如何提高我國航空公司的競爭力

1、優(yōu)化經(jīng)營策略，提高競爭能力 從行業(yè)特征分析談如何優(yōu)化航空公司經(jīng)營策略 白璐 080641101自改革開放以來， 中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展雖然快速， 但區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。 相比歐 美航空運(yùn)輸企業(yè)， 我國航空運(yùn)輸業(yè)仍處在成長調(diào)整期， 企業(yè)規(guī)模小、 安全管理手 段薄弱、運(yùn)行控制能力不足； 而且我國民航融資租賃飛機(jī)主要依靠的是貸款和國 際市場的融資， 這使航空公司背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)， 加大了航空公司的經(jīng)營成 本，在競爭中明顯處于劣勢。 因而對于如何提高我國航空公司競爭力的探討是很 有必要的。民航運(yùn)輸業(yè)的特殊性由以下幾個(gè)特點(diǎn)可以看出：1行業(yè)集中度高 中國航空運(yùn)輸業(yè)的市場結(jié)構(gòu)基本是寡頭壟斷的。國航、東航、南航、海

2、航四 大集團(tuán)公司的市場份額已經(jīng)超過全行業(yè)市場份額的一半。2進(jìn)入、退出壁壘高民航業(yè)在資金規(guī)模、 技術(shù)水平等方面對新企業(yè)進(jìn)入形成了一定的壁壘。 同時(shí) 由于航空公司經(jīng)營定期航班運(yùn)輸?shù)暮骄€、 暫?；蚪K止經(jīng)營航線等均需報(bào)民航局批 準(zhǔn)， 因此航空公司的行政審批也是阻礙航空公司進(jìn)入的主要壁壘之一。再加之 航空運(yùn)輸企業(yè)的集團(tuán)化趨勢，使得新進(jìn)入的企業(yè)難以尋得生存的空間。3. 成本高中國航空運(yùn)輸企業(yè)成本高， 這在很大程度上降低了與其他運(yùn)輸方式的競爭 性， 成為制約中國民航業(yè)總體規(guī)模的根本因素。影響航空公司競爭能力的關(guān)鍵因素如下：1. 成本(1) 航空燃油的成本燃油是航空公司正常開展經(jīng)營業(yè)務(wù)最重要的原材料之一。近年

3、來， 燃料費(fèi) 用占航空公司運(yùn)營成本平均為 30% 左右，燃油供應(yīng)成本的高低對航空公司的經(jīng) 營業(yè)績有重大影響。 由此可見， 燃油價(jià)格的升降， 將直接反映機(jī)票票價(jià)的高低， 對航空公司的贏利水平有著舉足輕重的影響。(2) 重復(fù)建設(shè)和投資的成本 目前，各航空公司在開辦營業(yè)部的問題上表現(xiàn)出很大的隨意性， 幾乎在每 個(gè)城市都看到各個(gè)航空公司或大或小的營業(yè)部。 往往一個(gè)營業(yè)部的開設(shè)會帶來一 連串成本的支出， 除租賃費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)等基本費(fèi)用外， 還要發(fā) 生折舊、維修費(fèi)等與固定資產(chǎn)有關(guān)的一些費(fèi)用，這些費(fèi)用占銷售費(fèi)用的10%15%。不同營業(yè)部因考核利益等原因，惡性競爭、壓低價(jià)格，使航空公司的成本 迅速

4、上升。(3)飛機(jī)購買和租賃的成本 航線、飛機(jī)是航空公司進(jìn)行運(yùn)輸生產(chǎn)的最重要的資源， 因此機(jī)隊(duì)規(guī)劃和航線 規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。 飛機(jī)的價(jià)格在千萬到幾億， 也只有少數(shù)幾 個(gè)大型航空集團(tuán)有財(cái)力購買， 然而大多數(shù)的民營航空企業(yè)則只能租賃。 租賃費(fèi)長 期下來也是一筆不小的開支。 因而有一種只要飛機(jī)離地就能夠補(bǔ)償一部分固定成 本的說法，即體現(xiàn)出租入的飛機(jī)如果不用就要支付很大的費(fèi)用。2. 特有資源對民航業(yè)來說， 特有資源主要指航線經(jīng)營權(quán)、 航班時(shí)刻等。 如果說成本和規(guī) 模經(jīng)濟(jì)等經(jīng)濟(jì)壁壘對票價(jià)的影響是通過市場退出間接實(shí)現(xiàn)而難以觀察的話，那么特有資源對航空票價(jià)的作用就直接得多。(1) 航線經(jīng)營權(quán)

5、任何國內(nèi)航空公司在任何國內(nèi)航線上從事客運(yùn)業(yè)務(wù)必須取得民航局的批 準(zhǔn)， 而民航局主要根據(jù)航空公司總部所在基地來確定相應(yīng)航線權(quán)， 這種方式有 利于國內(nèi)民航業(yè)形成有序競爭、 穩(wěn)步發(fā)展的局面。 重組后的三大集團(tuán)公司可以利 用眾多的基地來進(jìn)行航線的合理配置， 達(dá)到資源的優(yōu)化。 但同時(shí)， 這又不可避 免的凸現(xiàn)了中小航空公司由于基地較少而難以拓展新航線的弱勢。(2) 航班時(shí)刻航空公司在取得航線經(jīng)營權(quán)后還必須向空管局和空軍申請航班時(shí)刻。 在流量 大的機(jī)場如廣州白云機(jī)場、北京首都機(jī)場和上海兩大機(jī)場， 白天起降的航班時(shí) 刻基本被分配完畢， 要增加航班只能在晚上。大的航空集團(tuán)公司在航班時(shí)刻的 安排上可能對局施加一定

6、影響， 占據(jù)相當(dāng)?shù)狞S金時(shí)段； 在這一方面小公司就處 于不利地位， 因此， 中小公司往往會結(jié)成航空聯(lián)盟， 以提高對大公司的應(yīng)變能 力。3. 企業(yè)管理 俗話說:“船大難調(diào)頭?！痹绞谴笠?guī)模的公司越是難以進(jìn)行有效的管理。同 時(shí)， 國有大型企業(yè)的一些弊病， 如人員冗余、生產(chǎn)效率低下等， 在大型航空 公司中同樣存在。這些不足就勢必造成企業(yè)成本無法準(zhǔn)確控制。同時(shí)， 高而窄 的組織結(jié)構(gòu)也使得企業(yè)在做決策時(shí)， 往往由于要決策的程序過多而浪費(fèi)稍縱即逝 的機(jī)會， 這在今后與外航爭奪市場時(shí)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。 相反， 一些中小航空公司， 比如廈門航空公司， 憑借其嚴(yán)格的管理、完善的機(jī)制， 連續(xù)數(shù)年實(shí)現(xiàn)贏利。4. 服務(wù)質(zhì)量與

7、品牌效應(yīng)由于航空運(yùn)輸產(chǎn)品具有極高的同質(zhì)性， 為了獲得競爭優(yōu)勢， 航空公司需要 將自己的產(chǎn)品和服務(wù)與其他供應(yīng)者區(qū)分。 通過塑造品牌差異、 個(gè)人差異與溝通差 異， 可以凸現(xiàn)公司形象、實(shí)現(xiàn)服務(wù)延伸、增加公司價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)造與顧客間獨(dú) 特的溝通， 這是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵措施之一。 目前， 國內(nèi)航空公司主要通 過整合資源、強(qiáng)化管理、增強(qiáng)競爭能力等手段， 從價(jià)格、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)等深層次 上開拓市場。 例如， 東方航空公司推出了全新改造的飛機(jī)公務(wù)艙， 還從美國本 土招收了數(shù)名美籍乘務(wù)員， 在中美班機(jī)上為外籍旅客服務(wù)， 在國際航班上推行 本土化服務(wù)， 縮小了與國外航空公司在細(xì)微服務(wù)上的差距。在加強(qiáng)日常性服務(wù) 質(zhì)量

8、的同時(shí)， 目前幾乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客計(jì)劃，特別重視 對商務(wù)旅客和常旅客的服務(wù)， 對這部分旅客提供較高檔次的服務(wù)。優(yōu)化我國航空公司經(jīng)營策略的幾點(diǎn)建議：1. 優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和機(jī)隊(duì)規(guī)劃在進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃時(shí)， 除了要對航線連接的兩地點(diǎn)的需求量進(jìn)行科學(xué)合理 的預(yù)測，還應(yīng)該綜合考慮航班頻率、客座率和機(jī)型大小。目前， 有的航空公司 大中型飛機(jī)過多， 而中長航程的航線較少， 造成大型飛機(jī)飛中短程航線， 導(dǎo)致 資源極大的浪費(fèi)。 因此航空公司應(yīng)采用科學(xué)的方法優(yōu)化配置航線和飛機(jī)資源， 力 求成本最小化。 調(diào)整機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)， 充分發(fā)揮每架飛機(jī)的性能， 實(shí)現(xiàn)機(jī)型與航線相 匹配， 達(dá)到運(yùn)力的最大化。調(diào)整航線

9、布局， 通過建立樞紐港、發(fā)展支線航空等 手段， 建設(shè)好連接支、干航線的軸心， 逐步形成合理的航線網(wǎng)絡(luò)體系。2. 進(jìn)行有效整合， 健全管理體制航空聯(lián)盟比單個(gè)公司享有更多的競爭優(yōu)勢， 在聯(lián)盟內(nèi)， 加盟公司可通過代 碼共享擴(kuò)大其運(yùn)營范圍， 而不必因此擴(kuò)大機(jī)隊(duì)， 同時(shí)可更充分地利用其運(yùn)力， 從而降低代價(jià)高昂的空座率。此外， 航空聯(lián)盟還可通過共同采購油料、航材和 飛行娛樂設(shè)備等進(jìn)一步降低成本。 美國星空聯(lián)盟的成員航空公司通過有效的聯(lián)合 采購， 利用對供應(yīng)商的強(qiáng)大的談判能力， 可降低采購價(jià)格。 面對聯(lián)盟的諸多優(yōu) 點(diǎn)， 我國航空公司在聯(lián)盟方面尚無突破性進(jìn)展。雖然目前國航、東航、南航和 許多國外航空公司簽訂了

10、代碼共享協(xié)議， 但這只是結(jié)盟后享受的基本權(quán)利， 而 有效降低運(yùn)營成本、 增加公司收益的好處還不能很直接顯現(xiàn)出來。 三大骨干航空 集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)一體化和公司聯(lián)盟的大趨勢下， 其戰(zhàn)略應(yīng)對顯得束手無策。同 樣， 航空公司的重組、兼并， 能夠形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低企業(yè)經(jīng)營成本。但進(jìn)行 整合要以是否能夠提高企業(yè)競爭力為衡量標(biāo)準(zhǔn)， 決不能為做大而做大。3. 依據(jù)市場需求變化趨勢， 實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 我國民航業(yè)在現(xiàn)今政府的嚴(yán)格管制下， 即使資產(chǎn)負(fù)債率超過百分之百也能 照樣經(jīng)營。目前在航油供應(yīng)、航材維修的壟斷約束下， 在現(xiàn)今的會計(jì)準(zhǔn)則未改 變的前提下，航空公司負(fù)債經(jīng)營危之又危。而航油、航材維修、安全保障等占據(jù) 航空公司大半成本的因素又不是航空公司本身能解決的， 因此其自身的運(yùn)營成本 一時(shí)間難以下降， 削減成本走進(jìn)了死胡同。 航空公司應(yīng)在現(xiàn)有的條件下， 努力 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)， 從各個(gè)方面提高自己的營業(yè)收入、提高利潤。譬如 : (1) 明確自 身的戰(zhàn)略目標(biāo)， 通過對市場的細(xì)分來準(zhǔn)確定位， 提高市場占有率； (2) 建立 適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需求的靈活的輔助服務(wù)體系， 使航公司降低運(yùn)營成本， 提高國際 競爭能力； (3) 加快發(fā)展電子商務(wù)， 推廣應(yīng)用電子客票； 建成全球分銷系統(tǒng) (GDS),實(shí)現(xiàn)集中信息系統(tǒng)的互聯(lián)； 運(yùn)用ERP和CRM系統(tǒng)抓住常旅客和商 務(wù)旅客， 確保航線收入；