《電子商務(wù)物流管理》第5章試題

1、電子商務(wù)物流管理第5章試題一、單選題1、 按照供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性劃分，可將供應(yīng)鏈劃分為（   ）A、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈             B、內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈C、平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈             D、推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈答案：A2、 按照供應(yīng)鏈的容量是否滿足需求，可將供應(yīng)鏈劃分為

2、（   ）A、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈             B、內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈C、平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈             D、推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈答案：C3、 按照供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，可將供應(yīng)鏈劃分為（   ）A、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈   &#

3、160;         B、內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈C、平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈             D、推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈答案：D4、 以下不屬于供應(yīng)鏈的特征的有（  ）A. 穩(wěn)定性     B. 復(fù)雜性    C. 面向用戶需求     D. 交叉性答

4、案：A5、 物流過(guò)程中的消費(fèi)者是指(  )A顧客    B零售商   C供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的各類需求者  D配送中心答案：C6、 “供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度”指的是（    ）A. 從消費(fèi)者到供應(yīng)商的空間距離                   B. 從消費(fèi)者到供應(yīng)商的理論距離   &#

5、160;         C. 從消費(fèi)者到供應(yīng)商的前導(dǎo)時(shí)間之和               D. 從消費(fèi)者到供應(yīng)商的溝通頻率答案：C7、 可以作為供應(yīng)鏈整合者和管理者的是（    ）A.供應(yīng)鏈的上游      B.供應(yīng)鏈的下游     &#

6、160; C.第三方物流      D.第四方物流答案：D8、 在制造企業(yè)的物流過(guò)程中，（    ）物流是核心環(huán)節(jié)。A. 生產(chǎn)    B.供應(yīng)    C. 逆向    D. 銷售答案：A9、 企業(yè)的物資需求在缺少同中間環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)與溝通的條件下，到供應(yīng)商哪里就會(huì)產(chǎn)生巨大的波動(dòng)，這種現(xiàn)象被稱為（  ）A、杠桿效應(yīng)      B、牛尾效應(yīng) 

7、60;     C、乘法效應(yīng)        D、蝴蝶效應(yīng)答案：B10、 供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域:供應(yīng)(Supply)、生產(chǎn)計(jì)劃(Schedule Plan)、物流(Logistics)和需求(Demand)。這四個(gè)領(lǐng)域中，（  ）是關(guān)鍵的要素。A、供應(yīng)    B、生產(chǎn)計(jì)劃    C、  物流     D、需求答案：D11、 在成功的供應(yīng)鏈

8、伙伴關(guān)系中，以下（  ）不是建立和維持這種關(guān)系的重要因素。A.效果   B.競(jìng)爭(zhēng)    C.親密    D.愿景答案：B12、 消除“牛尾效應(yīng)”最重要的是減少信息傳遞中的誤解，以下選項(xiàng)中(    )項(xiàng)措施不能夠減輕“牛尾效應(yīng)”。A.加強(qiáng)預(yù)測(cè)     B.信息共享     C.業(yè)務(wù)獨(dú)立化     D.縮短提前期答案：C13、 在供

9、應(yīng)鏈中，從消費(fèi)者到供應(yīng)商的前導(dǎo)時(shí)間之和可稱之為供應(yīng)鏈的（  ）。A. 節(jié)點(diǎn)      B. 長(zhǎng)度     C.體積      D.速度答案：B14、 按照供應(yīng)鏈的功能模式劃分，可將供應(yīng)鏈劃分為（   ）A、物理有效性供應(yīng)鏈和市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈     B、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈C、平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈      

10、;       D、推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈答案：A15、 （   ）領(lǐng)導(dǎo)“拉動(dòng)”式供應(yīng)鏈。A.制造商       B.供應(yīng)商      C.分銷商      D.顧客答案：D16、 在成功的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系中，被譽(yù)為“伙伴關(guān)系的導(dǎo)航系統(tǒng)”的是（   ）A.合作     

11、;  B. 效果     C.親密      D.愿景答案：D17、 供應(yīng)鏈的基本要素包括（  ）A.供應(yīng)商和生產(chǎn)廠家  B.供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、批發(fā)業(yè)、零售行業(yè)、顧客C.供應(yīng)商、流通生產(chǎn)業(yè)  D.廠家、批發(fā)及物流、零售行業(yè)答案：B18、 供應(yīng)鏈中的成員應(yīng)建立（  ）關(guān)系A(chǔ).排他性競(jìng)爭(zhēng)             

12、 B.具有各自利益的一般企業(yè)合作C.不斷變動(dòng)的合同關(guān)系      D.相互依賴的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系答案：D19、 目前市場(chǎng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)（  ）。A.正朝著拉動(dòng)式場(chǎng)的方向進(jìn)行改革。 B.正朝著推動(dòng)式場(chǎng)的方向進(jìn)行改革。C.既不是推動(dòng)市場(chǎng)，又不是拉動(dòng)市場(chǎng)。D.是推動(dòng)市場(chǎng)和拉動(dòng)市場(chǎng)的結(jié)合。答案：A20、 以下選項(xiàng)中哪個(gè)不是當(dāng)前市場(chǎng)供應(yīng)鏈的合理趨勢(shì)（ ）A.平衡的供應(yīng)鏈          B.推動(dòng)式供應(yīng)鏈  C.市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈

13、      D.拉動(dòng)式供應(yīng)鏈答案：B二、填空題21、 供應(yīng)鏈的構(gòu)建過(guò)程中要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從傳統(tǒng)的金字塔形組織結(jié)構(gòu)向（    ）化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。答案：扁平22、 按照供應(yīng)鏈的模式分類，可將供應(yīng)鏈分為（   ）供應(yīng)鏈和（   ）供應(yīng)鏈。答案：拉動(dòng)式/推動(dòng)式23、 按照供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性劃分，可將供應(yīng)鏈劃分為(  )的供應(yīng)鏈和(  )的供應(yīng)鏈。答案： 穩(wěn)定/動(dòng)態(tài)24、 在一條供應(yīng)鏈上，如果企業(yè)的物資需求在缺少同

14、中間環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)與溝通的條件下，到供應(yīng)商那里就會(huì)產(chǎn)生巨大的波動(dòng)，這就是供應(yīng)鏈中著名的（    ）效應(yīng)。答案：牛尾25、 成功的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的主要因素有三個(gè)：(  )、親密與（  ）。答案：效果/愿景26、 供應(yīng)鏈的（    ）是所有前導(dǎo)時(shí)間與持有庫(kù)存（      ）之和。答案：體積/可按時(shí)間計(jì)算27、 從供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系分類，可將供應(yīng)鏈劃分為（   ）的供應(yīng)鏈和（   ）的供應(yīng)鏈。答案：平

15、衡/傾斜28、 集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)過(guò)程包括（         ）、外部供應(yīng)鏈集成和（         ）。答案：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成/集成供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟29、 產(chǎn)生牛尾效應(yīng)最本質(zhì)的原因是（            ）。答案：合作伙伴之間的不信任30、 傳統(tǒng)企業(yè)管理講求分工，而供應(yīng)鏈管理講求（ 

16、   ）。答案：集成三、簡(jiǎn)答題31、 填表完成商品條形碼與物流條形碼的比較。 商品條形碼    物流條形碼數(shù)字構(gòu)成     應(yīng)用領(lǐng)域  包裝形狀答案：  商品條形碼    物流條形碼數(shù)字構(gòu)成13     14 應(yīng)用領(lǐng)域 POS系統(tǒng)、補(bǔ)充訂貨管理出入庫(kù)管理、運(yùn)輸保管分揀管理包裝形狀單個(gè)包裝集合包裝32、 請(qǐng)畫出供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型圖。答案：  33、 

17、;請(qǐng)畫出“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈模型圖，并用箭線畫出信息流、資金流和物流的流動(dòng)方向。答案：  34、 圖示廣義供應(yīng)鏈。答案：  35、 填表完成供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的比較。      傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系關(guān)系基礎(chǔ) 關(guān)系維持時(shí)間供應(yīng)商數(shù)量答案：       傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系關(guān)系基礎(chǔ)交易聯(lián)盟關(guān)系維持時(shí)間短期長(zhǎng)期供應(yīng)商數(shù)量多少36、 填表完成供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的比較。 傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系相互影響力信

18、息共享程度 關(guān)系性質(zhì)答案：  傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系相互影響力各自職能領(lǐng)域，相互作用小買方和供應(yīng)商職能領(lǐng)域，相互作用大信息共享程度較低廣泛的產(chǎn)品、營(yíng)銷和物流信息共享關(guān)系性質(zhì)敵對(duì)合作37、 請(qǐng)畫出“推動(dòng)式”供應(yīng)鏈模型圖，并用箭線畫出信息流、資金流和物流的流動(dòng)方向。答案：  38、 填表完成反應(yīng)性供應(yīng)鏈和有效性供應(yīng)鏈的比較。 市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈基本目標(biāo)   制造的核心 庫(kù)存策略   答案：  市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈基本目標(biāo)盡可能快地

19、對(duì)不可預(yù)測(cè)的需求做出反應(yīng)，使缺貨、降價(jià)、庫(kù)存最小化以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測(cè)的需求制造的核心配置多余的緩沖庫(kù)存保持高的平均利用率庫(kù)存策略安排好零部件和成品的緩沖庫(kù)存創(chuàng)造高收益而使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存最小化39、 填表完成反應(yīng)性供應(yīng)鏈和有效性供應(yīng)鏈的比較。 市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈提前期供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略  答案：  市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈提前期大量投資以縮短提前期盡可能縮短提前期供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn) 速度、質(zhì)量、柔性成本、質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略采用模塊化設(shè)計(jì)，盡可能差異化績(jī)效最大化、成本最小化40、 我國(guó)供應(yīng)鏈管理面臨的問(wèn)題與對(duì)策

20、有哪些？答案：主要問(wèn)題有：（占7分）觀念問(wèn)題、標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題、貿(mào)易合作問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、信息共享問(wèn)題、人才問(wèn)題及運(yùn)作成本問(wèn)題。對(duì)策思路是：（占7分）加強(qiáng)供應(yīng)鏈啟蒙教育，轉(zhuǎn)變觀念；加快條形碼、EDI、電子商務(wù)的推廣力度；加強(qiáng)物流標(biāo)準(zhǔn)化工作；加快配送中心建設(shè)，發(fā)展第三方物流；理論界應(yīng)與企業(yè)界結(jié)合，推進(jìn)供應(yīng)鏈；加強(qiáng)人才培養(yǎng)，改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)；以零售商店的高效補(bǔ)貨為突破口，積極試點(diǎn)。41、 基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理包括哪些內(nèi)容？答案：基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容涉及以下幾個(gè)方面：1.訂單處理。通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行訂單設(shè)定和訂單狀況管理。2.生產(chǎn)組織。利用電子商務(wù)可以通過(guò)改

21、善供應(yīng)商、核心企業(yè)和客戶之間的通信來(lái)有效地降低生產(chǎn)組織的困難程度。核心企業(yè)使用電子商務(wù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)程序，與多個(gè)供應(yīng)商之間協(xié)調(diào)制定生產(chǎn)計(jì)劃。3.采購(gòu)管理。通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)，有效地實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享和信息的快速傳遞，也使核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)商變得合理化。4.配送與運(yùn)輸管理。通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)，對(duì)配送中心的發(fā)貨進(jìn)行監(jiān)視，對(duì)貨物運(yùn)至倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行跟蹤，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)配貨、補(bǔ)貨、揀貨或流通加工等作業(yè)管理，使配送的整個(gè)作業(yè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)一體化的物流管理。5.庫(kù)存管理。通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)，庫(kù)存管理者和供應(yīng)商可以追蹤現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存商品的存量情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)存儲(chǔ)物資的有效管理，及時(shí)反映進(jìn)銷存動(dòng)態(tài)，并且實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、多庫(kù)區(qū)

22、的管理。6.客戶服務(wù)。應(yīng)用電子商務(wù)系統(tǒng)，核心企業(yè)的客戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以非常方便地聯(lián)絡(luò)有關(guān)服務(wù)問(wèn)題，而核心企業(yè)則通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)接受客戶投訴，向客戶提供技術(shù)服務(wù)，互發(fā)緊急通知等。7.支付管理。通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)，與網(wǎng)上銀行緊密相連，并用電子支付方式替代原來(lái)支票支付方式，用信用卡方式替代原來(lái)的先進(jìn)支付方式，這樣既可以大大降低結(jié)算費(fèi)用，又可以加速貨款回籠，提高資金使用效率。42、 試述我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的途徑。答案：（1）建立集成化供應(yīng)鏈管理的文化理念        樹立“雙贏”思想，培養(yǎng)協(xié)作精神；樹立“以人為本”的指導(dǎo)思想；

23、樹立“敏捷虛擬企業(yè)”的觀念。（2）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴之間的相互信任和支持 當(dāng)前我國(guó)在供應(yīng)鏈協(xié)同合作上最大的問(wèn)題是信用或信譽(yù)問(wèn)題，信用是合作中最重要的基礎(chǔ)。建立長(zhǎng)久的互信關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中各企業(yè)進(jìn)行有效合作的紐帶和保證。 （3）提高條形碼、EDI、電子商務(wù)等供應(yīng)鏈管理技術(shù)的水平條碼技術(shù)、EDI技術(shù)和電子商務(wù)是供應(yīng)鏈管理的核心支撐技術(shù)，他們應(yīng)用水平的高低直接關(guān)系到供應(yīng)鏈管理的成敗。（4）積極引進(jìn)和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才國(guó)外企業(yè)中的供應(yīng)鏈經(jīng)理都相當(dāng)于CEO的位置，可見供應(yīng)鏈管理被擺在十分重要的戰(zhàn)略意義的地位。而我國(guó)目前這類人才奇缺，企業(yè)對(duì)此重視的也不多，即使有這樣的經(jīng)理也沒(méi)有足夠的權(quán)利做出決策。因此，建立一

24、直高素質(zhì)的供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍已是當(dāng)務(wù)之急。（5）建立與供應(yīng)鏈管理相配套的組織結(jié)構(gòu)需要企業(yè)組織從階梯式的金字塔形組織結(jié)構(gòu)向扁平化的組織結(jié)構(gòu)乃至小型化、以人為中心的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。                 （6）建立新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，激勵(lì)合作伙伴間的協(xié)作新的評(píng)估和激勵(lì)系統(tǒng)必須清楚地認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈中利益與風(fēng)險(xiǎn)分配的作用，正確分辨各企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈獲利過(guò)程中所做出的貢獻(xiàn)；設(shè)計(jì)和采用能反映供應(yīng)鏈商、制造商及用戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把評(píng)價(jià)的對(duì)

25、象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。四、名詞解釋43、 供應(yīng)鏈答案：生產(chǎn)及流通過(guò)程，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游及下游企業(yè)所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。44、 供應(yīng)鏈管理答案：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈管理中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。45、 牛尾效應(yīng)答案：指的是由于供應(yīng)鏈的信息流從末端向源端傳遞時(shí)，信息扭曲會(huì)逐級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息的波動(dòng)越來(lái)越大。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上如同甩動(dòng)的牛尾，因此被形象地稱為牛尾效應(yīng)。46、 供應(yīng)鏈長(zhǎng)度答案：它是當(dāng)需求增加超過(guò)庫(kù)存的安全極限時(shí)，對(duì)供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間的計(jì)量。從消費(fèi)者到供應(yīng)商的

26、前導(dǎo)時(shí)間之和成為供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度。47、 供應(yīng)鏈體積答案：它是當(dāng)需求急劇下降時(shí)，需要對(duì)供應(yīng)鏈中的存貨排除干凈的時(shí)間的計(jì)量。所有前導(dǎo)時(shí)間與持有庫(kù)存（按時(shí)間計(jì)算）之和成為供應(yīng)鏈的體積。五、案例題48、 寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量

27、增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)級(jí)地放大了。請(qǐng)問(wèn)：  （1）這種現(xiàn)象被稱之為（     ）效應(yīng)。（2）產(chǎn)生這種效應(yīng)的原因有哪些？（3）怎樣避免這種效應(yīng)？答案：（1）這種現(xiàn)象被稱之為（ 牛鞭  ）效應(yīng)。（2）在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫(kù)存水平。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象，正是供應(yīng)鏈

28、中的“牛鞭效應(yīng)”（The  Bullwhip Effect）。產(chǎn)生這種效應(yīng)的最本質(zhì)原因是合作伙伴之間的不信任，不能實(shí)現(xiàn)信息的有效共享。（3）怎樣避免這種效應(yīng)？A.避免多頭需求預(yù)測(cè)              B.加強(qiáng)庫(kù)存管理C.消除不合理的短缺博弈現(xiàn)象      D.實(shí)施渠道聯(lián)合E.充分的信息共享        

29、;        F.縮短提前期49、 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過(guò)程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM 過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問(wèn)題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫(kù)存會(huì)很快過(guò)時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問(wèn)題，IBM 和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急

30、劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助 IBM 隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對(duì)環(huán)境的破壞。結(jié)合案例分析：（1）什么是供應(yīng)鏈管理？（2）供應(yīng)鏈管理的優(yōu)點(diǎn)有哪些？答案：（1）供應(yīng)

31、鏈管理即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。（2）可以結(jié)合案例中 IBM 公司實(shí)施供應(yīng)鏈以后的情況進(jìn)行回答，也可以根據(jù)自己的體會(huì)進(jìn)行補(bǔ)充回答。50、 海爾集團(tuán)如何通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)施SCM海爾集團(tuán)通過(guò)不斷改進(jìn)電子商務(wù)解決方案，成功地將海爾的電子商務(wù)平臺(tái)擴(kuò)展到了包含客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈管理（SCM）,有效地提高了采購(gòu)效率，大大降低了供應(yīng)鏈的成本。    海爾供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)的實(shí)施和完善，可以用“一流三網(wǎng)”來(lái)概括（見下表），這充分體現(xiàn)了現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流的特征：“一流”是指以訂單信息流為中心；

32、“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。圍繞訂單信息流這一中心，海爾通過(guò)遍布全球的分支機(jī)構(gòu)整合之后的物流平臺(tái)使得供應(yīng)商、客戶、企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)這“三網(wǎng)”同時(shí)開始執(zhí)行，同步運(yùn)輸，為訂單信息流的增值提供支持。    海爾供應(yīng)鏈物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式實(shí)現(xiàn)了以下四個(gè)目標(biāo)：（1）為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按訂單采購(gòu)來(lái)的生產(chǎn)必需的物資，就是以訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，盡可能地消除呆滯物資和庫(kù)存。新的物流體系將呆滯物流降低了73。8%，倉(cāng)庫(kù)面積減少了50%，庫(kù)存資金減少了67%。&

33、#160;                            “一流三網(wǎng)”實(shí)施效果一覽表目      標(biāo)效              

34、果為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存1   采成本大幅降低；2   庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)期從30天降低到12天以下；3   呆滯物資降低了73。8%；4   倉(cāng)庫(kù)面積減少了50%；5   降低庫(kù)存資金約7億元，比以前減少了67%建立起全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)1   使原來(lái)的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家；2   由國(guó)際化大集團(tuán)組成的供應(yīng)商比例卻上升至71。3%；3   這些國(guó)際化大供應(yīng)商參與海爾的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)，為海爾的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持實(shí)現(xiàn)了

35、三個(gè)JIT(即時(shí))1   網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，即時(shí)采購(gòu)；2   根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，及時(shí)配送；3   按照B2B、B2C訂單的需求生產(chǎn)，交貨及時(shí)，中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位反應(yīng)快速及時(shí)1   采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天；2   網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%；3   降低了人工成本，提高了勞動(dòng)效率；4   提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的 （2）雙贏策略贏得全

36、球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使原來(lái)的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家，而由國(guó)際化的大集團(tuán)組成的供應(yīng)商比例卻上升至71。3%，建立起更加強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，GE、巴斯夫等一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中來(lái)。為海爾的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。（3）實(shí)現(xiàn)了三個(gè)JIT（Just In Time，意為“即時(shí)”）即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。通過(guò)海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)，貨物入庫(kù)后，物流部門可

37、根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位。實(shí)現(xiàn)JIT配送，生產(chǎn)部門按照B28、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。（4）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。在企業(yè)外部海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種

38、先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率。還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。請(qǐng)思考：1、海爾供應(yīng)鏈物流管理的主要特色是什么？2、海爾是如何朝著“零庫(kù)存”方向努力的？3、海爾是如何構(gòu)建全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的？4、海爾是如何提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率的？答案：1.一流三網(wǎng)2. 以訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，盡可能地消除呆滯物資和庫(kù)存。3. 海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，建立起更加強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期

39、。而且一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中來(lái)。為海爾的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。4. （1）為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存；（2）構(gòu)建全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；（3）實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程；（4）海爾CRM和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。51、 精益供應(yīng)鏈削減物流成本的利器隨著圣韻電子精益供應(yīng)鏈整合的第二期工程的完成，其下屬的北京、上海和馬來(lái)西亞工廠也意味著實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的雙向互動(dòng)功能：圣韻電子全球供應(yīng)商不僅可看到和自身相關(guān)的采購(gòu)看板，并可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行確認(rèn)和發(fā)運(yùn)。而在此

40、之前，供應(yīng)商只能通過(guò)相應(yīng)“密碼”每周上圣韻公司的電子看板公告牌上查看物料補(bǔ)充信息，卻不能實(shí)時(shí)做出確認(rèn)和回應(yīng)。這一轉(zhuǎn)變對(duì)于圣韻來(lái)說(shuō)，整個(gè)供應(yīng)鏈的信息流將更加暢通，與供應(yīng)商的溝通成本也會(huì)因此降低，物料的周轉(zhuǎn)和庫(kù)存的準(zhǔn)備也會(huì)更加有效。     ERP后求精益     由于圣韻電子(上海)有限公司的美國(guó)總部做出戰(zhàn)略決策，將美國(guó)本土的制造轉(zhuǎn)移到亞洲，上海工廠也承擔(dān)起更多的制造業(yè)務(wù)，因而有了實(shí)施ERP的念頭。在做了大量的內(nèi)部需求分析和對(duì)市場(chǎng)上的ERP產(chǎn)品調(diào)研，圣韻電子最終決定采用思博公司的ERP產(chǎn)品，很快進(jìn)入實(shí)施階段，并全面運(yùn)

41、行ERP。由于前期做了相當(dāng)多的鋪墊和業(yè)務(wù)流程的改造，圣韻電子的ERP實(shí)施效果相當(dāng)明顯。     但是圣韻電子并不滿足于此，而是決心投入精力做兩件事，一是對(duì)老ERP系統(tǒng)的升級(jí)，二是引入思博公司供應(yīng)鏈計(jì)劃與管理模塊方案，力求將系統(tǒng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到更廣的供應(yīng)商中去     思博公司分析道，在企業(yè)不斷完成自身的信息化的進(jìn)程中，對(duì)于各類資源的整合要求越來(lái)越高。很多順利完成內(nèi)部ERP工程的公司，對(duì)外部供應(yīng)鏈又有了進(jìn)一步的需求。這不僅是生產(chǎn)制造型企業(yè)自身的提高，同時(shí)也是對(duì)咨詢公司提出的一個(gè)重大挑戰(zhàn)：能否通過(guò)現(xiàn)代化的信息技術(shù)，整合

42、供應(yīng)鏈，突破企業(yè)和其供應(yīng)商之間的壁壘。     對(duì)圣韻電子來(lái)說(shuō)，摩托羅拉等手機(jī)制造廠商是他們最大的客戶群體，這些客戶都或多或少的對(duì)圣韻有信息化方面的要求，尤其是電子物流采購(gòu)這塊。圣韻電子稱，每周會(huì)上摩托羅拉的網(wǎng)站查看，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)他們位于德國(guó)、匈牙利、墨西哥、中國(guó)天津、杭州的工廠是否需要供貨，由此我們也想到是否可以對(duì)自己的供應(yīng)商也采用這樣的方法來(lái)做，極大地降低溝通成本     圣韻電子的想法和思博公司不謀而合。在順利完成思博ERP實(shí)施后，圣韻電子在供應(yīng)商整合方面，很自然地又一次同思博公司攜手，并由此成為思博公司精益軟件

43、Demand Stream在華的第一家用戶。圣韻電子提出的一些客戶化的要求都將在Demand Stream的實(shí)施中或是將來(lái)的升級(jí)版本中得到體現(xiàn)。     經(jīng)過(guò)前后1個(gè)月的實(shí)施和客戶化工作，圣韻電子順利進(jìn)入了Demand Stream在線測(cè)試階段，并成功地完成測(cè)試，正式上線使用，并向幾家核心供應(yīng)商試點(diǎn)開放。隨后，通過(guò)三個(gè)月的實(shí)施和改進(jìn)，圣韻電子又逐步推廣到所有供應(yīng)商的范圍。     “拉式”供應(yīng)鏈     通過(guò)信息化的跟進(jìn)，圣韻電子完成了一次供應(yīng)鏈管理的提升。圣韻電子能夠建立對(duì)

44、供應(yīng)商6周滾動(dòng)的物料需求計(jì)劃，并且由于和ERP系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫集成，能夠產(chǎn)生與企業(yè)內(nèi)部同步的ERP采購(gòu)計(jì)劃。同時(shí)，供應(yīng)商的及時(shí)送貨紀(jì)錄、供應(yīng)商合同建立及合同履行情況都一目了然，而且供應(yīng)商可隨時(shí)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)得到上述信息。這樣一來(lái)，供應(yīng)商和圣韻電子之間運(yùn)作流暢，減少了大量不必要的浪費(fèi)。更重要的是，這些都為日后圣韻電子的精益化改造做了大量鋪墊，包括內(nèi)部車間執(zhí)行和外部供應(yīng)商拉動(dòng)兩方面。     效果是明顯的，一個(gè)最顯著的例子是圣韻電子生產(chǎn)訂單周期變化。通過(guò)實(shí)施精益供應(yīng)鏈管理，以往的生產(chǎn)訂單由每周下一次，逐步過(guò)渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下兩次。這樣做的好處

45、是物流浪費(fèi)越來(lái)越少，出問(wèn)題就可以迅速查出在哪個(gè)班上的哪個(gè)訂單，控制成本效果明顯。與此同時(shí)，由于庫(kù)存的減少，圣韻電子的倉(cāng)儲(chǔ)也發(fā)生了變化，原來(lái)滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)拇髠}(cāng)庫(kù)面積不斷縮逐漸成為小倉(cāng)庫(kù)，到現(xiàn)在庫(kù)位明確物料可以追蹤的立體化倉(cāng)庫(kù)。     圣韻電子的供應(yīng)鏈管理實(shí)施內(nèi)容是循序漸進(jìn)的，這和圣韻電子一貫穩(wěn)健的風(fēng)格也是相吻合的。第一步，圣韻建立了供應(yīng)商看板公告牌，這是基于因特網(wǎng)的看板公告牌，用于直接向供應(yīng)商傳達(dá)物料補(bǔ)充信息；第二步，圣韻加強(qiáng)供應(yīng)商績(jī)效管理，將來(lái)自ERP系統(tǒng)的報(bào)告，通過(guò)因特網(wǎng)向供應(yīng)商提供實(shí)時(shí)信息；第三步圣韻將加強(qiáng)供應(yīng)商協(xié)作，使供應(yīng)商之間能夠有多種交通方式，第

46、四步是根據(jù)動(dòng)態(tài)看板信號(hào)自動(dòng)生成采購(gòu)訂單；第五步是集成數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)接收訂單，然后直接下達(dá)到ERP系統(tǒng)。     精益重在自動(dòng)化     精益制造和精益自動(dòng)要區(qū)別來(lái)看，精益制造不一定要ERP系統(tǒng)支持，但精益自動(dòng)化一定需要ERP系統(tǒng)。精益制造的模式看重的是現(xiàn)場(chǎng)管理，提升管理級(jí)別，而精益自動(dòng)化是要讓更多人受益，通過(guò)一個(gè)信息系統(tǒng)將財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)連成一體。一般來(lái)說(shuō)，精益自動(dòng)化有兩種途徑，第一種是為精益生產(chǎn)建立單獨(dú)的系統(tǒng)，第二種是從ERP系統(tǒng)中引伸出來(lái)，開發(fā)一個(gè)適應(yīng)精益制造的模塊。但是兩者都存在缺陷，前者很可能會(huì)形成一個(gè)信息孤

47、島，而后者只是對(duì)ERP的“修修補(bǔ)補(bǔ)”，未必能滿足精益的需求。     思博的Demand Stream是徹底獨(dú)立的系統(tǒng)，但是和市面上主流ERP都可以無(wú)縫結(jié)合。它是面向制造型企業(yè)的精益解決方案，尤其擅長(zhǎng)于幫助企業(yè)在市場(chǎng)需求波動(dòng)大、產(chǎn)品定制化和混合程度高、工程技術(shù)變化頻繁、資源瓶頸多、提前期長(zhǎng)、供應(yīng)鏈復(fù)雜等不太理想的環(huán)境中實(shí)施精益方案；從而為更多的企業(yè)采用精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，更有效地縮短交貨期、降低成本，提高質(zhì)量，增強(qiáng)柔性應(yīng)變能力。問(wèn)題：1、  圣韻電子的精益化主要體現(xiàn)在哪些方面？通過(guò)實(shí)施精益供應(yīng)鏈管理怎樣減少物流成本的？答案：1答：（1）圣韻

48、電子在采用思博公司的ERP產(chǎn)品后，對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，二是引入思博公司供應(yīng)鏈計(jì)劃與管理模塊方案，力求將系統(tǒng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到更廣的供應(yīng)商中去；（2）在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一次供應(yīng)鏈管理的提升，使供應(yīng)商和圣韻電子之間運(yùn)作流暢，減少了大量不必要的浪費(fèi)；（3） 精益自動(dòng)化，是要讓更多人受益，通過(guò)一個(gè)信息系統(tǒng)將財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)連成一體。有效地縮短交貨期、降低成本，提高質(zhì)量，增強(qiáng)柔性應(yīng)變能力。2答：（1）隨著圣韻電子精益供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的雙向互動(dòng)功能：圣韻電子全球供應(yīng)商不僅可看到和自身相關(guān)的采購(gòu)看板，并可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行確認(rèn)和發(fā)運(yùn)。這一實(shí)現(xiàn)對(duì)于圣韻來(lái)說(shuō)，整個(gè)供應(yīng)鏈的信息流將更加暢通，與供應(yīng)商的溝通成本

49、也會(huì)因此降低，物料的周轉(zhuǎn)和庫(kù)存的準(zhǔn)備也會(huì)更加有效。（2）通過(guò)“拉式”供應(yīng)鏈的形式，包括內(nèi)部車間執(zhí)行和外部供應(yīng)商拉動(dòng)兩方面，使中間過(guò)程大大減少，進(jìn)而降低了成本費(fèi)用，縮短了與供應(yīng)商之間的距離。（3）通過(guò)對(duì)原ERP系統(tǒng)的升級(jí)從而為更多的企業(yè)采用精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，更有效地縮短交貨期、降低成本。52、 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例去年，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨(dú)霸寶座多年的格局，同時(shí)，沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。通過(guò)對(duì)沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整

50、套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴(如供應(yīng)商等)，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購(gòu)置了幾顆衛(wèi)星來(lái)保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪給人們留下的另一個(gè)深刻印象是：它的CEO李?斯科特先生，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。對(duì)于李?斯科特的任命，在過(guò)去人們幾乎是無(wú)法想像的。通常人們會(huì)認(rèn)為，物流管理人才能夠干到企業(yè)的物流副總裁已經(jīng)到頭了，而總裁和CE

51、O，即使不是產(chǎn)生于最重要的生產(chǎn)部門，也應(yīng)該是身份顯赫的銷售或財(cái)務(wù)部門。供應(yīng)鏈變得日益重要，盡管沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，生產(chǎn)部門本來(lái)就不是它的強(qiáng)項(xiàng)，但是，透過(guò)表面的現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)某晒εc其說(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說(shuō)是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來(lái)自兩個(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)

52、別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見通過(guò)電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏參與和控

53、制生產(chǎn)的能力。也就是說(shuō)，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理(SCM)系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無(wú)從談起。供應(yīng)鏈外包好處多，不僅僅是商業(yè)企業(yè)，已經(jīng)有越來(lái)越多的其他行業(yè)的企業(yè)正在從供應(yīng)鏈管理中收獲巨大的效益，例如DELL、可口可樂(lè)、海爾等。通過(guò)IT技術(shù)構(gòu)建起的基于Internet的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，企業(yè)正在突破ERP僅僅管理企業(yè)內(nèi)部的局限性，形成以自己為主、以供應(yīng)商

54、為后盾的生產(chǎn)采購(gòu)一條龍，共同為消費(fèi)者提供更優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。那么，企業(yè)如何盡早成為全球供應(yīng)鏈體系的一員，如何快速構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)呢？沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺(jué)，且不說(shuō)沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。這是否就意味著我們只能面對(duì)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)而放棄努力呢？當(dāng)然不是。我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)整體信息化程度

55、不高的問(wèn)題，一個(gè)比較理想的解決辦法是：采用外包的供應(yīng)鏈管理“平臺(tái)”服務(wù)，即企業(yè)主要關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，而將自己不擅長(zhǎng)的IT專業(yè)技術(shù)、管理軟件、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)、維護(hù)升級(jí)等工作交給專業(yè)化的“平臺(tái)”服務(wù)供應(yīng)商去做。這樣，企業(yè)和它們的所有供應(yīng)商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺(tái)服務(wù)，對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)和技術(shù)支持等專業(yè)服務(wù)都完全交由專業(yè)化的“第三方”去做，又為企業(yè)節(jié)省了大量的人力和物力，可謂一舉多得。1、 “沃爾瑪現(xiàn)象”留給我們深刻的印象有哪些。2、 請(qǐng)總結(jié)沃爾瑪模式的內(nèi)涵。3、 沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了（         &

56、#160;         ），形成了（                      ）。答案：1. （1）是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴(如供應(yīng)商等)，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配

57、送和銷售網(wǎng)絡(luò)。    （2）是它的CEO，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至成為為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。2. 首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。3. 沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了（企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇），形成了（以

58、自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。）53、 龍巖卷煙廠是全國(guó)大型企業(yè)和全國(guó)煙草行業(yè)20家重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)之一。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷提高企業(yè)技術(shù)和管理水平，龍巖卷煙廠很早就開發(fā)了適應(yīng)本企業(yè)特色的信息系統(tǒng)，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源，提高了煙廠的整體競(jìng)爭(zhēng)力，但這些信息管理只限于企業(yè)內(nèi)部資源的管理和控制。在這種情況下，龍巖卷煙廠便將眼光放在外部資源上，借助其它企業(yè)的資源，達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。因此，龍巖卷煙廠決定實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。    龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈如下：    原料供應(yīng)商龍巖卷煙廠卷煙分銷商零售商最終用戶。供應(yīng)商

59、包括煙葉供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商等。在煙草專賣體制下，煙廠和分銷商是捆綁在一起的，為了從供應(yīng)鏈管理模式中獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，只有從供應(yīng)鏈的上游找出突破口。在香煙成本中，備件、輔料在香煙成本中占的比重大，并且市場(chǎng)完全開放，因此首先應(yīng)在備件、輔料供應(yīng)商中選擇戰(zhàn)略合作伙伴。龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以煙廠為核心，在煙廠內(nèi)部建立局域網(wǎng)。對(duì)于供應(yīng)商，根據(jù)規(guī)模大小可以對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步改造，對(duì)小規(guī)模的供應(yīng)商，只需瀏覽器訪問(wèn)煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，維護(hù)本企業(yè)在煙廠服務(wù)器存儲(chǔ)的信息，由煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)據(jù)管理。對(duì)于大規(guī)模的供應(yīng)商，可以在企業(yè)內(nèi)部建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這樣煙廠和供應(yīng)商之間通過(guò)瀏覽器相互訪問(wèn)，

60、傳遞信息。      龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要完成供應(yīng)科和供應(yīng)商之間信息的交換與控制。系統(tǒng)功能如下：    （1）庫(kù)存查詢。主要包括輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠庫(kù)存（數(shù)量、金額、周轉(zhuǎn)率等）的查詢、煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商庫(kù)存的查詢。（2）采購(gòu)控制。主要包括煙廠對(duì)采購(gòu)訂單的制定、查詢和發(fā)送；輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠采購(gòu)訂單的查詢和接收；輔料供應(yīng)商提出修改采購(gòu)訂單的請(qǐng)求；煙廠對(duì)采購(gòu)訂單的修改。    （3）生產(chǎn)計(jì)劃控制。主要包括輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠生產(chǎn)計(jì)劃的查詢；煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃的查詢；輔料供應(yīng)商提出修改煙廠生產(chǎn)計(jì)劃的

61、請(qǐng)求：煙廠提出修改輔料供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃的請(qǐng)求。（4）生產(chǎn)進(jìn)度控制。包括煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度的查詢；煙廠向輔料供應(yīng)商提出改變生產(chǎn)進(jìn)度的要求；輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠生產(chǎn)進(jìn)度的查詢;輔料供應(yīng)商向煙廠發(fā)出改變生產(chǎn)進(jìn)度的警示。（5）生產(chǎn)能力查詢。包括輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠設(shè)備的生產(chǎn)能力和人員生產(chǎn)能力的查詢；煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商設(shè)備的生產(chǎn)能力和人員生產(chǎn)能力的查詢。    （6）資金狀況查詢。主要包括輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠資產(chǎn)、負(fù)債特別是流動(dòng)資產(chǎn)（現(xiàn)金、銀行存款等）和短期負(fù)債的查詢；輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的查詢；）煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商資產(chǎn)、負(fù)債（特別是流動(dòng)資產(chǎn)和短期負(fù)債）的查詢；煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商

62、一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的查詢。（7）價(jià)格查詢。主要指煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格的查詢。   （8）質(zhì)量控制。主要包括煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量狀況的查詢和對(duì)輔料檢查結(jié)果發(fā)出警示；輔料供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量檢查狀況進(jìn)行查詢。    （9）新產(chǎn)品開發(fā)能力控制。主要包括煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品成長(zhǎng)率的查詢和警示；輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品成長(zhǎng)率的查詢。（10）系統(tǒng)維護(hù)。包含對(duì)系統(tǒng)的環(huán)境進(jìn)行定制；對(duì)操作員的操作權(quán)限進(jìn)行管理；對(duì)重要的數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)。1.請(qǐng)以圖示龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈。并指出供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)和可能的上下游合作伙伴。2.試分析供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

63、對(duì)于龍巖卷煙廠的作用。3. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的三要素是什么？答案：1.圖略。核心企業(yè)是煙廠，可能的合作伙伴主要有煙葉供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商，也包括分銷商，包括卷煙批發(fā)商、煙草專賣店、超市等。2.供應(yīng)鏈管理的開展使得龍巖卷煙廠和輔料供應(yīng)商形成一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是一種長(zhǎng)期、穩(wěn)定、雙贏的關(guān)系，所以供應(yīng)商會(huì)非常珍惜這種關(guān)系，為了不破壞這種關(guān)系，他們會(huì)保證按質(zhì)按量地完成訂單，從而保證了煙廠香煙的質(zhì)量。在系統(tǒng)中，煙廠和輔料供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期穩(wěn)定的，所以煙廠不用每次派人外出訂貨，也不用每次檢驗(yàn)采購(gòu)輔料的質(zhì)量，這樣就大大減少了采購(gòu)成本，節(jié)約了企業(yè)資金。3. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的三要素

64、是愿景、親密、效果。54、 微軟公司供應(yīng)鏈管理      電子商務(wù)條件下解決傳統(tǒng)的物流管理系統(tǒng)問(wèn)題是十分重要的。微軟公司開發(fā)的集成供應(yīng)鏈管理方案很值得借鑒。      1994年，微軟公司認(rèn)為到了重新考慮它的整個(gè)生產(chǎn)和配銷戰(zhàn)略的時(shí)候了。過(guò)去融公司一直是通過(guò)它在西雅圖的工廠和配銷設(shè)施寒實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和配銷的。由于地處西北，微軟的物流網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)松散，對(duì)客戶需求反應(yīng)很慢。，多數(shù)微軟公司的客戶都在中西部和東海岸，但配銷設(shè)施卻是在西雅圖。這就意味著微軟公司產(chǎn)品要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)較大的市場(chǎng)，這樣就

65、導(dǎo)致了庫(kù)存周轉(zhuǎn)問(wèn)題。微軟公司決定找到一個(gè)方案來(lái)節(jié)約庫(kù)存，并將產(chǎn)品快速運(yùn)往市場(chǎng)。他們意識(shí)到：可通過(guò)建立物流管理方案，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理在過(guò)去未曾實(shí)現(xiàn)的最大收益。于是，微軟公司重新安排了它的生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈，以期達(dá)到以最低的庫(kù)存投資確保客戶服務(wù)和維持生產(chǎn)效率的目標(biāo)。通過(guò)安裝一個(gè)新的需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，運(yùn)用庫(kù)存單元采集配銷中心的庫(kù)存數(shù)據(jù)，來(lái)提高生產(chǎn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。該系統(tǒng)使得公司從提出生產(chǎn)計(jì)劃到產(chǎn)品交貨的時(shí)間間隔縮短為I周。通過(guò)這種方法，公司便可按市場(chǎng)需求來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。       為了能夠達(dá)到這么短的產(chǎn)品研制周期，微軟公司將產(chǎn)品生產(chǎn)委托給與原材料供應(yīng)商有較好關(guān)系的軟件

66、生產(chǎn)承包商。結(jié)果，這個(gè)承包商可以縮短從產(chǎn)品研制到交貨的時(shí)間，在I周之內(nèi)可將貨物交至微軟公司配銷中心，而在過(guò)去要花56周。1995年初，微軟公司決定將它的配銷設(shè)施重新定位于具有較快操作速度的位于印第安那的配銷中心。該中心處理微軟公司70的產(chǎn)品的裝運(yùn)。從印第安那的配銷中心，微軟公司的產(chǎn)品可在兩天內(nèi)到達(dá)其80的市場(chǎng)，而在以前這需要710天時(shí)間。為確保印第安那配銷中心不因裝運(yùn)問(wèn)題或庫(kù)存移動(dòng)緩慢而陷入困境微軟公司在多倫多建立了一個(gè)超限中心，由第三方倉(cāng)庫(kù)公司管理，該#心可根據(jù)需要擴(kuò)大和縮小業(yè)務(wù)。作為生產(chǎn)企業(yè)，集中精力用于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅將儲(chǔ)運(yùn)、配銷外包，甚至將產(chǎn)品的生產(chǎn)也外包，通過(guò)供應(yīng)

67、鏈管理實(shí)現(xiàn)集成，微軟公司是一個(gè)十分成功的案例。      微軟公司的例子說(shuō)明，將生產(chǎn)規(guī)劃和物流管理集成是可行的。作為繼承的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一部分，物流是將原料與生產(chǎn)線結(jié)合起來(lái)的粘合劑，也是產(chǎn)品生產(chǎn)線的潤(rùn)滑劑。請(qǐng)問(wèn)： 1.微軟是如何管理其供應(yīng)鏈的？       2.供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)有何作用？答案：      1.微軟通過(guò)安裝需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，合理布置配銷中心，外包部分業(yè)務(wù)等措施，高效地管理其供應(yīng)鏈。   

68、0;  2. 供應(yīng)鏈管理可以縮短產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售時(shí)間，降低了運(yùn)營(yíng)成本，極大地提高了生產(chǎn)效率。55、 案例17寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向

69、銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)級(jí)地放大了。請(qǐng)問(wèn)：  （1）這種現(xiàn)象被稱之為（     ）效應(yīng)。（2）產(chǎn)生這種效應(yīng)的原因有哪些？（3）怎樣避免這種效應(yīng)？案例17參考答案：                          

70、0;                         （1）這種現(xiàn)象被稱之為（  ）效應(yīng)。（2）在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫(kù)存水平。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象，正是供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”（The  Bullwhip E

71、ffect）。產(chǎn)生這種效應(yīng)的最本質(zhì)原因是合作伙伴之間的不信任，不能實(shí)現(xiàn)信息的有效共享。（3）怎樣避免這種效應(yīng)？A.避免多頭需求預(yù)測(cè)              B.加強(qiáng)庫(kù)存管理C.消除不合理的短缺博弈現(xiàn)象      D.實(shí)施渠道聯(lián)合E.充分的信息共享                F.縮短提前期答案：牛56、&#