部基礎(chǔ)上，系統(tǒng)內(nèi)部按照產(chǎn)品線設(shè)置管理部門和人員，形成客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理共同支持的組織框架。在組織管理上，總行零售事業(yè)部側(cè)重于組織、策劃、管理、研發(fā)、培訓(xùn)等職能，而基層行直接改造成營銷平臺，建立專門零售業(yè)務(wù)營銷隊(duì)伍，直接對客戶提供銀行服務(wù)。二是改造業(yè)務(wù)流程，在流程中把握控制風(fēng)險(xiǎn)。按照“以客戶為中心”的原則，梳理和完善前中后臺職能，形成統(tǒng)一、高效、安全、靈活的市場營銷前臺、產(chǎn)品服務(wù)中臺、風(fēng)險(xiǎn)控制與技術(shù)支持后臺。在流程環(huán)節(jié)中建立風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)監(jiān)測和重要環(huán)節(jié)控制，收集環(huán)節(jié)信息，實(shí)行全過程控制風(fēng)險(xiǎn)。通過組織構(gòu)架和流程的改造，實(shí)現(xiàn)客戶為中心經(jīng)營理念下的專業(yè)化，前中后端一體化，從而提升市場

14、敏感性，提高信息傳導(dǎo)效率，提升商業(yè)銀行整體的服務(wù)水平。（三）以客戶需求為導(dǎo)向，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)體系。通過對客戶心理調(diào)查與研究，進(jìn)行客戶細(xì)分與定位，針對客戶不同需求，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、營銷方式與金融服務(wù)創(chuàng)新。一是關(guān)注不同客戶群，對不同的客戶有不同的經(jīng)營策略，針對特定的客戶開發(fā)新產(chǎn)品。如青年職業(yè)人員，他們對應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品，應(yīng)作為電子銀行重點(diǎn)發(fā)展的一類客戶群。對他們的品牌規(guī)劃應(yīng)該成為代表科技與時(shí)尚、充滿進(jìn)取精神的象征。而中高端客戶對應(yīng)的品牌是理財(cái)產(chǎn)品，為他們提供各種優(yōu)惠待遇和綜合理財(cái)服務(wù)代表著成功與財(cái)富。對高端客戶，為他們提供高層次的尊貴理財(cái)服務(wù)，供各種資產(chǎn)管理、財(cái)產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等財(cái)富管理

15、服務(wù)。二是根據(jù)零售業(yè)務(wù)市場反映情況，結(jié)合本行資源優(yōu)勢，針對不同的目標(biāo)客戶群進(jìn)行產(chǎn)品的組合包裝，改進(jìn)產(chǎn)品功能與特性，簡化產(chǎn)品流程與手續(xù)。借助銀行卡通過組合營銷，推動(dòng)房產(chǎn)貸、消費(fèi)貸、經(jīng)營貸、汽車貸等貸款業(yè)務(wù)，同時(shí)大力拓展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，如理財(cái)、外匯、貴金屬、證券、保險(xiǎn)、基金、債券等零售業(yè)務(wù)。三是建立、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一對外服務(wù)形象。實(shí)施差別化服務(wù)管理，對重點(diǎn)和核心客戶實(shí)施增值服務(wù)，提供給客戶良好的消費(fèi)精神體驗(yàn)。四是在產(chǎn)品開發(fā)過程中重視打造品牌，開發(fā)新的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品，努力推出能代表本銀行特色的精品業(yè)務(wù)和形象產(chǎn)品，樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)、富有創(chuàng)新的品牌形象，增強(qiáng)吸引力和親和力，以獲得忠實(shí)的客戶群。

16、（四）以信息化和細(xì)分為基礎(chǔ)進(jìn)行客戶價(jià)值管理。為了能夠提供多元化、個(gè)性化銀行產(chǎn)品和服務(wù)，要對客戶需求、交易習(xí)慣和目標(biāo)有深入了解。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）進(jìn)行客戶關(guān)系管理，全面掌握客戶信息，以客戶信息數(shù)據(jù)庫做為銀行提供客戶終身價(jià)值的信息。一是客戶細(xì)分。建立一套內(nèi)部統(tǒng)一平臺的信息系統(tǒng)，覆蓋銀行各種渠道向客戶銷售所有產(chǎn)品的記錄，集中所有客戶的全部交易信息。二是一對一價(jià)值管理。從現(xiàn)有的、潛在客戶中識別出潛在的高價(jià)值客戶，設(shè)計(jì)與每類客戶接觸的策略和方式。通過跟蹤客戶行為，識別客戶管理周期，在正確時(shí)機(jī)提供有針對性的產(chǎn)品組合，從而使客戶關(guān)系的價(jià)值最大化。三是產(chǎn)品與渠道管理。銀行客戶管理的最后階段是將客戶

17、分成通過批量化營銷的客戶和通過個(gè)性化解決方案營銷的客戶。一般用直接渠道如網(wǎng)絡(luò)、電話、短信、廣告等方式營銷低價(jià)值客戶，使用低成本營銷渠道為大部分客戶服務(wù)并向其交叉銷售產(chǎn)品。當(dāng)然這些客戶不一定是不富裕的，而是對銀行價(jià)值貢獻(xiàn)度比較低的客戶。分支機(jī)構(gòu)則用于向高價(jià)值客戶提供金融解決方案，提供個(gè)性化、一對一的金融服務(wù)。（五）虛實(shí)網(wǎng)點(diǎn)互補(bǔ)，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，強(qiáng)化渠道管理。零售業(yè)務(wù)，渠道建設(shè)在零售業(yè)務(wù)具有重要地位。一是加強(qiáng)渠道建設(shè)，形成虛擬銀行和實(shí)體銀行相互補(bǔ)充。銀行不僅提供傳統(tǒng)的物理網(wǎng)絡(luò)，而且建設(shè)和開發(fā)網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、自助銀行、財(cái)富管理中心、合作渠道等，為客戶提供24小時(shí)全天候服務(wù)渠道，使客戶隨

18、時(shí)隨地享受銀行服務(wù)。二是充分挖掘和發(fā)揮銀行這些渠道的潛在價(jià)值，使之不僅成為簡單的銷售平臺，更要成為營銷平臺、客戶關(guān)系管理平臺、對外合作平臺，使渠道在銀行價(jià)值供應(yīng)鏈和利潤分配中的作用得到更大體現(xiàn)。三是整合業(yè)務(wù)流程，大力發(fā)展電子銀行。從發(fā)展趨勢來看，網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行大有取代傳統(tǒng)銀行分支機(jī)構(gòu)之勢，銀行已經(jīng)改變了以往以物理網(wǎng)點(diǎn)為中心的服務(wù)形態(tài)。新興的銀行渠道不受時(shí)間、地理限制，大大降低了固定場所運(yùn)營成本，從而提高銀行綜合收益。商業(yè)銀行盡快完善網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行和自助設(shè)備的功能，加快促進(jìn)銀行卡、理財(cái)、證券、外匯、保險(xiǎn)、基金等產(chǎn)品與電子銀行的整合營銷，不斷降低業(yè)務(wù)成本，分流柜臺壓力，將電子銀行渠道發(fā)展成為與營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)同等重要的服務(wù)渠道。（六）