上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午技巧歸納

1、A thesis submitted toXXXin partial fulfillment of the requirementfor the degree ofMaster of Engineering試題一（15 分）閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過(guò)合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對(duì)方的意圖，因此簽訂的合同只簡(jiǎn)單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。在實(shí)施過(guò)程中，建設(shè)方提出一些新需求，對(duì)原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目組經(jīng)評(píng)估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大

2、幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對(duì)此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問(wèn)題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒(méi)有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。問(wèn)題 1（7 分）將以下空白處填寫(xiě)的恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，寫(xiě)入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(1)  在該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中_、_與_工作沒(méi)有做好。   溝通管理        &#

3、160;               配置管理                        質(zhì)量管理   范圍管理         

4、60;              績(jī)效管理                        風(fēng)險(xiǎn)管理(2) 從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少 明確的范圍說(shuō)明以及當(dāng)事人各自的權(quán)利和義務(wù) 、_項(xiàng)目變更約定與違約責(zé)任_、_驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)_的相關(guān)內(nèi)容。(

5、3)  對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)_把變更的后果告知建設(shè)方并與建設(shè)方協(xié)商_  ，以便雙方更好地履行合同。 問(wèn)題 2（4 分）將以下空白處應(yīng)填寫(xiě)恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，寫(xiě)入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。從合同變更管理的角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：(1)  合同變更的處理原則是_公平合理、雙方溝通協(xié)商一致_。(2)  變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行：   首先確定_合同變更量清單_，然后確定變更合同價(jià)款。   若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。   若合同中只有

6、類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。   若合同中沒(méi)有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由_承包人_ 提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)_監(jiān)理工程師和業(yè)主_確認(rèn)后執(zhí)行。問(wèn)題 3（4 分）為了使項(xiàng)目通過(guò)驗(yàn)收，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。通常，項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括：驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及移交已經(jīng)完成的交付成果和產(chǎn)品。對(duì)這個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該：1.      與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充合同內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；2.    

7、60; 與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問(wèn)題，而不是承建方單方拒絕；3.      科學(xué)地處理變更，無(wú)論是合同變更還是需求變更。加強(qiáng)對(duì)變更的控制，以及對(duì)變更的全程跟蹤管理；4.      加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；5.      在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問(wèn)題；6.      按系統(tǒng)測(cè)試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收

8、。試題二（15 分）閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目 A 的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對(duì) A 項(xiàng)目制定了WBS，將整個(gè)項(xiàng)目分為 10 個(gè)任務(wù)，這 10 個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。序號(hào)工作活動(dòng)預(yù) 算 費(fèi) 用（PV）（萬(wàn)元）序號(hào)工作活動(dòng)預(yù) 算 費(fèi) 用（PV）（萬(wàn)元）1任務(wù)133.5任務(wù)642任務(wù)23.55任務(wù)76.43任務(wù)32.46任務(wù)834任務(wù)458任務(wù)92.55任務(wù)54.510任務(wù)101到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其

9、他的工作都沒(méi)有開(kāi)始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為 25 萬(wàn)元。問(wèn)題 1（6 分） 請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的 PV、AC、EV（需寫(xiě)出計(jì)算過(guò)程）。問(wèn)題 2（4 分） 請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績(jī)效指數(shù) CPI 和 SPI（需寫(xiě)出公式）。問(wèn)題 3（5 分） 請(qǐng)分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。解析首先對(duì)背景【說(shuō)明】進(jìn)行分析，到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是1、2、3、4、6、7、8，根據(jù)10 個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算表可知，此時(shí)問(wèn)題 1答案：    PV 應(yīng)等于計(jì)劃完成的任務(wù)1、2、3、4、6、7、8的

10、PV之和。PV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 + 3     = 27.3 AC = 25 EV 應(yīng)等于已完成的任務(wù)1、2、3、4、6、7的PV之和EV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4     = 24.3問(wèn)題 2答案：    CPI = EV/AC= 0.972    SPI = EV/PV= 0.89問(wèn)題 3的參考答案：因CPI<1、SPI<1，該項(xiàng)目在第四個(gè)月月底時(shí)的狀態(tài)為成本有些

11、超支、進(jìn)度有點(diǎn)落后?？稍谝韵路矫娌扇〈胧┮员Ｕ享?xiàng)目的順利進(jìn)行。 在成本超支時(shí)，可以采取“進(jìn)行成本變更控制、進(jìn)行績(jī)效測(cè)量分析、采用預(yù)測(cè)技術(shù)、進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效審核、采用計(jì)算機(jī)工具、進(jìn)行偏差管理” 等一般的成本控制方法、技術(shù)與工具。對(duì)本題而言，應(yīng)著重進(jìn)行“績(jī)效測(cè)量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動(dòng)”。 在進(jìn)度落后時(shí)，可以采取“定期編制進(jìn)展報(bào)告、遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、進(jìn)行績(jī)效測(cè)量、使用項(xiàng)目管理軟件、進(jìn)行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進(jìn)行情景分析、使用進(jìn)度壓縮技術(shù)、進(jìn)行資源平衡”等一般的進(jìn)度控制方法、技術(shù)與工具。對(duì)本題而言，應(yīng)著重進(jìn)行偏差分析和使用進(jìn)度壓縮技術(shù)，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進(jìn)等技術(shù)以

12、把落后的進(jìn)度追回來(lái)。以上內(nèi)容及答題的風(fēng)格僅供參考。試題三（15 分）閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明王某是某管理平臺(tái)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期較長(zhǎng)，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月 1 次。項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中不斷遇到一些問(wèn)題，具體如下：事件 1：項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了 1 個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫(xiě)，但是此時(shí)這個(gè)模塊已基本開(kāi)發(fā)完畢，如果重新修改勢(shì)必影響下一階段的測(cè)試工作。事件 2：李工對(duì)這個(gè)

13、開(kāi)發(fā)人員開(kāi)具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開(kāi)發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問(wèn)題，而且修改代碼會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒(méi)有修改。事件 3：在對(duì)此模塊的代碼走查過(guò)程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開(kāi)發(fā)人員不得不對(duì)此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開(kāi)發(fā)階段的進(jìn)度延誤。問(wèn)題 1（5 分）請(qǐng)指出這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問(wèn)題？問(wèn)題 2（6 分）質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項(xiàng)？（從以下候選項(xiàng)中選擇，將相應(yīng)的編號(hào)寫(xiě)入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）A. 同行評(píng)審        B. 掙值分析

14、        C. 測(cè)試         D. 控制圖            E. 因果圖F. 流程圖            G. 成本效益分析 H. 甘特圖I. 帕累托圖（排列圖）    

15、;        J. 決策樹(shù)分析                       K. 波士頓矩陣圖問(wèn)題 3（4 分）作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作?解析對(duì)問(wèn)題 1而言，這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在如下問(wèn)題。1. 質(zhì)量保證一般由組織內(nèi)質(zhì)量保證部門(mén)或者類似的相關(guān)部門(mén)完成，一般由質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專

16、職人員負(fù)責(zé)質(zhì)量保證。任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員是不恰當(dāng)?shù)摹?. 質(zhì)量檢查的周期太長(zhǎng)，違背把“預(yù)防勝于事后檢查”質(zhì)量管理原則。3. 沒(méi)有制定質(zhì)量保證計(jì)劃，或質(zhì)量保證計(jì)劃不完整，例如可能沒(méi)有明確編碼所需遵守的規(guī)范，或者沒(méi)有把要遵守的編碼規(guī)范落實(shí)到人，也沒(méi)有對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行編碼規(guī)范的培訓(xùn)和考查。4. 質(zhì)量責(zé)任沒(méi)有落實(shí)到具體的人員，李工缺乏質(zhì)量保證的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威。5. 既沒(méi)有對(duì)編程人員進(jìn)行編碼技術(shù)培訓(xùn)和把關(guān)，也沒(méi)有對(duì)編程人員進(jìn)行編碼規(guī)范的培訓(xùn)，就倉(cāng)促讓其上崗編程。對(duì)問(wèn)題 2，質(zhì)量控制的工具和技術(shù)如下六項(xiàng)。A. 同行評(píng)審 C. 測(cè)試      

17、   D. 控制圖            E. 因果圖F. 流程圖I. 帕累托圖（排列圖）對(duì)問(wèn)題 3，作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，其質(zhì)量保證活動(dòng)一般可以劃分為“產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證”和“管理過(guò)程的質(zhì)量保證”兩部分。質(zhì)量保證人員在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成如下工作。1. 依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，選擇和確定質(zhì)量保證（QA）活動(dòng)，這些QA活動(dòng)是QA計(jì)劃的依據(jù)；2. 制定和維護(hù)QA計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃明確了QA活動(dòng)與整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)生命周期中各個(gè)階段的關(guān)系；3. 執(zhí)行QA計(jì)劃

18、、對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選擇與整個(gè)項(xiàng)目環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；4. 評(píng)審項(xiàng)目產(chǎn)品、工具與設(shè)施；5. QA活動(dòng)審查項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程；6. 參與技術(shù)和管理評(píng)審；7. 制訂QA報(bào)告；8. 做QA度量；9. 在項(xiàng)目各階段中組織進(jìn)行質(zhì)量檢查或抽查，階段末進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)；10.不斷完善質(zhì)量保證過(guò)程活動(dòng)中存在的不足，改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量保證過(guò)程。以上內(nèi)容及答題的風(fēng)格僅供參考。 試題四（15 分）閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無(wú)瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：(1)  本項(xiàng)目各小組組

19、長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2)  本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；(3)  項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個(gè)月以后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問(wèn)題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。問(wèn)題1 1 （4分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。問(wèn)題2 2 （6分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。問(wèn)題3 3 （5分）為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度，說(shuō)明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。解析對(duì)問(wèn)題 1而言，造成項(xiàng)目目前狀況的可能原因如下。1.  

20、;    老陸“因工作安排太忙，無(wú)瑕顧及本項(xiàng)目”，老陸沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行應(yīng)有的管理，這會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失控。2.      老陸“要求本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃”，這說(shuō)明老陸沒(méi)有制定項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，從而導(dǎo)致項(xiàng)目各項(xiàng)工作一盤(pán)散沙。3.      “本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況”，說(shuō)明老陸沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的整體、對(duì)各組的工作進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，也缺乏對(duì)項(xiàng)目的整體監(jiān)控。4.    

21、60; “項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改”，這說(shuō)明老陸缺乏整體變更管理。5.      出現(xiàn)的大量返工表明，老陸對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量缺乏有效的管理，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，進(jìn)度監(jiān)控的周期過(guò)長(zhǎng)等。對(duì)問(wèn)題 2而言，項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含如下內(nèi)容。項(xiàng)目管理計(jì)劃記述了如下內(nèi)容：1.      項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等；2.      項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

22、）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員；3.      項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案；4.      對(duì)用于完成這些過(guò)程的工具和技術(shù)的描述；5.      選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段；6.      項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)；7.      進(jìn)度計(jì)劃；8.      項(xiàng)目預(yù)算；9.  

23、0;   變更流程和變更控制委員會(huì)；10.   溝通管理計(jì)劃；11.   對(duì)于內(nèi)容、范圍和時(shí)間的關(guān)鍵管理評(píng)審，以便于確定懸留問(wèn)題和未決決策。除上述的進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算之外，項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且還可以包含一個(gè)或多個(gè)分計(jì)劃。這些分計(jì)劃包括但不限于：1.      范圍管理計(jì)劃；2.      質(zhì)量管理計(jì)劃；3.      過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃；4.   

24、;   人力資源管理計(jì)劃；5.      風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；6.      采購(gòu)管理計(jì)劃。對(duì)問(wèn)題 3而言，為了完成該項(xiàng)目，說(shuō)明老陸和公司在項(xiàng)目的整體管理上可采取如下補(bǔ)救措施。總的思路是摸清項(xiàng)目的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題以及提出建議的整體管理措施。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)：1. 讓老陸對(duì)自己的工作按輕重緩急進(jìn)行排序，必要時(shí)可減輕老陸其他事務(wù)或增加必要的人手如項(xiàng)目經(jīng)理助理。2. 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)審及監(jiān)控，對(duì)項(xiàng)目提供質(zhì)量保證，以及提供項(xiàng)目必需的資源。老陸應(yīng)該做如下工作：1. 在明確項(xiàng)目范圍、明確各組的分工

25、后，進(jìn)一步組織項(xiàng)目級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。結(jié)合項(xiàng)目的范圍、現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，制定統(tǒng)一的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃、變更管理計(jì)劃、各項(xiàng)糾正措施。2. 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行必要的變更管理，而不是一味的拒絕變更。3. 加強(qiáng)項(xiàng)目各小組間的銜接、縮短監(jiān)控周期、密切整體監(jiān)控與組織協(xié)調(diào)。4. 項(xiàng)目的質(zhì)量績(jī)效和進(jìn)度的執(zhí)行績(jī)效應(yīng)該是老陸重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容之一，老陸應(yīng)查清返工和進(jìn)度延誤的原因，并制定有效的措施予以糾正。以上內(nèi)容及答題的風(fēng)格僅供參考。試題五（15 分）閱讀下面說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。說(shuō)明有多年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的趙工被任命為某應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶要求 10個(gè)月完成項(xiàng)目。項(xiàng)目組包括開(kāi)發(fā)、測(cè)試人員共 10 人，趙工兼任配置管理員的工作。按照客戶的初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開(kāi)始對(duì)這部分需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作。在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對(duì)應(yīng)，而代碼更不知道對(duì)應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開(kāi)發(fā)人員隨手就改掉了。到了集